第三讲 决策分析深化
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第三讲 中国决策思想和西方决策理论模式
• 西蒙对理性决策模式的批判： （1）决策者搜集决策信息的能力有限 （2）决策者处理信息的能力有限 （3）决策者的选择能力有限 （4）不符合决策过程的实际情况 （5）没有绝对的最佳决策。
• 林德布洛姆对理性决策模式的批判：
（1）决策者面对的并不是一个既定的问题， “问题”无法明确界定和说明。 （2）决策分析是没有穷尽的，由于受到时间 和费用的限制，现实中不可能一直分析下 去。 （3）决策者的价值偏好影响决策。
• 势：
政权
“权 谋” 决 策 观
决策的制定和实施必须以一定的“权势”和 “谋略”为前提。必须把法、术、势统一 起来，以法为根据，以势为前提，并加之 以术，就会成功。
“知变”决策观
• 决策正确的关键在于决策者所知道的信息量的多 少和信息是否准确。（知己知彼的信息原则） • 决策者能否正确地理解信息与处理信息并作出正 确的判断和估计。（校之以计的预测原则） • 决策者能够根据时间、地点、情势的变化而不断 变换自己的策略和具体的方法或措施。（奇正相 生的变化原则）
现代西方决策理论模式的分类
分类 两分法 三分法
理论模式 理性综合模式；渐进模式 理性综合模式；渐进模式； 混合扫描模式 理性综合模式；渐进模式；混合扫描模 式经济合理模式；顺序决策模式；超理 性模式；剧烈改变模式；无为模式
七分法
Rational decision-making model
• 代表人物：【英】边沁； 【美】泰勒 • 理论假设：完全理性 • 决策准则：最优决策准则 • 决策程序： （1）将决策过程划分为六个步骤：发现问题——
1.决策内容与决策模式相统一 2.主导决策模式 3.决策互补
公共部门决策模式的选择
（二）公共部门决策的基本模式——渐进决策模式
解决决策问题的深度分析(共5篇)
解决决策问题的深度分析（共5篇）第一篇：引言1.1 背景在现代社会，决策问题无处不在，无时不在。
无论是企业、政府还是个人，都面临着各种各样的决策问题。
而解决这些决策问题，需要我们具备良好的分析能力、判断能力和决策能力。
本文档旨在通过深度分析，探讨解决决策问题的方法和技巧。
1.2 目的本文档的目的是提供一套系统的方法论，帮助读者深入理解决策问题，从而更有效地解决实际问题。
本文档将分为五篇，分别从决策模型、数据分析、风险评估、决策执行和决策优化五个方面，对解决决策问题进行深度分析。
第二篇：决策模型2.1 决策树的运用决策树是一种常用的决策分析工具，通过树状结构表示不同选项及其可能的结果。
使用决策树可以帮助我们在面对多个选项时，清晰地分析各选项的优劣，从而做出更好的决策。
2.2 成本效益分析成本效益分析是一种评估项目或决策预期收益与成本的方法。
通过成本效益分析，我们可以计算出项目的净收益，从而判断项目是否值得投资。
第三篇：数据分析3.1 数据收集与清洗在进行数据分析之前，首先需要收集相关数据，并对数据进行清洗，以去除无效、错误或重复的数据。
数据收集与清洗是确保数据分析结果准确性的基础。
3.2 数据分析方法数据分析方法包括描述性分析、关联分析、因果分析和预测分析等。
根据不同的决策问题，选择合适的数据分析方法，可以帮助我们更好地理解数据，为决策提供依据。
第四篇：风险评估4.1 风险识别风险识别是风险评估的第一步，通过对可能出现的问题和潜在的威胁进行梳理，帮助我们找出可能影响决策的风险因素。
4.2 风险分析和应对策略在识别出风险因素后，我们需要对风险进行量化分析，评估其可能对决策产生影响的程度。
并根据风险分析结果，制定相应的应对策略，以降低风险对决策的负面影响。
第五篇：决策执行与优化5.1 决策执行决策执行是决策过程中的关键环节，需要明确执行责任、制定执行计划、监测执行进度，确保决策得以有效实施。
5.2 决策优化决策优化是指在决策执行过程中，根据实际情况对决策进行调整和优化。
