华润连锁超市目标与绩效考核
华润集团绩效考核方案
华润集团绩效考核方案
华润集团绩效考核方案如下：
一、绩效目标设定：
1. 公司整体绩效目标：确保公司稳定、可持续发展，实现经营利润的增长。
2. 部门/岗位绩效目标：根据各部门/岗位职责和业务重点，确定具体的绩效目标。
二、绩效指标：
1. 公司整体绩效指标：
- 营业利润增长率
- 资产回报率
- 市场份额增长率
- 客户满意度
- 员工满意度等
2. 部门/岗位绩效指标：
- 业务销售额
- 生产效率
- 客户服务质量
- 项目完成情况
- 团队合作等
三、考核方式：
1. 年度绩效考核：根据年度绩效指标，对各部门和员工进行考核，评估其绩效表现。
2. 季度/半年绩效考核：定期对各部门和员工进行中期绩效评估，及时发现问题和调整措施。
3. 个别绩效考核：对重要岗位或关键员工进行重点关注，定期进行绩效评估，给予个别关注和激励。
四、考核评定：
1. 考核评分：根据绩效指标的达成情况，对各部门和员工进行评分，确保评分公正公平。
2. 绩效等级：根据绩效评分，将员工划分为不同的绩效等级，用于激励和晋升。
3. 绩效奖励：对绩效优秀的员工进行奖励，包括薪资调整、晋升、奖金等形式。
五、监督与改进：
1. 监督机制：建立绩效考核监督机制，确保评估过程公正，对不正当行为进行纠正和惩罚。
2. 绩效改进：根据绩效考核结果，及时进行分析和反馈，制定改进计划，提高绩效水平。
以上为华润集团绩效考核方案的一般框架，具体实施可根据公司的需求和实际情况进行调整和完善。
目标与绩效管理(华润超市专题培训课程)
持续的绩效沟通与反馈
沟通方式灵活
沟通内容全面
绩效沟通与反馈应根据实际情况灵活运用 面谈、会议、书面报告等多种方式。
绩效沟通与反馈应涵盖目标设定、工作进 展、问题解决、能力提升等方面，以便全 面了解员工的绩效表现和需求。
沟通频率适度
01
02
03
目标导向
明确的目标能够引导员工 关注工作重点，集中精力 完成任务，从而提高工作 效率和绩效。
目标分解与执行
将大目标分解为小目标， 有利于员工分阶段完成工 作，提高工作质量和绩效。
目标实现与奖励
当员工实现目标时，适当 的奖励能够激励他们继续 努力，提高后续绩效。
绩效对目标的反馈作用
绩效评估与目标调整
华润超市的绩效考核体系设计案例
考核标准
华润超市的绩效考核体系以目标完成情况为主要考核标准，同时结合员工的工作 态度、团队协作能力等多方面进行综合评价。
考核周期
绩效考核分为季度考核和年度考核，通过不同周期的考核，及时发现问题并进行 调整，确保整体绩效的持续改进。
华润超市的持续改进实践案例
数据分析
华润超市通过对销售数据、客户反馈 和市场趋势进行深入分析，找出存在 的问题和改进空间，为持续改进提供 依据。
目标设定与员工绩效
目标与员工激励
明确、可衡量、可达成、相关和时限 的目标有助于员工更好地理解工作要 求，从而提高绩效。
合理的目标设置能够激发员工的积极 性和工作动力，从而提高个人和团队 的绩效。
目标与组织战略
组织目标和绩效之间存在密切关联， 组织通过实现目标来推动战略落地， 进而实现长期发展。
目标对绩效的驱动作用
华润超市—目标与绩效管理90页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
华润超市绩效管理规定
目录第一部分：绩效管理规定（一）目的（二）绩效评估原则（三）适用范围、评估类型及时间（四）绩效管理规定（五）附则第二部分：绩效管理流程绩效管理流程图第三部分：附件１、绩效评估表（１）职能部室人员绩效评估表（２）配送中心人员绩效评估表（３）门店人员绩效评估表２、转正评估表３、项目评估表４、门店员工绩效工资比例第一部分：绩效管理规定（一）目的１、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；２、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；３、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；４、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；５、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二）绩效评估原则１、客观公正：各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
２、公平：对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
３、双向沟通：向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
４、认真负责：评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
５、尊重差异：评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
６、尊重及保密：尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、年/半年/季/月度绩效评估：1) 年度评估职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2) 半年度评估门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3) 季度评估综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4) 月度评估标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
华润万家报表分析与绩效考核
• 许多超市采购总部在月底做出A类商品排行表， 多数采购及门店却置之不理，因为这只是马后炮 事后诸葛亮，缺乏实际指导功能。应事先引进规 划预告式月度A类商品分类表
