华润连锁超市目标与绩效考核
华润集团绩效考核方案
华润集团绩效考核方案
华润集团绩效考核方案如下：
一、绩效目标设定：
1. 公司整体绩效目标：确保公司稳定、可持续发展，实现经营利润的增长。
2. 部门/岗位绩效目标：根据各部门/岗位职责和业务重点，确定具体的绩效目标。
二、绩效指标：
1. 公司整体绩效指标：
- 营业利润增长率
- 资产回报率
- 市场份额增长率
- 客户满意度
- 员工满意度等
2. 部门/岗位绩效指标：
- 业务销售额
- 生产效率
- 客户服务质量
- 项目完成情况
- 团队合作等
三、考核方式：
1. 年度绩效考核：根据年度绩效指标，对各部门和员工进行考核，评估其绩效表现。
2. 季度/半年绩效考核：定期对各部门和员工进行中期绩效评估，及时发现问题和调整措施。
3. 个别绩效考核：对重要岗位或关键员工进行重点关注，定期进行绩效评估，给予个别关注和激励。
四、考核评定：
1. 考核评分：根据绩效指标的达成情况，对各部门和员工进行评分，确保评分公正公平。
2. 绩效等级：根据绩效评分，将员工划分为不同的绩效等级，用于激励和晋升。
3. 绩效奖励：对绩效优秀的员工进行奖励，包括薪资调整、晋升、奖金等形式。
五、监督与改进：
1. 监督机制：建立绩效考核监督机制，确保评估过程公正，对不正当行为进行纠正和惩罚。
2. 绩效改进：根据绩效考核结果，及时进行分析和反馈，制定改进计划，提高绩效水平。
以上为华润集团绩效考核方案的一般框架，具体实施可根据公司的需求和实际情况进行调整和完善。
目标与绩效管理(华润超市专题培训课程)
持续的绩效沟通与反馈
沟通方式灵活
沟通内容全面
绩效沟通与反馈应根据实际情况灵活运用 面谈、会议、书面报告等多种方式。
绩效沟通与反馈应涵盖目标设定、工作进 展、问题解决、能力提升等方面，以便全 面了解员工的绩效表现和需求。
沟通频率适度
01
02
03
目标导向
明确的目标能够引导员工 关注工作重点，集中精力 完成任务，从而提高工作 效率和绩效。
目标分解与执行
将大目标分解为小目标， 有利于员工分阶段完成工 作，提高工作质量和绩效。
目标实现与奖励
当员工实现目标时，适当 的奖励能够激励他们继续 努力，提高后续绩效。
绩效对目标的反馈作用
绩效评估与目标调整
华润超市的绩效考核体系设计案例
考核标准
华润超市的绩效考核体系以目标完成情况为主要考核标准，同时结合员工的工作 态度、团队协作能力等多方面进行综合评价。
考核周期
绩效考核分为季度考核和年度考核，通过不同周期的考核，及时发现问题并进行 调整，确保整体绩效的持续改进。
华润超市的持续改进实践案例
数据分析
华润超市通过对销售数据、客户反馈 和市场趋势进行深入分析，找出存在 的问题和改进空间，为持续改进提供 依据。
目标设定与员工绩效
目标与员工激励
明确、可衡量、可达成、相关和时限 的目标有助于员工更好地理解工作要 求，从而提高绩效。
合理的目标设置能够激发员工的积极 性和工作动力，从而提高个人和团队 的绩效。
目标与组织战略
组织目标和绩效之间存在密切关联， 组织通过实现目标来推动战略落地， 进而实现长期发展。
目标对绩效的驱动作用
华润超市—目标与绩效管理90页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
华润超市绩效管理规定
目录第一部分：绩效管理规定（一）目的（二）绩效评估原则（三）适用范围、评估类型及时间（四）绩效管理规定（五）附则第二部分：绩效管理流程绩效管理流程图第三部分：附件１、绩效评估表（１）职能部室人员绩效评估表（２）配送中心人员绩效评估表（３）门店人员绩效评估表２、转正评估表３、项目评估表４、门店员工绩效工资比例第一部分：绩效管理规定（一）目的１、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；２、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；３、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；４、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；５、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二）绩效评估原则１、客观公正：各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
２、公平：对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
３、双向沟通：向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
４、认真负责：评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
５、尊重差异：评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
６、尊重及保密：尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、年/半年/季/月度绩效评估：1) 年度评估职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2) 半年度评估门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3) 季度评估综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4) 月度评估标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
华润万家报表分析与绩效考核
• 许多超市采购总部在月底做出A类商品排行表， 多数采购及门店却置之不理，因为这只是马后炮 事后诸葛亮，缺乏实际指导功能。应事先引进规 划预告式月度A类商品分类表
• 主要内容： 参照上年\今年上月\下月A类商品考虑客层\市场\ 竞争变化。作用——经营资源对A类的倾斜以达 到最大效率。下月采购\门店\财务\配送中心倾斜 支持的主要内容。
2021/7/13
华润万家报表分析与绩效考核
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1.3 商品单品管理与绩效考核
——库存天数
库存天数— 畅滞销商品
• 采取以中小分类周转天数为核心得滞销商品评估 淘汰体系，以周为基础单位进行删改与调整。
• 采购经理\主管\卖场主管\供应商应随时检核，而 不是月\季度才发觉
• 例：洗发水小分类的周转天数为9天，如果百年润 发450ml滋润洗发水周转天数是16天，则是滞销商 品应考虑如何提升销售,否则清除。
2021/7/13
华润万家报表分析与绩效考核
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练习：
2、蔬果课6月份的销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为 20万元，毛利率为4%；休闲食品课6月份的销售成本金额为 280万元，平均库存成本金额为250万元，毛利率为13%；请运 用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。
2021/7/13
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1.3 商品单品管理与绩效考核
——库存天数
库存天数— 库存控制
• 卖场库存的控制是商品周转管理的核心，整体库 存应是什么水平？各部门\组\大中小分类的合理库 存标准是多少呢？
• 设定卖场库存整体平均天数指标（一般为28天左 右，并分解到各部门\组\大中小分类。经常对照本
部门的库存天数是否合理，对照平均付款天数是 否合适，并根据企业阶段\资金情况\发展战略作适
目标与绩效管理(华润超市专题培训课程)
•行为的改变：20%；
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导的行动：20%；
•企业的作用：80%；
•顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
•个人的利益：20%。
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目标与绩效管理(华润超市专题培训
•32