第三讲 职业生涯决策的理论
二、职业生涯决策的阻碍
第九章 职业生涯决策的理论与方法 19
咨询案例
出现这样的情况，首先是她对自我没有一个准确的定位，其次，对职业环境认识不足，物流 行业是基础行业，累是肯定的，如果换一个行业，她又不具备相应的专业知识与技能。
所以我建议她： 1. 正确认识自我，知道自己的兴趣、性格、能力在什么水平，了解自己对职业的价值观，综这
３、 岗位定位决策 岗位选择受个人偏好、能力、素质等因素影响。要在客观评价自我的基础上， 结合用人单位的标准、条件、要求，实事求是地选择自己力所能及的合适的岗位， 适合自己的才是最好的。
４、 地域定位决策 了解家长对自己的职业期望，及国家经济发展政策（如西部大开发、建设新农 村、振兴东北老工业基地等），结合自己的理想、实际能力，选择适合自己的发展 地域。
解决方法 从两方面入手，一是自我探索，了解自己 的职业兴趣、职业能力、职业性格、职业 价值观，二是多参加社会实践，如兼职、 企业实习、生涯人物访谈等。
解决方法 需要进行个别的、系统的辅导，甚至
心理咨询或心理治疗。
二、职业生涯决策的阻碍
咨询案例
第九章 职业生涯决策的理论与方法 17
一名即将毕业的学生的叔叔给我打来电话，说侄女快毕 业了，请我帮忙给介绍份工作，原因是对现在的工作不太满意。 细问才知道竟然是我教过的，但我对她没什么印象。
咨询案例
听完以上情况，我先问了她几个问题：你想找什么样的工作？你能做什么样的工作？回答都 是“不知道”。我只好更具体的问下去，“你对京东的工作哪方面不满意？”回答“太累了，每 天从上午干到晚上。但收入还可以，也比较稳定。”我再问：“那你对现在的工作有什么不满意 的地方呢？”答“赚的少，而且感觉干不长久。”
【课件】决策分析51页PPT
销售量及其概率表
日销 售 量 100 110 120 130 (件 ) 概 率 0.2 0.4 0.3 0.1
解 ：可 供 选 择 的 日 产 量 有 4 种 方 案 ：d 1 = 1 0 0 件 ，d 2 = 1 1 0 件 ，d3 = 120 件 ，d4 = 130 件 ，利 用 最 小 机 会 损 失 决 策 准 则 ，进 行 损 失 最 小 的 决 策 。先 求 各“ 自 然 状 态 与 方 案 对 ” 的损失值。 当 日 产 量 d1 = 100 件 时 ， 若 s1 = 100， 则 损 失 s1d1 = 0； 若 s2 = 110 件 ， s2d1 = 10， 则 损 失 10 × 50 = 500 元 ； 若 s3 = 120 件 ， s3d1 = 20， 则 损 失 20 × 50 = 1000 元 ； 若 s4 = 130 件 ， s4d1 = 30， 则 损 失 30 × 50 = 1500 元 。 当 日 产 量 d2=110 件 ，d3=120 件 ，d4 = 130 件 类 似 可 以 求 出损失值，得下表。
根据决策问题的重要性分类：
战略决策——指有关全局或重大决 策，如确定企业的发展方向、产品 开发、重大技术改造项目等，这些 决策与企业的兴衰成败有关。 战术决策——又称策略决策，是为 实现战略决策服务的一些局部问题 的决策。
根据决策问题是否重复分类：
常规决策——重复性决策，是指企 业生产经营中经常出现的问题的处 理。 非常规决策——一次性决策，往往 是企业中的重大战略性问题的决策。
2、经济分析法 (不属于本课程研究内 容)。 3、运筹学方法 — 用数学模型（包括模拟 模型）进行决策的一类方法。如线性规 划，网络分析，存贮论等。
3 不确定型决策 一、不确定型决策
日销 售 量 100 110 120 130 (件 ) 概 率 0.2 0.4 0.3 0.1
