成本管理过程
成本过程监控管理措施
成本过程监控管理措施
成本过程监控管理措施是为了确保项目成本能够按照计划和预算进行控制和管理的一系列措施。
1. 定期进行成本监控和评估：在项目执行过程中，应定期对项目成本进行监控和评估，了解实际成本与预算成本之间的差距，并采取相应的措施进行调整。
2. 成本核算和记录：对项目成本进行详细的核算和记录，包括各项成本的来源、支出情况等，以便更好地掌握项目成本的具体情况。
3. 风险管理：在成本管理中要考虑到可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
比如，针对成本超支的风险，可以制定相应的成本节约措施。
4. 控制措施：制定相应的控制措施，包括制定成本控制指标、建立成本控制台账等，以确保项目成本在可控范围内。
5. 提前预警和报警机制：建立预警和报警机制，及时发现成本偏离情况，并采取相应的补救措施。
6. 不断改进：根据成本监控和评估的结果，及时总结经验教训，不断改进成本管理的方法和措施，提高成本管理的效率和准确性。
7. 与相关方的沟通和协调：在成本过程监控管理中，与项目团
队成员、项目经理、项目发起人等相关方进行沟通和协调，以确保各方对成本管理的目标和要求有清晰的认识和共识。
项目成本管理应遵循的程序
项目成本管理应遵循的程序项目成本管理是确保项目在预定时间、质量和范围内完成的重要环节。
为了实施有效的成本管理，项目团队应遵循一系列程序和参考内容。
以下是关于项目成本管理的程序和相关参考内容的介绍。
1. 成本估算程序：成本估算是项目成本管理的第一步。
项目团队应根据项目的范围和要求，使用一种合适的估算方法来确定项目的成本。
常见的估算方法包括类比估算、参数估算、三点估算等。
在进行成本估算时，项目团队需要收集和分析相关的数据、文档和信息，以便对项目成本进行准确的估算。
2. 成本计划程序：成本计划是项目成本管理的关键环节。
在成本计划过程中，项目团队应确定项目的成本基线和成本控制基准，并制定成本管理计划。
成本基线是指项目的预算，包括预计的成本、费用和费率。
成本控制基准是用于监测和比较实际成本与预算成本的标准，以便及时采取必要的措施进行成本控制。
成本管理计划则包括了项目的成本控制策略、成本估算方法、成本目标和指标等。
3. 成本控制程序：成本控制是项目成本管理的重要环节。
在成本控制过程中，项目团队应采取一系列措施来实施成本控制。
例如，项目团队可以定期对项目的成本进行监测和评估，及时发现成本偏差和风险，并采取相应的控制措施。
此外，项目团队还需与相关利益相关方进行沟通和协调，以确保项目的成本控制策略得到有效执行。
4. 成本变更管理程序：在项目实施过程中，由于各种原因，项目成本可能会发生变化。
为了有效管理成本变更，项目团队需要制定一套成本变更管理程序。
成本变更管理程序包括了成本变更申请的流程和审批要求，以及成本变更的评估和控制方法。
项目团队应根据项目的需要，确定合适的成本变更管理程序，并确保相关程序得到执行，以便及时应对成本变更的风险和挑战。
5. 成本报告程序：成本报告是项目成本管理的重要组成部分。
通过成本报告，项目团队可以向相关利益相关方提供项目成本的实际情况和预测情况。
成本报告可以帮助相关利益相关方了解项目的成本状况，并做出相应的决策。
成本管理各过程的输入
一、成本管理各过程的输入、输出、工具技术二、成本管理流程图三、项目成本管理概述1、成本定义：是指项目活动或其它组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或组成部分所需要资源的货币价值。
成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。
项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。
2、产品的全生命周期成本项目的费用管理绝对不单纯是项目实施建设的费用管理,而应考虑项目全寿命费用的控制和管理。
在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全寿命费用的考虑。
全寿命费用C=C1+C2C1: 设计、生产项目产品的费用（制造成本）C2: 项目产品的使用费用，包括维修、能源消耗等等。
3、成本的类型可变成本：随生产量或工作量而变。
如物料、供应品、工资等。
固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。
如设置费、租赁费等。
直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。
如差旅费、工资、项目使用的物料等。
间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。
如税金、额外福利和保卫费用等。
沉没成本：在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。
机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。
4、管理储备应急储备：未知的未知。
管理储备：已知的未知。
5、成本基准经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
现金流、成本基准和出资额6、学习曲线理论学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。
