ERP系统实施后该做些什么
ERP实施流程步骤
ERP实施流程步骤ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种集成管理信息系统，通过系统化的方法，将企业内部的各个部门以及外部的供应商和客户等各方信息进行整合，实现资源的统一调配与管理。
ERP实施是指将ERP系统引入到企业中，并逐步推广使用的过程。
下面是ERP实施的一般步骤。
1.计划阶段在计划阶段，需要明确ERP实施的目标和范围，确定项目的执行计划，并预估项目的预算和时间。
同时，还需要组织实施团队，制定项目组织结构，并明确各成员的职责和权限。
2.需求分析阶段需求分析阶段是ERP实施的关键阶段之一，需要对企业的各个部门进行详细的调查和了解，收集企业的业务需求和问题，并通过与企业管理人员和员工的沟通来确定ERP系统的功能和模块需求。
3.系统设计阶段系统设计阶段是根据需求分析的结果进行系统功能和结构的设计的阶段。
在这个阶段，需要确定ERP系统的架构和数据库设计，以及数据迁移和接口开发等相关工作。
同时，还需要进行系统配置和参数设定，并进行产品筛选和选择合适的硬件设备。
4.开发阶段开发阶段是根据系统设计阶段的结果进行系统功能实现和代码编写的阶段。
在这个阶段，需根据需求分析结果来进行系统定制开发，对系统进行个性化设置和功能扩展，并进行系统的集成和测试。
5.测试阶段在测试阶段，需要对ERP系统进行全面的测试，以验证系统的功能和性能是否满足企业的需求。
其中，包括系统的单元测试、集成测试、系统测试和用户验收测试等。
通过测试过程中的反馈和修正，调整系统配置和参数设定，确保系统的稳定和可用性。
6.培训阶段在培训阶段，需要对企业中相关人员进行培训，使其能够熟练使用ERP系统，并能够理解和掌握系统的功能和操作方法。
培训内容包括系统的基本操作、功能模块的使用和相关业务流程的理解等。
7.部署阶段部署阶段是将ERP系统正式应用于企业中的阶段。
在这个阶段，需要对系统进行最后的优化和调整，并对系统进行数据迁移和上线准备工作。
ERP实施过程三个阶段
ERP实施过程三个阶段ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）实施过程通常包括三个阶段：前期准备阶段、实施阶段和后期维护阶段。
下面将详细介绍每个阶段所涉及的内容。
一、前期准备阶段前期准备阶段也称为规划阶段。
在这个阶段，企业需要明确其实施ERP系统的目标、范围和计划。
以下是该阶段的一些主要任务：1.需求调研和分析：企业需要调研和分析自身的业务流程和需求，了解当前业务存在的问题和痛点，确定ERP系统的期望功能和特性。
2.制定实施策略：企业需要确定实施ERP系统的策略，包括选择合适的ERP解决方案、制定项目计划和预算等。
3.资源调配和团队组建：企业需要分配合适的人力、物力和财力资源给ERP项目，并成立专门的实施团队来负责项目的推进和管理。
4.制定变革管理计划：企业需要制定变革管理计划，包括员工培训、沟通和支持等措施，以确保项目在组织内部得到必要的支持和参与。
5.准备数据迁移计划：企业需要准备数据迁移计划，确定如何迁移现有系统的数据到新的ERP系统中，以确保数据的准确性和完整性。
二、实施阶段实施阶段是ERP项目最为关键和复杂的阶段。
在这个阶段，企业会部署、定制和测试ERP系统，同时进行员工培训和数据迁移。
以下是该阶段的一些主要任务：1.系统部署：企业需要部署ERP系统的硬件和软件环境，并进行相应的配置和安装，以支持ERP系统的正常运行。
2.定制和开发：企业需要对ERP系统进行定制和开发，以满足自身的业务需求。
定制可能包括界面调整、功能扩展和报表设计等。