解 ：可 供 选 择 的 日 产 量 有 4 种 方 案 ：d 1 = 1 0 0 件 ，d 2 = 1 1 0 件 ，d3 = 120 件 ，d4 = 130 件 ，利 用 最 小 机 会 损 失 决 策 准 则 ，进 行 损 失 最 小 的 决 策 。先 求 各“ 自 然 状 态 与 方 案 对 ” 的损失值。 当 日 产 量 d1 = 100 件 时 ， 若 s1 = 100， 则 损 失 s1d1 = 0； 若 s2 = 110 件 ， s2d1 = 10， 则 损 失 10 × 50 = 500 元 ； 若 s3 = 120 件 ， s3d1 = 20， 则 损 失 20 × 50 = 1000 元 ； 若 s4 = 130 件 ， s4d1 = 30， 则 损 失 30 × 50 = 1500 元 。 当 日 产 量 d2=110 件 ，d3=120 件 ，d4 = 130 件 类 似 可 以 求 出损失值，得下表。
根据决策问题的重要性分类：
战略决策——指有关全局或重大决 策，如确定企业的发展方向、产品 开发、重大技术改造项目等，这些 决策与企业的兴衰成败有关。 战术决策——又称策略决策，是为 实现战略决策服务的一些局部问题 的决策。
根据决策问题是否重复分类：
常规决策——重复性决策，是指企 业生产经营中经常出现的问题的处 理。 非常规决策——一次性决策，往往 是企业中的重大战略性问题的决策。
2、经济分析法 (不属于本课程研究内 容)。 3、运筹学方法 — 用数学模型（包括模拟 模型）进行决策的一类方法。如线性规 划，网络分析，存贮论等。
3 不确定型决策 一、不确定型决策
《决策分析》课件
《决策分析》ppt课 件
目录
• 决策分析概述 • 决策分析方法 • 决策树分析 • 风险评估与决策 • 案例分析
01
决策分析概述
决策分析的定义
决策分析
指在不确定条件下，通过数学方法和计算机技术，对多个行动方案进行评估和选择的过程。
定义解释
决策分析是一种工具，帮助决策者评估不同行动方案的风险和收益，从而做出最优选择。它涉 及到概率论、统计学、计算机科学等多个学科领域。
决策分析的重要性
01 提高决策质量
通过科学的方法对方案进行评估，降低决策失误 的风险。
02 优化资源配置
根据数据分析结果，合理分配资源，实现效益最 大化。
03 增强竞争力
有效的决策分析有助于企业在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
决策分析的基本步骤
问题定义
明确决策问题，确定决策 目标和约束条件。
方案设计
动态规划法
将一个复杂的问题分解为若干个相互 联系的子问题，通过求解子问题的最 优解，得到原问题的最优解。这种方 法主要用于多阶段决策问题。
风险型决策分析方法
概率树分析法
通过建立概率树模型，对每个可能发生的情况进行概率估计，并计算期望值和方差等指标，以评估不 同方案的优劣。
贝叶斯定理
在已知先验概率和新的证据下，重新评估各个事件发生的概率，并根据这些概率来制定相应的决策方 案。
降低风险发生的概率和影响程度，如制定 应急预案、储备资源等。
风险接受
承认风险的客观存在，并采取适当的措施 来应对和缓解风险。
05
案例分析
案例一：投资决策分析
总结词
投资决策分析是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，如 风险、回报、市场走势等。
目录
• 决策分析概述 • 决策分析方法 • 决策树分析 • 风险评估与决策 • 案例分析
01
决策分析概述
决策分析的定义
决策分析
指在不确定条件下，通过数学方法和计算机技术，对多个行动方案进行评估和选择的过程。
定义解释
决策分析是一种工具，帮助决策者评估不同行动方案的风险和收益，从而做出最优选择。它涉 及到概率论、统计学、计算机科学等多个学科领域。
决策分析的重要性
01 提高决策质量
通过科学的方法对方案进行评估，降低决策失误 的风险。
02 优化资源配置
根据数据分析结果，合理分配资源，实现效益最 大化。
03 增强竞争力
有效的决策分析有助于企业在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
决策分析的基本步骤
问题定义
