联合生意计划宝洁电商物流后勤供应链
宝洁__供应链管理__物流管理
宝洁摘要:宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。
由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。
以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。
关键词：供应链、业务单元(GBU ）、采购池(Spend Pool)、联合团队、协作、联盟一、背景简介宝洁公司，始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。
公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
宗旨、价值观提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。
令员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
员工始终是公司最为宝贵的财富。
二、供应链运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU, Global Business Unit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。
其他采购组也是五脏俱全。
2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购家庭用品采购组 OEM 采购 原材料采购 包装采购健康用品采购组护发用品采购组物流采购组包装采购OEM 采购原材料采购包装采购OEM 采购原材料采购全球采购副总裁大中华区采购组北美区采购组欧洲区采购组…………池负责某一类的技术。
比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。
采用采购池模式,重整采购资源和供应商资源，消除重叠。
加强采购专业化，更利于为创造价值。
宝洁公司--供应链管理分析
董事长兼CEO：大卫•泰勒 员工数：110000人
美国五百强：第36位 核心业务：生活用品
定位：中高档市场 经营范围：化学日用品 公司口号：亲近生活，美化生活 公司目标：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌 和服务
宝洁供应链结构
宝洁 宝洁
分销商
零销售
最初采用分销模式
分销商
零销售
消费者 消费者
4.充分地利用供应链机制。
目录
1.宝洁公司简介 2.宝洁的供应链结构
3.宝洁的物流管理 4.宝洁的库存管理
5.宝洁的供应链模式 6.宝洁供应链的优缺点及 建议
宝洁公司
公司名称：宝洁（Procter&Gamble） 成立时间：1837年 总部地点：美利坚合众国俄亥俄州 公司性质：外商独资 辛辛那提
宝洁供应链的缺点
1.公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消 费者的需求；
2.竞争公司的壮大，多元化发展，提前占领了 低端消费者市场；
3.危机公关意识不足，导致公司形象受损；
4.部分产品定位高，与消费者有距离感。
建议
1.进行详细的市场调查，收集消费者的需求信 息，抓住现有消费者，避免更多客户源的流失；
····
宝洁的物流管理——配送方式
1.免费送货到户：所订货品直接由专业配 送公司送达订货人家中。
2.采用第三方物流服务：宝洁与宝供进行 合作，宝供采用受过专门统一培训的员工 进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供 门到门的“一条龙”服务，将其产品快速、 准确、及时地送到全ຫໍສະໝຸດ 各地的销售网点。宝洁的库存管理
2.信息技术的使用：宝洁公司注重信息技术的投资， 并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁 系统，帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减 少零售商的缺货损失，还为他们进一步控制库存， 达到双赢。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁公司供应链管理分析宝洁公司供应链管理分析1.引言供应链管理在现代企业中扮演着重要的角色。
作为全球领先的消费品公司，宝洁公司一直致力于优化其供应链管理，以确保产品的高效生产和及时交付。
本文将对宝洁公司的供应链管理进行详细分析，并提出一些改进建议。
2.公司概述宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司主要经营各类消费品，包括护理、美容、家居和清洁产品等。
宝洁公司拥有多个知名品牌，如宝洁、欧莱雅、奥迪奇、汰渍等。
3.供应链管理组成部分3.1 供应商管理宝洁公司与全球众多供应商建立了紧密的合作关系。
供应商评估和选择、供应商合同管理以及供应商绩效跟踪是供应链管理的关键元素。
3.2 运输与物流管理宝洁公司运输与物流管理包括货物运输、仓储管理以及配送和运输渠道的优化。
合理的货物运输和仓储管理可以降低成本，并确保产品按时到达目的地。
3.3 订单管理宝洁公司的订单管理涉及订单处理、库存管理和交付管理。
有效的订单管理可以最大限度地减少库存积压，提高交货准确率，并降低订单处理的时间和成本。
3.4 生产计划与调度宝洁公司的生产计划与调度确保生产线的协调与高效运作。
通过合理的生产计划和优化的生产调度，可以避免生产线停滞和过度生产的问题。
4.目前存在的问题4.1 供应商管理问题宝洁公司的供应商管理存在一些挑战，例如供应商的质量管理和供应商的交付准确性。
这些问题可能导致产品质量下降和交付延误。
4.2 运输与物流问题宝洁公司的运输与物流管理需要改进。
当前的物流网络可能存在效率低下和运输成本高的问题。
此外，仓储管理也需要进一步优化。
4.3 订单管理问题宝洁公司的订单管理可能存在一些瓶颈。
例如，订单处理时间可能较长，容易出现错误，导致交付准确率下降，对客户满意度有一定影响。
4.4 生产计划与调度问题宝洁公司的生产计划与调度需要更加精细化和协调。
当前的生产计划可能存在过度生产和停滞的问题，影响了生产效率和生产线的运作。
宝洁核心竞争力——供应链管理
“最近，我们将公布一系列与本地零售商、分销商供应链管理的成功案例，比如‘北京华联。