3.系统测试：企业需要对ERP系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试和兼容性测试等，以确保系统的稳定性和可靠性。
4.员工培训：企业需要对员工进行ERP系统的培训，包括系统操作和业务流程等，以确保他们能够熟练使用并适应新系统。
5.数据迁移：企业需要迁移现有系统的数据到新的ERP系统中，同时对数据进行清洗和整理，确保数据的准确性和完整性。
erp实施应该注意的问题
erp实施应该注意的问题
在ERP实施过程中，以下是一些需要注意的问题：
1. 需求分析：在实施ERP之前，需要充分了解企业的业务需求，包括各个部门的业务流程、数据需求等。
需求分析的不足可能导致实施后系统无法满足企业的实际需求，影响到正常的业务运作。
2. 项目管理：ERP实施是一个复杂的项目，需要合理的项目
管理，包括明确的项目目标、详细的项目计划、合理的资源分配等。
缺乏有效的项目管理可能导致项目延期、超预算等问题。
3. 数据清洗和迁移：在实施ERP之前，需要对现有的数据进
行清洗和整理，确保数据准确无误。
同时，需要对数据进行迁移，将现有系统中的数据导入到新系统中。
数据清洗和迁移的问题可能导致实施后数据不准确或丢失。
4. 培训和沟通：ERP系统的使用对于员工来说可能是一个新
的挑战。
在实施过程中，需要为员工提供必要的培训，使其能够熟练使用系统。
同时，需要进行良好的沟通，及时解决员工的问题和困惑。
5. 风险管理：ERP实施过程中存在一些风险，如技术风险、
项目延期风险等。
需要进行风险管理，制定相应的应对措施，以减少风险的影响。
6. 全员参与：ERP实施需要全员的参与和支持，包括高层管
理人员、部门负责人和普通员工。
只有所有人齐心协力，才能顺利完成ERP的实施和运行。
7. 运维和优化：ERP实施后，需要进行系统的运维和优化工作，包括监控系统运行情况、及时修复问题、根据实际情况对系统进行调整等。
只有保持系统的稳定和高效运行，才能发挥ERP系统的最大价值。
ERP系统实施后会计人员的定位
生各 种企业管理 报表 ， 是企业 经营情 影响。 会计 科 目、 会计凭证 、 会计账 簿、 Ｅ Ｐ系统 的初始设 计 ，对 Ｅ Ｐ系统 Ｒ Ｒ 况的综合管理 系统 。其 宗旨在于通过 会计报表等 四大部分构成基本的会计 本身 的维护 也没有权 限 ， 加上对 Ｅ ＲＰ
标准化的业务流程 和标 准化 的信息数 核算体 系。江苏石油勘探局现有会计 系统本身知之甚少 ，大部分钧 倘
文 ／ 东明 陶 高振勇
一
、
引言 ：
要求 ， 而且操 作简便 ， 画面直观 ， 但它 统上线财会人员的第一个感觉 ，因为
Ｅ ＲＰ 是 由 美 国 Ｇ ｒｎ ｒ－ 的信 息与物流不 集成 ， 以系统 内财 每 个二级 单位 （ 中心） ａｔ ｅｓ 所 利润 有一个会计 ｇ ｏ ｓｎ 公司于 ２ ｒ ｐＩｃ ０世纪 ９ ０年代初提 务数据不受其他专业干扰。 Ｅ 而 ＲＰ系 凭证编号 ，整个集团公司又有一个 统 出的 ， 是信息时代的现 代企业 向国际 统 与物流的集成 功能 ， 是以物流驱动
经营业绩评估的全方位和系统化的管 业操 作质量 影响 ， 即使 不与物流直 接 单位的报表之间 ，不再有数据 之间的
理平 台。 Ｒ Ｅ Ｐ系统体现 了现代企业管 集成 的业务 ， 系统 内也 是按照这 种逻 平衡校验 ，相应的模拟财务指标等也 理理念 ， 贯彻 了企业统一的业务流程 ， 辑思 维没置 的， 如报销业务等。 包含 了企业各种基 础业务数 据 ， 能产 不能准确计算 ， 特别是 Ｅ Ｐ系统实施 Ｒ ２ Ｅ Ｐ对 现有 会 计 核算体 系 的 后 ，大 部分 财 会人 员 没有 机 会参 与 、Ｒ