明确决策问题，确定决策 目标和约束条件。
方案设计
动态规划法
将一个复杂的问题分解为若干个相互 联系的子问题，通过求解子问题的最 优解，得到原问题的最优解。这种方 法主要用于多阶段决策问题。
风险型决策分析方法
概率树分析法
通过建立概率树模型，对每个可能发生的情况进行概率估计，并计算期望值和方差等指标，以评估不 同方案的优劣。
贝叶斯定理
在已知先验概率和新的证据下，重新评估各个事件发生的概率，并根据这些概率来制定相应的决策方 案。
降低风险发生的概率和影响程度，如制定 应急预案、储备资源等。
风险接受
承认风险的客观存在，并采取适当的措施 来应对和缓解风险。
05
案例分析
案例一：投资决策分析
总结词
投资决策分析是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，如 风险、回报、市场走势等。
第三讲多属性决策分析
第三讲多属性决策分析
多属性决策分析也被称为多目标决策分析，它是一种在系统决策分析
中更为广泛使用的方法，它通常用于解决那些不仅有一个目标，而且还有
多个矛盾冲突目标的复杂决策问题。
它主要用于多目标决策分析，以支持
决策者对多个目标进行分析，确定最佳解决方案，以达到最大化或最小化
一系列决策目标。
多属性决策分析包括三个基本步骤：首先，决策者需要识别决策问题，确定决策目标及其相关属性；其次，根据决策者的要求和态度，以及正确
识别的内容，确定所有可行的解决方案；最后，根据决策者估计的各个解
决方案的满意度，根据每个解决方案的优势和劣势，选出最佳解决方案。
除此之外，多属性决策分析还有一个很重要的特性，就是可以在多项
目标的前提下，更好地比较不同决策之间的各种差异。
第三讲多属性决策分析
确定权重是非常困难的，因为主观的因素，权重很难准确。
确定权的方法有两大类： 主观赋权法：根据主观经验和判断，用某种方法测定属性指标 的权重； 客观赋权法：根据决策矩阵提供的评价指标的客观信息，用某 种方法测定属性指标的权重。 两类方法各有利弊，实际应用时可以结合使用。
下面介绍几种常用的确定权的方法
得到的新权应该更有效。
例：设某决策矩阵(假设都是正向指标)如下：
X1
A1 2.0
D A2 2.5
A3 A4
1.8 2.2
X2 X3 X4 X5 X6
1500 2000 5.5 5 9 2700 1800 6.5 3 5 2000 2100 4.5 7 7 1800 2000 5.0 5 5
使用pij
xij
4
, 进行变换得：
xij
i 1
X1
X2
X3
X4
X5
X6
A1 0.2353 0.1875 0.2530 0.2558 0.25 0.3462
P A2 0.2941 0.3375 0.2278 0.3023 0.15 0.1923
A3 A4
0.2118 0.2588
0.2500 0.2250
0.2658 0.2530
指标的标准化可以部分解决目标属性的不可公度性。
下面介绍几个常用的预处理方法。在决策中可以根据情况 选择一种或几种对指标值进行处理。
1、向量归一化
2、线性比例变化法
3、极差变换法
（3）最优值为给定区间时的变换
4、标准样本变换法
5、定性指标的量化处理 如一些可靠性、满意度等指标往往具有模糊性，可以将指标 依问题性质划分为若干级别，赋以适当的分值。一般可以分 为5级、7级、9级等。
确定权的方法有两大类： 主观赋权法：根据主观经验和判断，用某种方法测定属性指标 的权重； 客观赋权法：根据决策矩阵提供的评价指标的客观信息，用某 种方法测定属性指标的权重。 两类方法各有利弊，实际应用时可以结合使用。
下面介绍几种常用的确定权的方法
得到的新权应该更有效。
例：设某决策矩阵(假设都是正向指标)如下：
X1
A1 2.0
D A2 2.5
A3 A4
1.8 2.2
X2 X3 X4 X5 X6
1500 2000 5.5 5 9 2700 1800 6.5 3 5 2000 2100 4.5 7 7 1800 2000 5.0 5 5