四、项目成本估算成本估算的工具和技术1.自上而下法（类比估算法）特点：上层根据其它类似项目经验，估计出项目整体成本和构成项目的子项目的成本，自上而下层层传递，直到最底层。
优点：整体估算比较准确；避免过分重视一些任务而忽视另外一些任务。
缺点：可能出现下层人员认为分到的估算不足以完成任务，却保持沉默。
2.自下而上法特点：基于WBS体系，自下而上各层根据资源需求估算成本，然后层层进行汇总，得到项目的整体成本。
工程项目过程成本管理措施
工程项目过程成本管理措施工程项目的过程成本管理是指在项目实施的各个阶段，通过有效的措施和方法，对项目过程中产生的成本进行管理和控制，以达到节约成本、提高效率的目标。
下面将介绍几种常用的工程项目过程成本管理措施。
1. 制定详细的项目预算和成本计划在项目启动阶段，应制定详细的项目预算和成本计划。
预算是对项目实施过程中所需资源和成本的估算，成本计划则是将预算分解为可控制的成本要素，明确各个阶段和活动的成本控制目标和措施。
制定项目预算和成本计划的过程中，需要考虑项目的特点、范围和资源需求，确保预算和成本计划的合理性和可行性。
2. 建立成本控制机制建立成本控制机制是保证项目过程成本管理的关键。
成本控制机制主要包括成本控制流程、成本控制人员和成本控制工具等方面。
通过建立明确的成本控制流程，确保成本控制工作的有序进行；配备专业的成本控制人员，负责成本数据的收集、分析和报告等工作；使用成本控制工具，如成本管理软件和成本控制表格等，提高成本管理的效率和准确性。
3. 进行成本估算和预测在项目实施过程中，需要进行成本估算和预测，以及时了解项目的成本情况，并采取相应的措施进行调整和优化。
成本估算是在项目启动前对项目成本进行估算，预测是在项目实施过程中根据实际情况对项目成本进行预测。
通过成本估算和预测，可以及时发现和解决成本偏差，避免成本超支和资源浪费。
4. 进行成本控制和监督成本控制和监督是工程项目过程成本管理的核心环节。
在项目实施过程中，需要定期对项目的成本进行控制和监督，及时发现和解决成本偏差。
成本控制包括成本核算、成本分析和成本调整等工作，通过对成本数据的收集和分析，及时调整项目的成本计划和预算。
成本监督是对成本控制工作的监督和评估，确保成本控制措施的有效性和可行性。
5. 加强供应链管理在工程项目过程中，供应链管理对于控制成本和提高效率非常重要。
通过加强供应链管理，可以降低材料和设备的采购成本，提高供应商的配送效率，减少项目实施的时间和成本。
成本管理流程3
2.成本核算（事中）流程第一步：准备确定成本计算对象、成本项目、成本计算期企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。
第二步：设置账户设置成本费用账户：“生产成本”“制造费用”“管理费用”“财务费用”“销售费用”“废品损失”“停工损失”第三步：进行要素费用的分配对发生的各项要素费用进行汇总——编制各种要素费用分配表——编制记账凭证——并按照凭证的用途计入有关的生产成本明细账。
对能确认某一成本计算对象耗用的直接计入费用，如直接材料、直接工资，应直接记入“生产成本——基本生产成本”账户及其有关的产品成本明细账；对于不能确认某一费用，则应按其发生的地噗或用途进行归集分配，分别记入“制造费用”、“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等综合费用账户。
第四步：进行综合费用的分配对记入“制造费用”“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，最终记入“生产成本——基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。
第五步：进行完工产品成本与在产品成本分配通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本——基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。
在没有在产品的情况下，产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本；在有在产品的情况下，就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分，从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。
第六步：计算产品的总成本和单位成本在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。
以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。
标准成本管理流程 sap
标准成本管理流程sap标准成本管理流程SAP 是一种高效的财务管理工具，它能够帮助企业进行标准成本的计算、分析、控制以及评估。
一、标准成本的制定1. 确定成本中心：首先需要确定标准成本的责任成本中心，即负责制定和维护标准成本的部门或团队。
2. 收集基础数据：收集与产品相关的直接材料、直接人工、间接费用等基础数据。
这些数据应该来自企业的生产、采购、人力资源等部门。
3. 制定标准成本：根据收集的基础数据，制定产品的标准成本。
标准成本应该包括直接材料成本、直接人工成本和间接费用成本。
4. 审批标准成本：经过财务部门审批后，标准成本将被正式发布。
二、标准成本的控制1. 输入订单数据：在SAP 系统中输入订单数据，包括产品名称、数量、交货日期等。