• 主要内容： 参照上年\今年上月\下月A类商品考虑客层\市场\ 竞争变化。作用——经营资源对A类的倾斜以达 到最大效率。下月采购\门店\财务\配送中心倾斜 支持的主要内容。
2021/7/13
华润万家报表分析与绩效考核
18
1.3 商品单品管理与绩效考核
——库存天数
库存天数— 畅滞销商品
• 采取以中小分类周转天数为核心得滞销商品评估 淘汰体系，以周为基础单位进行删改与调整。
• 采购经理\主管\卖场主管\供应商应随时检核，而 不是月\季度才发觉
• 例：洗发水小分类的周转天数为9天，如果百年润 发450ml滋润洗发水周转天数是16天，则是滞销商 品应考虑如何提升销售,否则清除。
2021/7/13
华润万家报表分析与绩效考核
12
练习：
2、蔬果课6月份的销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为 20万元，毛利率为4%；休闲食品课6月份的销售成本金额为 280万元，平均库存成本金额为250万元，毛利率为13%；请运 用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。
2021/7/13
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1.3 商品单品管理与绩效考核
——库存天数
库存天数— 库存控制
• 卖场库存的控制是商品周转管理的核心，整体库 存应是什么水平？各部门\组\大中小分类的合理库 存标准是多少呢？
• 设定卖场库存整体平均天数指标（一般为28天左 右，并分解到各部门\组\大中小分类。经常对照本
部门的库存天数是否合理，对照平均付款天数是 否合适，并根据企业阶段\资金情况\发展战略作适
连锁超市营运绩效指标(KPI)体系及考核评估
连锁超市营运绩效指标（KPI）体系及考核评估1 范围本标准规定了连锁超市企业营运关键绩效指标体系和考核评估流程，规定了营运关键绩效指标的主要内容和计算方法。
本标准适用于连锁经营的超市企业。
大型超市、便利店、仓储会员店等其他业态也可参照使用。
2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
SB/T 10465-2008 连锁经营术语3 术语和定义SB/T 10465-2008界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
为了便于使用，以下重复列出了SB/T 10465-2008中的某些术语和定义。
3.1关键绩效指标 key performance indicator（KPI）通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3.2销售成本 sale cost销售商品的所有费用总和。
[SB/T 10465-2008,定义7.5]3.3费用 expense在经营管理过程中发生的各项费用。
[SB/T 10465-2008,定义7.6]3.4平均存货 average stock库存中，期初存货量与期末存货量的平均值。
3.5单品 stock keeping unit (SKU)商品的最小分类单位。
[SB/T 10465-2008,定义8.1.1]3.6损耗 shrinkage由于雇员偷窃、顾客偷窃、损坏等引起的商品账面金额与实际盘存金额的差。
[SB/T 10465-2008,定义8.5.1]3.7销售面积 sale floor展示产品和服务以及进行销售活动的区域。
[SB/T 10465-2008,定义7.15]4 制定指标体系的基本原则4.1 具体性设计和选择应与连锁超市经营的各个环节紧密结合，应做到全面而具体。
4.2 可度性各个绩效指标应分解量化，形成以数据为基础的真实的考核标准。
目标与绩效管理(华润超市专题培训课程)
•行为的改变：20%；
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导的行动：20%；
•企业的作用：80%；
•顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
•个人的利益：20%。
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目标与绩效管理(华润超市专题培训
•32
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
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目标与绩效管理(华润超市专题培训 课程)
HR系统与企业实战（案例）
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绩效评估与绩效管理
l 不能将绩效评估等同于绩效管理； l 绩效评估只是绩效管理的一部分； l 只做评估而忽略其他环节—失败！ 关键词： l 绩效评估不等于绩效管理！
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目标与绩效管理(华润超市专题培训 课程)
绩效管理是什么
l 绩效管理是一个持续的交流过程； l 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； l 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
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目标与绩效管理(华润超市专题培训 课程)
21世纪管理者必须具备的素质
l “前瞻性”的判断能力; l 领导“团队”的能力； l 推动“项目”的能力； l 有效“授权”的能力； l 360度“沟通”的能力； l 解决“问题”的能力。
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目标与绩效管理(华润超市专题培训 课程)
管理变革的认同错位
l 决策层感受到市场的变化；
02组报告书华润万家绩效考核