现有财务管理理念 和财务管理方法影 是满足 国内需求 开发 的程序 ， 物料 的并轨运行 ， Ｅ Ｐ系统 实现 单轨运 如 到 Ｒ 响较大。具体体 现在 以下几 个方面 。 明细账 ， 无法生成会计报表 ， 以为满 行 ，财会人 员从很忙碌 的状态 一下子 所
ERP系统实施管理与项目实施方案
ERP系统实施管理与项目实施方案概述:ERP (Enterprise Resource Planning)系统实施是一项庞大而复杂的任务，涉及到企业内部各个方面的管理与运营。
本文将探讨ERP系统的实施管理和项目实施方案，以确保项目的顺利进行和成功实施。
第一部分: ERP系统实施管理1. 项目组织与领导在ERP系统实施过程中，一个高效的项目组织是必不可少的。
项目管理人员应该合理安排项目组织结构，明确每个成员的角色和职责。
此外，项目经理要具备良好的领导能力，能够有效协调各个部门和团队，确保项目的顺利进行。
2. 沟通与协调良好的沟通和协调是ERP系统实施成功的关键。
项目团队应建立起一个开放、透明和高效的沟通渠道，及时传递信息并解决问题。
此外，项目管理人员应定期组织会议，以便及时了解项目进展，并协调相关部门之间的工作。
3. 需求分析与规划在ERP系统实施之前，进行全面的需求分析是非常重要的。
项目团队需要与各个部门密切合作，明确企业业务流程、要求和目标。
在此基础上，制定详细的实施规划，确保ERP系统能够满足企业的需求。
4. 数据管理与迁移ERP系统实施过程中，数据管理和迁移是一个重要的环节。
项目团队需要对现有数据进行评估和清洗，确保数据的准确性和完整性。
此外，制定数据迁移策略和计划，将数据从旧系统迁移到新的ERP系统中，确保数据的平稳过渡和无缝连接。
第二部分: 项目实施方案1. 项目范围与目标明确项目的范围和目标，是一个成功项目实施的基础。
项目团队应与企业高层和各个部门进行充分的沟通，确保达成一致的项目范围和目标。
此外，制定清晰的项目计划和时间表，以确保项目能够按时交付。
2. 人员培训与支持ERP系统的成功实施还需要员工的积极参与和支持。
项目团队应制定详细的培训计划，为员工提供必要的培训和支持。
此外，在系统实施后，项目团队应设立专门的支持团队，及时解决员工在使用过程中的问题和困惑。
3. 风险管理与控制在ERP系统实施过程中，风险管理和控制至关重要。
erp实施工作方案(最新)
erp实施工作方案erp实施工作方案【1】一、目标及效益预测XXX集团有限公司实施计算机管理是引进先进的管理思想和管理模式，掌握科学的管理手段，从而提高企业的整体管理水平，使企业高层能更有效地决策及利用更有效地手段保证决策地实施和制定，最终的目标是提高企业的竞争能力，使企业快速发展壮大起来。
实施计算机系统后，可在下列几个方面产生明显的效益：1、业务技术·先进的管理结构·高效的业务流程：提供供应链式管理审核·全面的物流管理和高效决策流程2. 市场竞争·合理周转的库存，加速资金·通过有效的成本控制管理来提高市场份额3. 人员·通过软件技能的培训，满足XXX公司人员长期发展计划，提高企业的整体素质·资源的优化利用4. 经济效益的提高，高投资回报率二、成功的关键企业购买天心公司ERP系统后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。
因为天心ERP系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。
而实施天心ERP系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。
天心ERP系统的实施方法是天心公司通过实施国内多个企业后总结积累出来的，通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施天心ERP系统的有效方法。