2. 维护物料清单：根据产品物料清单，维护每个物料的用量和价格。
3. 计算成本中心费用：根据每个成本中心的责任范围，计算每个成本中心的费用。
4. 计算标准成本：根据订单数据和物料清单，计算产品的标准成本。
5. 监控实际成本与标准成本的差异：在生产过程中，实时监控实际成本与标准成本的差异，及时发现并解决异常情况。
三、标准成本的评估与优化1. 分析成本差异原因：分析实际成本与标准成本之间的差异原因，如材料价格波动、生产效率变化等。
2. 优化生产流程：根据分析结果，优化生产流程，降低生产成本。
3. 更新标准成本：根据实际生产情况和优化措施，更新产品的标准成本。
4. 审核与批准：经过审批后，新的标准成本将被正式发布。
四、标准成本的报告与决策支持1. 生成成本报告：定期生成成本报告，包括产品标准成本、实际成本以及差异分析等内容。
2. 分析成本趋势：分析产品成本的长期趋势，为管理层提供决策支持。
3. 制定成本控制策略：根据分析结果，制定成本控制策略，如降低材料采购成本、提高生产效率等。
4. 跟踪成本控制效果：对成本控制策略的实施情况进行跟踪和评估，确保成本控制措施的有效性。
五、总结与展望通过SAP 的标准成本管理流程，企业可以实现对产品成本的精细化管理和控制。
成本管理依靠什么过程
成本管理依靠什么过程成本管理是企业管理的重要组成部分，通过对企业各项成本的统计、控制、分析和决策，有助于企业实现资源的有效分配和利用，降低成本支出，提高企业盈利能力。
那么，成本管理的过程有哪些关键环节呢？本文将重点介绍成本管理的五个重要过程。
一、成本计划成本计划是成本管理的第一步，该过程主要涉及到对企业日常运营所需要的成本进行预期分析和计划编制。
成本计划至少包括以下三个方面：1.预算计划：根据企业的经营目标和策略，对每个具体领域的成本进行预算，包括资金的来源和使用等信息。
2.支付计划：制定支出计划以及涉及到的成本分类等。
3.管理计划：制定成本管理的行为计划，包括成本管控的主要目标、任务分配、职责制定、执行路径等信息。
二、成本核算成本核算是对企业所产生的各项成本进行分类、统计、核算、分析和汇总，以便成本管理核心指标的落实，从而有助于对企业经营活动的管理和决策。
成本核算主要涉及到以下步骤：1.成本分类：将产生的成本划分成各种类别，比如生产成本、质量成本、销售成本等。
2.成本计算：对划分好的成本进行科学计算，估算出企业的总成本和单位成本等相关指标。
3.成本分析：对成本的各项分布、构成情况以及趋势进行系统分析，挖掘成本降低的潜力和提高收益的空间。
4.成本汇总：将成本数据进行自动化处理，生成成本报告，方便企业管理层和下属部门进行合理的决策和管理。
三、成本控制成本控制是企业管理中最为核心的环节之一，通过对企业活动的监管、调整和改进，最终实现对企业成本的最大化控制和降低。
成本控制涉及以下几个方面：1.成本预算控制：实时监控企业的成本预算，确保各项成本充分使用，同时控制企业成本的预算。
2.风险管理控制：对企业活动中的风险进行精细管理，避免因自然灾害、市场波动等因素导致企业成本增加。
3.行动纠偏控制：对企业活动中遇到的问题进行分析和判断，针对性开展行动和纠偏，及时消除成本带来的负面影响。
4.信息（数据）支持控制：对成本信息（数据）进行及时、有效、全面的监督和控制，保证成本指标的正确和准确。
企业成本管理的全过程控制与风险防范
企业成本管理的全过程控制与风险防范在现代商业的海洋中，企业如同航行的船只，而成本管理则是其稳定前行的重要舵手。
一个企业若能有效控制成本，就如同掌握了风向和海流，能在竞争激烈的市场中找到自己的航道。
然而，如果忽视了成本管理的重要性，那么企业就可能像是一艘没有方向的船，随时可能被巨浪吞没。
首先，让我们来探讨一下成本管理的全过程控制。
这个过程可以被比喻为一条河流，从源头到入海口，每一个环节都至关重要。
在源头，即预算制定阶段，企业需要像一位精明的园丁，精心规划每一分钱的使用，确保资金流向最有效的地方。
在执行阶段，企业则要像一位严格的会计师，对每一笔支出进行审查，确保不超出预算。
而在最后的评估阶段，企业则需要像一位公正的法官，对整个成本管理过程进行回顾和评价，以便在未来做出更好的决策。
然而，即使有了全过程的控制，风险仍然无处不在。
这些风险就像是隐藏在海面下的暗礁，一不小心就会让企业这艘船触礁沉没。
因此，企业必须建立一套完善的风险防范机制，就像是在船上安装了最先进的雷达系统，能够及时发现并避开这些潜在的危险。
具体来说，企业可以从以下几个方面来加强风险防范：首先，建立健全的内部控制系统，确保每一项决策都有据可依，有章可循。
其次，定期进行风险评估，就像是给船只做体检，及时发现并解决潜在的问题。
再次，加强员工的风险意识培训，让每一个员工都能成为风险管理的第一道防线。
最后，建立应急预案，一旦发生不可预见的事件，能够迅速响应，最大程度地减少损失。
在这个过程中，企业还需要借助一些形容词来评价和调整自己的策略。
例如，当发现某个部门的成本过高时，可以用“浪费”来形容；而当某个部门成功地降低了成本时，则可以用“高效”来表扬。
通过这样的评价，可以激励员工更加努力地工作，同时也能让管理层更加清晰地看到问题的所在。
综上所述，企业成本管理的全过程控制与风险防范是一项复杂而又重要的任务。
它需要企业像一位经验丰富的船长一样，既要掌握好舵轮，又要时刻警惕海面上的风险。
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成本管理过程
成本管理过程
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。
然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。
同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。
要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。
进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。
因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。
参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。
企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。
为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。
成本由以下三个方面组成的：
(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；
(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；
(3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。
产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。
所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：2005第2.5.2条）。
注：“在成本方面的指挥和控制活动”，通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。
对于成本管理可以从以下方面去理解：
——管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动；
——不实施活动，就称不上管理；
——指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；
——在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等；
——组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。
如：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。
“组织”是这些单位的总称；
——成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；
——对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。
成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。
组织在实施成本管理过程中主要应考虑到：
——不违反法律法规；
——不影响顾客满意；
——不侵害员工利益（法定的）；
——不影响技术进步；
——不影响产品质量。
1、国外战略成本管理的发展概况
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯•西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。
后来，美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。
美国管理会计学者杰克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（indarajan）等人在迈克尔•波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
"1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。
该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。
1998年，英国教授罗宾•库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。
20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。
这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
2、国内战略成本管理研究应用动向
烽火猎聘认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。
随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。
但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实
证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。
而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。
造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。