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
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目标与绩效管理(华润超市专题培训 课程)
HR系统与企业实战（案例）
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绩效评估与绩效管理
l 不能将绩效评估等同于绩效管理； l 绩效评估只是绩效管理的一部分； l 只做评估而忽略其他环节—失败！ 关键词： l 绩效评估不等于绩效管理！
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目标与绩效管理(华润超市专题培训 课程)
绩效管理是什么
l 绩效管理是一个持续的交流过程； l 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； l 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
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目标与绩效管理(华润超市专题培训 课程)
21世纪管理者必须具备的素质
l “前瞻性”的判断能力; l 领导“团队”的能力； l 推动“项目”的能力； l 有效“授权”的能力； l 360度“沟通”的能力； l 解决“问题”的能力。
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目标与绩效管理(华润超市专题培训 课程)
管理变革的认同错位
l 决策层感受到市场的变化；
02组报告书华润万家绩效考核
中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：华润万家绩效考核组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师：陈红2013-2014 年度第二学期目录1 华润万家背景分析 (1)1.1 华润万家企业简介 (1)1.2 企业文化 (1)2 华润万家战略目标与人力资源管理目标 (2)3 华润万家绩效管理设计原则、目的及思路 (3)3.1 设计原则 (3)3.2 设计目的 (3)3.3 设计思路 (4)3.4 华润万家组织结构 (4)4 绩效管理的流程（时序性） (6)5 华润万家(广州店)绩效考核指标体系设计 (6)5.1 门店总经理绩效考核指标体系 (6)5.2 休闲食品区经理绩效考核 (9)5.3 华润万家门店普通销售员 (10)6 总结 (11)1 华润万家背景分析1.1 华润万家企业简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润万家秉承“以大卖场为主力业态，依托根据地驱动多业态、全渠道扩张；通过均好运营及高效增长，成为行业领导者”的发展战略，以持续改善大众生活品质为己任，引领时尚、健康的生活方式。
多种业态优势互补，以客户需求为导向，为消费者提供高品质的商品与服务。
截止目前，华润万家已进入全国32个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。
2013年全国自营门店实现销售924亿元，自营门店总数达到3835家，员工人数超过20万人。
华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
【经营管理】目标与绩效管理(华润)共90页
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
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【经营管理】目标与绩效管理(华润）
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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“目标”与“任务”
什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 什么是“计划”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
HR系统与“回路管理”
道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！
HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 关键词： •管理不能违反原则！
自己的目标
关键词： •管理不能违反人性！
公司的目标 团队的目标
各级管理者工作侧重
企业高层： A、发展规划；B、结果检验； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： 正本清源、克服管理错位！
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导的行动：20%；
•企业的作用：80%；
•顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
•个人的利益：20%。
32
一、目标绩效管理概述
以往企业管理的重心
领导——服从命令； 理解——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
绩效评估与绩效管理
不能将绩效评估等同于绩效管理； 绩效评估只是绩效管理的一部分； 只做评估而忽略其他环节—失败！ 关键词： 绩效评估不等于绩效管理！
绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展； 企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加； 企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！
HR系统的作用力
构筑共同的愿境——企业的引导力； 健全管理的体系——企业的推动力； 创造纳新的环境——企业的吸引力； 建立吐故的机制——企业的优化力； 形成学习型团队——企业的源动力 。 关键词： 渗透企业目标、建立管理回路； 倡导团队学习、构筑共同愿境！
目标与绩效管理
（华润超市专题培训课程）
拥有庞大的管理资料库
企业导入HR系统 的难点和问题
几个关于HR系统的问题
为什么： 中国很多企业导入《人力资源
管理系统》往往是“成效甚 微”？ 为什么： 中国很多企业导入《绩效考核 系统》往往也总是“事与愿 违”？
管理系统的意识基础
规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识？ 危 机意识？
管理变革的认同错位
决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的必须。 问题： 企业中、基层是否有相同的感受？ 关键词： 层次不同、角度不同、感受也不同！
企业不同层级的关注点
HR系统与企业实战（案例）
集团
研发
人力资源 财务
战略定位
品控
销售
生产 市场
咨询顾问公司能力判断
具业务专业的能力（权重20%）； 有项目推动的能力（权重30%）； 与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： 重专业、轻推动、欠沟通——失败！
HR系统导入成功要素
•观念的改变：80%；
•行为的改变：20%；
现代管理者工作侧重
1、
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
现代企业管理的重心
教导（领导）——学习、人力资源； 团队（理解）——均衡、共同的愿景； 创新（经验）——应变、危机管理； 绩效（公平）——测评、考核； 能力（资格）——甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。
以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
目标绩效管理的效益
哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用 目标绩效管理的公司，比起没有采取目 标绩效管理的公司，具有较高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市 值。
绩效管理成功的要素