它简单，易行，用户只要按照实施步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。
要使系统真正在企业运行起来，除了领导的支持、全体人员的全力合作、严格地按项目的实施方法执行外，还应注意以下4个环节：人——因为天心ERP系统系统涉及企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业‘一把手’的重视和企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，ERP系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。
数据——数据的整理与录入是天心ERP系统在企业实施过程中的一大障碍，数据的及时性、准确性和完整性是天心ERP系统系统的基本要求。
erp工作计划(工作计划)
erp工作计划(工作计划)
工作计划。
项目名称，ERP系统实施项目。
项目目标，成功实施ERP系统，提高企业管理效率和运营效果。
时间安排：
1. 系统需求分析阶段（1个月）。
收集各部门需求，制定需求分析报告。
与供应商对接，确认系统功能和定制需求。
2. 系统实施准备阶段（2个月）。
确定实施计划和时间表。
培训内部员工，准备数据迁移和系统测试。
3. 系统实施阶段（3个月）。
数据迁移和系统部署。
系统测试和调试。
内部员工培训和系统上线。
4. 系统运行和优化阶段（持续）。
监控系统运行情况，及时解决问题。
收集用户反馈，进行系统优化和改进。
责任分工：
项目经理负责整体项目管理和进度把控。
各部门经理配合需求分析和内部员工培训。
IT部门负责系统实施和运行维护。
供应商负责系统定制和技术支持。
风险控制：
加强沟通，及时发现和解决问题。
提前做好备份和应急预案。
做好用户培训和系统测试，减少上线风险。
以上为ERP系统实施项目的工作计划，希望能够顺利完成项目，提升企业管理水平和运营效率。
erp系统实施总结报告
ERP系统实施总结报告1. 引言本文旨在对最近完成的ERP系统实施项目进行总结和评估。
该项目旨在帮助公司优化业务流程，提高运营效率，以及提供准确、及时的数据分析和决策支持。
本报告将依次介绍项目背景、目标、实施过程、成果以及未来的改进方向。
2. 项目背景本项目是为了解决公司日益增长的业务需求和现有系统无法满足的问题而发起的。
我们的目标是通过引入ERP系统，整合公司各个部门的数据和流程，建立一个统一的信息平台，提高业务流程的协同性和可视化，促进业务决策的准确性和效率。
3. 项目目标本项目的主要目标包括： - 实现公司各个部门的信息共享和协同工作； - 提高业务流程的自动化和标准化水平； - 加强对公司资源和资产的管理和监控； - 提供准确、及时的数据分析和报告功能； - 提高客户满意度和服务质量。
4. 实施过程4.1 系统需求分析在项目启动阶段，我们与各个部门的代表进行了需求收集和分析工作。
通过会议、访谈和调研，我们明确了系统的功能需求和业务流程。
4.2 系统设计与开发基于需求分析结果，我们进行了系统的设计和开发工作。
我们选择了一家可靠的ERP解决方案供应商，并与其合作进行系统定制开发。
我们设计了数据库模型、用户界面和业务逻辑，并进行了系统集成和测试。
4.3 系统部署与培训在系统开发完成后，我们进行了系统的部署和安装工作。
我们保证系统与现有硬件和软件环境的兼容性，并进行了性能和稳定性测试。
同时，我们进行了培训活动，以确保用户能够顺利使用新系统。
4.4 系统运维与支持系统正式上线后，我们建立了一个专门的运维团队，负责系统的日常运行和维护。