宝洁婴儿护理中心案例’，该项目涉及北京华联股份公司分布在全国的至少60家超市；而‘华东某零售集团改进供应链流程管理案例’等将更具有代表性。
”中国宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生在接受本报记者专访时透露。
陈在13年前加入不到两岁的中国宝洁公司，对“产品制造、物流陪送到客户服务”了如指掌。
今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。
由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。
”“宝洁·沃尔玛”协同战略“进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁·沃尔玛”模式。
“宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。
”1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting ＆Replenishment）的半智能化管理。
而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。
“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。
”陈东锋分析道。
在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。
该管理被国内商家竞相模仿克隆。
市场上宝洁一度受挫。
1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链管理。
“现在看来，国内企业对供应链管理的学习比当初克隆品牌管理要难得多。
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，其供应链优化一直被视为业界的典范。
本文将对宝洁公司的供应链优化进行案例分析，并探讨其成功的原因。
1. 案例背景宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司旗下拥有诸多品牌，包括宝洁、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，并在全球范围内销售。
由于市场竞争日益激烈，宝洁公司意识到供应链优化对于提高企业竞争力的重要性。
2. 供应链设计宝洁公司通过有效的供应链设计实现了高效的生产和物流管理。
首先，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应。
其次，宝洁公司运用先进的信息技术系统，实现供应链的可视化管理，提升了订单处理和物流配送的效率。
此外，宝洁公司还与第三方物流公司合作，实现了全球范围内的物流网络覆盖，减少了运输成本和时效。
3. 应对市场需求的灵活性宝洁公司始终以市场需求为导向，灵活调整供应链以满足消费者的需求。
公司通过市场预测和分析，及时调整生产和物流计划，降低库存风险和滞销商品的风险。
此外，宝洁公司实施了快速响应机制，能够在短时间内调整供应链，满足市场急剧变化的需求。
4. 创新技术的应用宝洁公司积极采用创新技术来优化供应链。
例如，公司引入了物联网技术，通过传感器监控产品运输状态，实现实时数据采集和分析。
这样一来，宝洁公司能够更加精确地掌握物流环节的情况，提高运输效率。
另外，宝洁公司还引入了人工智能技术，通过分析消费者数据，精准预测市场需求，进一步优化供应链。
5. 合作伙伴关系的建立宝洁公司注重与供应链各方建立良好的合作伙伴关系。
公司与供应商、物流公司、零售商等密切合作，实现信息共享和资源整合。
宝洁公司与合作伙伴共同制定供应链战略，实现共赢发展。
6. 成功原因宝洁公司成功优化供应链的原因如下：首先，公司高度重视供应链管理并进行持续的投入。
其次，宝洁公司通过技术创新和合作伙伴关系的建立，实现了供应链的高效运作。
最后，公司灵活应对市场需求，快速调整供应链以满足市场变化。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁在全球
• 宝洁公司在全球80多个国 家和地区拥有127,000名 雇员。2007财政年度，公 司全年销售额近789亿美 元。宝洁公司在全球80多 个国家设有工厂或分公司， 所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和 地区，其中包括美容美发、 居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食品及饮料等。
宝洁最初采用的分销模式
宝洁
分销商
零销售
消费者
变革后的直销模式
宝洁
分销商 零销售
消费者
其中，与沃尔玛的合作，创造了行业佳话。“宝 玛”模式
终端为王的时代
随着终端的崛起，大型零售商也开始挤
宝
压宝洁，宝洁不得不再次改革---供应链
协同管理。
玛
加强与分销商、零售商的沟通与交 流，简化业务流程，实现信息共享
公司背景之企业理念
• 宝洁公司宗旨是：为现在 • 宝洁公司原则是：尊重每
和未来的世世代代，提供
一位员工；公司与个人的
优质超值的品牌产品和服
利益休戚相关，有策略地
务，在全世界更多的地方， 着眼于我们的工作；创新
更全面的，亲近和美化更
是我们成功的基石；重视
多消费者的生活。
公司外部环境的变化和发
作为回报，我们将会获得
作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上
式
合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保 密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的
策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本
与开销。
宝 玛 模 式