中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：华润万家绩效考核组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师：陈红2013-2014 年度第二学期目录1 华润万家背景分析 (1)1.1 华润万家企业简介 (1)1.2 企业文化 (1)2 华润万家战略目标与人力资源管理目标 (2)3 华润万家绩效管理设计原则、目的及思路 (3)3.1 设计原则 (3)3.2 设计目的 (3)3.3 设计思路 (4)3.4 华润万家组织结构 (4)4 绩效管理的流程（时序性） (6)5 华润万家(广州店)绩效考核指标体系设计 (6)5.1 门店总经理绩效考核指标体系 (6)5.2 休闲食品区经理绩效考核 (9)5.3 华润万家门店普通销售员 (10)6 总结 (11)1 华润万家背景分析1.1 华润万家企业简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润万家秉承“以大卖场为主力业态，依托根据地驱动多业态、全渠道扩张；通过均好运营及高效增长，成为行业领导者”的发展战略，以持续改善大众生活品质为己任，引领时尚、健康的生活方式。
多种业态优势互补，以客户需求为导向，为消费者提供高品质的商品与服务。
截止目前，华润万家已进入全国32个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。
2013年全国自营门店实现销售924亿元，自营门店总数达到3835家，员工人数超过20万人。
华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
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二、绩效考核方法评估
绩效考核评级法
优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为易于使用、忘记为什么要做这项工作； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。 关键词： 过多注重表格：很可能将事情干得更糟！ 最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！
绩效管理与持续沟通
创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因； 请员工提出进行沟通的有效办法； 沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备； 持续沟通是动态过程。不同需要选择不同方法。 回答下面两个问题： 我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？ 员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？
绩效管理的实用性准则
越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少官僚程序； 越节省时间越好； 它需要最大限度的愉快； 或者是尽量减少不愉快。 它应满足员工和组织的需要； 如大家认为浪费时间，它就可能无效。
绩效管理同企业的关联
公司战略计划和发展方向； 公司年度计划和目标； 工资、奖金和福利； 各级员工的升降调离； 人力资源开发计划； 财务计划的预算过程。
企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展； 企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加； 企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！
HR系统的作用力
构筑共同的愿境——企业的引导力； 健全管理的体系——企业的推动力； 创造纳新的环境——企业的吸引力； 建立吐故的机制——企业的优化力； 形成学习型团队——企业的源动力 。 关键词： 渗透企业目标、建立管理回路； 倡导团队学习、构筑共同愿境！
“目标”与“任务”
什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 什么是“计划”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
销售房屋： 业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看，公司团队精神和凝聚力下降。
目标和标准考核法
在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标和标准达成一致； 经理和员工对目标和标准进行检查； 确定员工是否达到了目标。 在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是为了评价； 要讨论哪些绩效没有达到目标； 诊断存在的问题、提出解决的建议。 关键词： 最好的评价绩效法：目标和标准衡量法！
绩效管理的持续性
绩效管理是沟通和合作的方法； 绩效管理不是表格或强制员工的方法； 绩效管理是一个贯穿全年的持续过程； 绩效评价是绩效管理的一小部分； 绩效管理是为了防止和解决问题； 绩效管理不是为了惩罚和责备； 绩效管理以“不惊讶”为目标。
三、目标绩效管理系统
企业年度目标考核常模
目标与绩效管理
（华润超市专题培训课程）
拥有庞大的管理资料库
企业导入HR系统 的难点和问题
几个关于HR系统的问题
为什么： 中国很多企业导入《人力资源
管理系统》往往是“成效甚 微”？ 为什么： 中国很多企业导入《绩效考核 系统》往往也总是“事与愿 违”？
管理系统的意识基础
评级法与目标标准评价法对比实例
评级法：
销售能力评估
很差 较差 一般
尚好 很好
大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！