我们通过定期的系统巡检和问题反馈机制，及时发现和解决潜在的问题。
5. 实施成果通过ERP系统的实施，我们取得了以下成果： - 全公司数据的集中管理和共享，提高了信息的准确性和一致性； - 业务流程的自动化和标准化，提高了工作效率和响应速度； - 数据分析和报告的自动生成，提供了科学决策的依据； - 客户满意度的提升，通过快速响应和个性化服务。
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ERP系统实施后该做些什么返回顶部四班亚洲公司华东地区实施部经理陆炳辉01-8-1 上午 09:53:54最近业界的媒体上关于ERP的文章又多了起来，这表明国内企业对ERP的注意力正不断增强，ERP的应用又将面临一次新的高潮。
但是今年早些时候的某次行业会议上却传出一个让业界震惊的结论：“中国在过去２０年里，共有１０００多家企业在ERP（Enterprise Resource Planning）或计算机管理系统上投入了８０亿人民币，却没有一家是成功的。
”许多关于ERP的文章中都引述了这个说法，直接影响了许多企业对ERP的看法。
这里有必要对此作一个澄清。
一、什么是成功的标准大家看了很多文章在讨论ERP系统的成功率如何如何，但是大多数人未必了解ERP系统成功的标准是什么，只是人云亦云的转述。
如何判定是否成功呢？通常采用对ERP系统运行情况的综合检测，确定其所属的ABCD等级来判定是否成功。
需要对以下几方面进行评估：1、是否全面使用系统的各项功能。
2、是否实现财务系统和生产系统的全面集成。
3、企业中高级管理人员是否使用系统处理各项业务。
1 / 124、各部门和人员之间是否按系统的计划和控制要求协调工作。
5、是否取得了明显的经济效益。
我们认为A级和B级是成功的，这些企业基本做到以上几项。
例如国有大型企业仪征双环活塞环有限公司在制品库存下降1100万元，采购费用下降100多万元，应收款降低2000多万元。
而C级和D级是不成功的，这些企业的系统只使用了系统的部分功能，通常只用于统计方面；只有中级以下的管理人员使用系统，基本上没有经济效益。
但是C级和D级用户可能花了与A级用户同样多的钱。
例如在华东地区的一家外资制造企业，从95年开始实施ERP系统，采取了由其国外总部派遣项目经理和顾问实施的方法。
今年在该公司访问时发现，只使用了财务模块的小部分功能，生产模块基本没有使用，整个企业的管理还是手工管理模式。
是一家典型的D级用户。
按照ABCD等级来看，国内大多数应用ERP系统的企业是C级或D级的。
这是业界所不愿意看到和承认的。
为什么呢？二、系统在企业中的运行状况是变化的业界并不认为ERP系统的成功率很低，很多参与实施的顾问也认为大多数是成功的，但是企业和一些专家不这样认为，为什么呢？这里双方忽略了很重要的一点：ERP系统在企业中的运行状况是变化的。
很多使用ERP系统的公司，在外部顾问参与的实施阶段，项目的进展是比较顺利的。
经过几个月的实施后，系统切换正式运行，这时ERP软件和咨询公司、顾问认为系统实施成功。
2 / 12这是很多ERP软件和咨询公司认为成功率不低的原因。
随着时间的推移，企业的业务和人员发生了变化， ERP系统的相应业务流程也应该进行调整。
但是很多企业并未做到这一点，这时系统开始与实际脱节，然后这种情况会愈演愈烈。
过了两三年后再去考察系统的运行状况时，就会得出失败的结论。
前面所述的华东制造企业，95年开始实施时产品种类比较少，业务比较简单，所以看上去实施成功了。
但是随着企业的发展，现在其产品已经有近百种，业务也较以前复杂，但是ERP系统的应用并未随着企业的发展而进一步深化。