“P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应 用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。 在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存 货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标 的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架 等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类 商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确， 但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息， 自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、 顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并 解决预测可能产生的差异。 “R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而 供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考 虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存 货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经 常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应 对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商， 用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析宝洁公司的供应链分析1、简介本文旨在对宝洁公司的供应链进行全面分析和评估。
供应链是宝洁公司运营的重要组成部分，涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等环节。
通过对供应链的分析，可以帮助宝洁公司优化运营效率，提高产品质量和客户满意度。
2、供应链战略2.1 目标设定在供应链战略中，宝洁公司需设定明确的目标，如产品交付时间、库存水平、成本控制等。
目标的设定应与公司整体战略相一致，并与市场需求相匹配。
2.2 供应链网络设计宝洁公司的供应链网络设计包括确定物流中心的位置、选择供应商、制定采购策略等。
通过合理规划供应链网络，可以实现成本最小化、交付时间最短化的目标。
3、供应商管理3.1 供应商选择和评估宝洁公司应制定明确的供应商选择和评估标准，并与供应商建立长期合作伙伴关系。
评估标准可以包括质量管理体系、交付能力、价格竞争力等方面。
3.2 供应商协调和沟通宝洁公司与供应商之间的沟通和协调非常重要。
建立有效的沟通渠道，及时共享信息、解决问题，可以减少供应链中的风险和延误。
4、库存管理4.1 需求预测准确的需求预测是库存管理的关键。
宝洁公司应利用市场数据、销售趋势分析等方法，预测产品需求，并根据需求量合理调整库存水平。
4.2 库存优化通过优化库存策略和管理流程，宝洁公司可以降低库存成本同时保持足够的库存供应，以满足市场需求。
5、生产计划与执行5.1 生产计划制定宝洁公司应制定合理的生产计划，包括生产量、生产时间、原材料需求等，以确保按时交付产品。
5.2 生产执行和监控宝洁公司需加强对生产过程的监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，保证产品质量和交付时间。
6、物流与配送6.1 运输选择宝洁公司应选择合适的运输方式，考虑产品特性、运输成本、交付时间等因素，以实现物流效率和成本控制的最优化。
6.2 运输管理宝洁公司需要建立健全的运输管理体系，包括运输计划、货物跟踪、运输成本控制等，确保货物按时、安全地送达目的地。
宝洁公司--供应链管理分析
宝洁公司--供应链管理分析宝洁公司--供应链管理分析1.前言本文档旨在对宝洁公司的供应链管理进行详细的分析和探讨。
通过对宝洁公司供应链的各个环节和流程进行细化和深入研究，我们将探讨供应链管理的关键要素，以及宝洁公司在供应链管理方面的策略和实践。
2.供应链概述介绍宝洁公司的供应链结构和相关流程。
包括原材料采购、生产、仓储、物流以及销售等环节。
3.供应链规划与设计探讨宝洁公司在供应链规划和设计方面的策略和方法。
包括确定供应链的目标与战略、制定供应链的结构与组织、设计供应链的流程与环节等。
4.供应链协同与合作分析宝洁公司在供应链协同和合作方面的实践。
包括供应商合作、合作伙伴之间的协同与沟通、供应链中各环节的协同与配合等。
5.供应链风险管理探讨宝洁公司在供应链风险管理方面的策略和措施。
包括风险评估与分析、风险预警与监控、风险应对与应急等。
6.供应链信息系统分析宝洁公司在供应链信息系统方面的应用和实践。
包括供应链信息系统的建设与管理、信息整合与共享、信息安全与保护等。
7.供应链性能评估与优化探讨宝洁公司在供应链性能评估和优化方面的方法和实践。
包括供应链绩效指标的制定与评估、供应链优化的方法与工具、供应链持续改进的策略和措施等。
8.供应链可持续发展分析宝洁公司在供应链可持续发展方面的实践。
包括环境责任、社会责任、经济责任等方面的考量和实施。
9.附件：相关数据与图表本文档所涉及的附件包括宝洁公司的供应链数据、图表和其他相关资料。
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2624 49.7%
1.4%
606 1270 402
2278 44.2%
1.3%
376 1013 571
1960 48.3%
1.0%
341
981 337
1659 40.9%
1.0%
419
868 346
1633 46.8%
0.9%
408
901 294
1603 43.8%
0.5%
195
379 243
817 53.6%
0.4%
130
3 186
619 51.1%
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64
245 54.3%
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5
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5 0.0%