即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。
目标标准评价法：
目标：销售收入提高10%。
标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能 实现目标。
使用目标和标准，评估过程就简单了；
销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。
规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识？ 危 机意识？
管理变革的认同错位
决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的必须。 问题： 企业中、基层是否有相同的感受？ 关键词： 层次不同、角度不同、感受也不同！
企业不同层级的关注点
现代企业管理的重心
教导（领导）——学习、人力资源； 团队（理解）——均衡、共同的愿景； 创新（经验）——应变、危机管理； 绩效（公平）——测评、考核； 能力（资格）——甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。
以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
目标和标准评考核法优点
容易将个人和团队目标联系起来； 减少绩效评价双方意见分歧的可能； 使员工和经理在一条船上（不同评级和
排名法） 对评价结果具法律保护作用。
目标和标准考核法缺点
需要比评级和排名法花费更多的时间； 经理和员工需具备制定目标和标准的技能； 以保证这些目标和标准有意义且可以度量； 同评级和排名法相比要做更多的文字工作。
HR系统与“回路管理”
道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！
HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 关键词： •管理不能违反原则！
自己的目标
关键词： •管理不能违反人性！
公司的目标 团队的目标
各级管理者工作侧重
企业高层： A、发展规划；B、结果检验； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： 正本清源、克服管理错位！
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
绩效计划中经理的作用
制定计划时经理的作用就是同员工一起决策； 经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急； 经理必须帮助员工共同制定目标和标准； 必须要有将口头协议制成文档的过程； 由员工完成计划的最终稿双方在上面签字； 如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。
绩效管理与员工
员工也需要了解绩效管理； 如果不了解他们将不会合作； 向员工阐述绩效管理的步骤和益处。 绩效管理是： 经理与员工就工作职责和工作绩效持续
绩效考核排名法
评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！
排名法使用问题实例
客户忠诚度
20：50：30 30：60：10
什么是《目标管理》？
以公司的商业目标和实现过程为已任； 公司的愿景，战略化为组织的同一目标； 组织的各个功能（部门）对组织目标认同； 个人和部门的目标是公司总目标的分解； 公司对绩效考核，而非其它标准，评价个人； 按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。
什么是公司的《绩效目标》
根据公司愿景、战略、使命的导向； 公司的市场占有率、拓展速度； 公司的客户满意度； 公司的资产增值、股东回报、利润； 公司的营业规模、组织能力、竞争优势； 公司的高效营运、生产效率； 公司的员工满意度。
考核指标 2000年指标 2001年指标
公司总人数(人） 5000
6000
备注
本科以上学历者 部门数量（人） 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 人均产值（万元）
30% 12 8：1：1 12 24
生产销售能比 毛利率 纯利率 生产成本总费用比 工资总费用比 固定资产折旧 管理费用比 广告费用比
10: 8 30% 10% 40% 30% 10% 5%
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导的行动：20%；
•企业的作用：80%；
•顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
•个人的利益：20%。
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一、目标绩效管理概述
以往企业管理的重心
领导——服从命令； 理解——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
绩效评估与绩效管理
不能将绩效评估等同于绩效管理； 绩效评估只是绩效管理的一部分； 只做评估而忽略其他环节—失败！ 关键词： 绩效评估不等于绩效管理！
绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
5%
35% 10 8：0.5:1.5
20 33
10: 9 35% 15% 35% 25% 15% 4% 4%
深圳市98年优秀企业标准为 70万元
科研总费用比 员工满意度 人员流失率
同类产品信誉排名
10% 80% 10% 全国第五位
15% 85% 8% 全国第三位
以专业顾问公司的调查为依据 其中计划内占流失率的25% 以行业协会公布的排名为依据
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。