在考察中发现新增加的产品和原材料的物流编码和物料清单等数据都没有输入系统，原因在于相关部门的员工不知道如何调整系统来适应业务的变化，这并不象想象的是因为缺乏培训。
他们所遇到的情况如同一个司机在不熟悉的地方迷了路，不需要有人来教如何开车，而需要有人来指路。
如何改变这种状况呢？三、建立年度系统评估制度 (BSR)为什么会出现前面所述的状况呢？这是因为ERP是一个管理系统，实施完成后往往交给各业务部门使用，但是各业务部门不了解如何将企业管理目标纳入系统中。
例如，企业制定了新的销售和生产目标后，应该对系统的物料计划参数进行相应的调整。
业务部门即使知道如何修改系统的参数，也不知道应该改为多少。
长此以往，结果可想而知。
企业应该认识到实施阶段完成后并不是大功告成了，未来运行过程中的不断改进也是决定成败的重要因素之一。
建立一个有效的年度系统评估制度 (Business System Review) 是3 / 12一种很好的方法。
前面说过，迷路的司机有车也开不到目的地；不与企业的管理目标结合的ERP系统再好，也发挥不出效益。
进行年度系统评估的目的就是要使ERP不仅仅是信息收集和报告系统，而要成为有效的管理工具。
年度系统评估应该包括以下几部分内容：1、与企业高层管理者接触，了解企业的管理目标。
这是最难的一步。
在一家外资汽车零配件公司访问时，看见在企业的宣传栏中列出了今年的管理目标和完成状况，其中有库存周转率>=4，制造成本下降10%，管理费用节约300k美元等等，而完成状况全是未完成。
当询问其员工如何使用ERP系统来帮助实现企业管理目标时，竟无人知道他们用了四年多的ERP系统是可以帮助他们的一项资源，也不知道如何应用这个资源。
2、邀请外部顾问，进行系统运行状况评估。
系统运行状况评估不能泛泛的检查现有系统的功能如何使用的，有些什么问题等等。
而要结合企业的管理目标，由针对性的进行系统检查。
例如目标是库存周转率>=4，那么就要检查系统内设置的订货批量、安全库存等参数，以及生产和采购计划的制定和执行情况。
3、制定下一步的行动计划。
四班公司自1999年开始向其用户提供年度系统评估服务，这项服务包含在年度服务合同中。
由资深顾问结合企业高层管理者提出的管理目标，全面检测四班ERP系统的运行状况，并给出相应的建议如何应用系统来实现其管理目标。
通过这项服务，许多四班系统的用户实现了如何有效的将企业管理目标和ERP系统相结合，确保ERP系统的成功运行。
4 / 12中小企业信息化“三维”透视返回顶部靠产品“推”不出信息化去年底,一家权威市场研究机构对我国中小企业IT应用水平进行的专项调研表明，中小企业在信息化建设当中需要面对的挑战主要有以下几类：●中小企业IT应用水平普遍较低，IT观念淡漠，缺乏IT基础知识。
显示数据表明，中国有大约30％的中小企业用户还没有意识到信息化对企业经营的帮助，80％以上的中小企业缺乏专业的IT人员。
●中小企业量大面广，行业分布跨度大，IT应用层次差异较大。
目前看来，我国中小企业IT应用主要有三个层次：第一个层次是单机商务应用，指企业为提高工作效率，在生产经营管理中运用计算机进行文字处理、制作报表和上网获取信息等；第二个层次是简单的局域网应用，指企业通过内部局域网络建设，实现协同办公、信息共享和对外交流；第三个层次是企业个性化应用和电子商务，指企业通过开展ERP管理，建立基于网络的企业物流管理、网络营销、技术交流、客户关系管理、实现电子商务等。
然而调查表明，在拥5 / 12有计算机的中小企业中有大约85％的企业还只停留在第一个层次的单机应用，距离实现电子商务的阶段还相差甚远。
●中小企业需要为它们“量身定做”的IT产品。
由于应用需求千差万别，导致市场上没有完全适合中小企业的产品和解决方案，许多国外知名企业提出的所谓中小企业解决方案往往只停留在宣传阶段，远远没有取得中小企业的广泛认同。