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0
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0
0.0%
1
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0
1 0.0%
14 100.0%
36669 81126 40379 158174 48.7%
快递费用分析
以11月订单公斤数分布，得出订单分别从北京和上海出发到 江苏/上海/浙江的平均快递价格：
2.5
8
6 2.5
2.5
8
6 2.5
2.5
7
4 2.5
2.5
8
6 2.5
2.5
8
6 2.5
2.5
8
6 2.5
3.5
8
6 3.5
2.5
7
4 2.5
2.5
8
6 2.5
3.5
9
7 2.5
3.5
8
6 3.5
3.5
9
7 3.5
3.5
8
6 3.5
3.5
9
7 2.5
4.5
8
6 4.5
3.5
9
7 2.5
3.5
8
6 3.5
BJ 发件 BJ首重
GZ 发件
Intermed （ BJ-3kg BJ 续重 Intermedi
iate 其它省份 - （ 1kg ）
ate
OTD
1kg ）
OTD
2.5
8
6 2.5
3.5
9
7 1.8
2.5
8
6 2.5
2.5
8
6 2.5
0.75
6
2 2.5
2.5
8
6 2.5
3.5
9
7 2.5
3.5
9
7 2.5
3695 34.7%
2.4%
959 1975 986
3920 49.6%
2.0%
810 1305 1056
3171 58.8%
2.0%
815 1628 620
3063 46.8%
1.7%
569 1300 773
2642 50.8%
1.7%
586 1520 497
2603 41.6%
1.6%
565 1321 738
8811 8609 8416 7904 7852 6652 6551 5615 5442 5216 4663 4116 3408 3258 3063 1747 1298 573 259
5 4 1 327987
Oct & Nov Olay
Oct & Nov P&G Flagship
Oct & Nov Pampe rs
湖南省
2.5
安徽省
2
江西省
2.5
辽宁省
2.5
天津
2
陕西省
2.5
广西壮族自治区
2.5
山西省
2.5
云南省
2.5
黑龙江省
2.5
重庆
2.5
内蒙古自治区
2.5
贵州省
2.5
吉林省
2.5
甘肃省
2.5
新疆维吾尔自治区
3.5
海南省
2.5
宁夏回族自治区
3.5
青海省
3.5
西藏自治区
3.5
海外
香港特别行政区
台湾
Grand Total
10714 38.8%
5.2%
1716 4023 1791
7530 46.6%
4.5%
1752 3503 2070
7325 52.2%
4.2%
1531 2633 2207
6371 58.7%
3.8%
1486 3147 1092
5725 45.0%
3.6%
1482 2797 1417
5696 50.9%
3.5
9
7 3.5
4.5
15
12 4.5
3.5
9
7 2.5
4.5
15
12 4.5
4.5
15
12 4.5
4.5
15
12 4.5
4.5
GZ 首重 （广东 -3KG 其它省份 -
1KG ） 8.5 7.9 8.5 8.5 8.5 9 10 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 15 8.5 8.5 8.5 10 12 15 10 15 12 15 15 12 8.5 12 12 12
3.4%
1132 2715 1294
5141 47.2%
3.2%
1349 2419 1195
4963 51.3%
2.7%
967 2170 919
4056 46.5%
2.6%
972 1803 1157
3932 54.1%
2.6%
805 2312 815
3932 41.2%
2.4%
601 2412 682
全品类 全品类 帮宝适 帮宝适
21.6332 10.5444 37.4844 15.8281
*合同价和标准价一致，为标准价
快递报价
首重 8 6
续重 6 2
*10-11月份帮宝适旗舰店在上述3个省市有订单11817单，从北京出发和从上海 出发的快递费用差额估算为255912元。
店铺
总和 0-1kg 1-2kg 2-3kg 3-4kg 4-5kg 5-6kg 6-7kg 7-8kg 8-9kg 9-10kg 10-11kg 11-12kg 12-13kg 13-14kg 14-15kg 15-16kg 16-17kg 17-18kg 18-19kg 19-20kg 20kg以上
SH 首 重
（ 1kg ）
6 10 6 6 10 10 11 11 11 11 10 11 8 10 13 10 10 13 12 12 13 11 13 12 13 13 17 12 17 17
17
SH 续重 （ 1kg
）
2 7 2 2 7 7 9 9 9 9 9 9 5 7 11 7 7 11 9 9 11 9 11 9 11 11 15 9 15 15 15
Oct & Nov 263/Olay/P ampers
12.6%
4590 9923 5737
20250 51.0%
9.8%
3961 6343 4500
14804 57.2%
8.3%
3034 7313 3009
13356 45.2%
6.6%
2540 6096 3071
11707 47.9%
6.4%
1858 6558 2298
22
GZ 续重 （ 1kg ）
5 1.3 5 5 5 6 8 5 5 5 5 5 5 5 13 5 5 5 8 10 13 8 13 10 13 13 10 5 10 10 10
8
July-Nov 263/Olay /Pamper s
41214 32169 27088 21715 20898 16950 14844 13814 12402 11745 11131 10538
宝洁
后勤物流/供应链联合计划
1
联合计划
~3X 增长 2
快递分析 订单分布 需求建议
3
快递时间和费用分析（圆通）
*标准报价，非合同价。
SH 发件
Province
Intermedia te
OTD
浙江省
1
广东省
2
江苏省
1
上海
1
北京
2
山东省
2.5
四川省
2.5
福建省
2.5
河南省
2.5
湖北省
2.5
河北省
2.5