同时，由于厂商对用户在使用过程中缺乏应有的培训和帮助，导致了中小企业对IT产品的恐惧和生疏。
很明显，以上三个障碍主要是IT厂商长期采取“产品驱动”策略的结果。
厂商主要靠“推”的方式让用户接受产品，缺乏与中小企业用户的直接交流沟通。
同时，由于以产品为导向驱动，使厂商对用户应用需求缺乏深入了解，造成产品与用户之间的壁垒。
另外，IT厂商对用户在应用过程中的体验缺乏关怀式服务和全方位支持，滞缓了信息技术在中小企业的普及应用。
标准锁定三维分类法按照国家统计局的传统分类方法，中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。
以这种划分方式，我国中小企业约有1000万家。
而按照IDC的定义，500人以下的企业就是中小企业，以这种划分方式，中小企业占到了我国企业总量的99％以上。
国内外IT厂商长期以来沿用上述两种划分中小企业的市场标准，并以此推出了面向中小企业的理念和应用解决方案。
然而事实证明，至今还没有一个厂商在中小企业领域取得质的突破，没有一个产品和解决方案获得中小企业用户的广泛认同。
分析过去的经验和教训，我们不难发现，中小企业用户 IT应用层次十分复杂。
例如：以企业应用来说，既有单机6 / 12商务办公应用，又有局域网应用，更有复杂的个性化应用和电子商务；就中小企业所处的行业来说，流通业可能更强调财务管理，制造业可能会偏重物流管理；而处于服务、餐饮行业的多数中小企业根本就没有配备IT产品。
从企业规模而言，有些人数不足10人的咨询、广告业IT应用程度很高，而很多500人以上的传统企业IT应用水平反而很低。
可以说，中小企业用户的应用水平和应用需求参差不齐、千差万别，根本就无法用一种尺度来简单划分。
有关专家认为IT厂商对于中小企业市场的划分主要应遵循两条原则：一是市场容量足够大；二是用户需求具备一致性。
其中市场容量是细分市场的基本条件，而用户需求一致性是细分市场的必要条件，只有两个条件同时成立，推出的产品和应用方案才能成功。
按照过去的划分方式，中小企业用户很难找到一致性的应用需求，因此联想集团通过深入研究、调查分析，创造性地提出了全新的中小企业划分方式，即按照企业规模（10人以下、10～50人、50～500人、500人以上）、应用层次（由低到高）、行业（流通、制造、商业、医药等）进行三维锁定的划分方式，以更加科学的手段来寻找中小企业IT应用的共性(参见图1)。
因此，采用三维锁定的方法分析中小企业样本，可以十分清晰地反映中小企业在IT应用上的差异性和一致性，为厂商推出有针对性的产品、渠道、推广方式和服务形式提供了有利的依据。
扶上马还要送一程自从1998年被IT业界定位成“中小企业年”以来，不仅中国的本土企业，众多国外的IT知名厂商也纷纷针对中国的中小企业推出了以解决方案为核心的产品。
但是，由于中国的中小企业同发达国家的中小企业相比，不仅应用层次较低，而且普遍缺乏IT知识和7 / 12专业IT人员。
因此，对于中国的中小企业，必须“扶上马送一程”，这就要求IT厂商不仅要拥有符合中小企业应用需求的产品和应用方案，而且还必须拥有具备增值能力的渠道体系、全方位客户关怀式的服务体系和贴近用户的推广模式。
在原先“产品导向”的驱动下，贯穿厂商传统销售模式的是产品(参见图2)，厂商与用户是产品的两端，信息是一种单向的传递，因此厂商很难得到用户端的反馈。
为了转变这种模式，联想集团今年提出了服务于中小企业市场的四个转变策略：即应用和方案性的产品策略、功能化的渠道增值策略、贴身式的推广策略、客户关怀式的服务策略。
此举就是通过全方位“以客户为核心”的转变来整体性地、协同地满足客户的体验。