使用pij
xij
4
, 进行变换得：
xij
i 1
X1
X2
X3
X4
X5
X6
A1 0.2353 0.1875 0.2530 0.2558 0.25 0.3462
P A2 0.2941 0.3375 0.2278 0.3023 0.15 0.1923
A3 A4
0.2118 0.2588
0.2500 0.2250
0.2658 0.2530
指标的标准化可以部分解决目标属性的不可公度性。
下面介绍几个常用的预处理方法。在决策中可以根据情况 选择一种或几种对指标值进行处理。
1、向量归一化
2、线性比例变化法
3、极差变换法
（3）最优值为给定区间时的变换
4、标准样本变换法
5、定性指标的量化处理 如一些可靠性、满意度等指标往往具有模糊性，可以将指标 依问题性质划分为若干级别，赋以适当的分值。一般可以分 为5级、7级、9级等。
决策分析方法讲义(PPT53页)
方法：期望值、决策树法。
风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。 在基本方法的基础上，应注意把握信息的价值 及其分析和决策者的效用观等重要问题。
9
3.不确定型决策
条件：(1)存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损
失小等)；(2)自然状态不确定，且其出现的概率不可知；可以计算出来。
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
10
4.对抗型决策 Wij=f(Ai，Bj) i=1,m , j= 1,n
其中：A——决策者的策略集； B——竞争对手的策略集 可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解 决。这类决策分析问题是当前管理、经济界比 较关注的问题。
5.多目标决策（AHP）
11
第二节 风险型分析决策
一、风险型决策分析的基本方法
0.4
0.3
2000 2000
130项 0.1 2000
期望 利润值
2000
110箱
1900 2200 2200 2200 2140
120箱 130箱
1800 1700
2100 2000
2400 2300
2400 2600
2160 2090
17
系统决策
（2）决策树法
自然状态点
概率枝
结果点
1
决策点
2
般过程也即管理系统分析的过程。
2
1 决策的含义与构成要素 决策：是决策者为达到某种预定目标，
风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。 在基本方法的基础上，应注意把握信息的价值 及其分析和决策者的效用观等重要问题。
9
3.不确定型决策
条件：(1)存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损
失小等)；(2)自然状态不确定，且其出现的概率不可知；可以计算出来。
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
10
4.对抗型决策 Wij=f(Ai，Bj) i=1,m , j= 1,n
其中：A——决策者的策略集； B——竞争对手的策略集 可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解 决。这类决策分析问题是当前管理、经济界比 较关注的问题。
5.多目标决策（AHP）
11
第二节 风险型分析决策
一、风险型决策分析的基本方法
0.4
0.3
2000 2000
130项 0.1 2000
期望 利润值
2000
110箱
1900 2200 2200 2200 2140
120箱 130箱
1800 1700
2100 2000
2400 2300
2400 2600
2160 2090
17
系统决策
（2）决策树法
自然状态点
概率枝
结果点
1
决策点
2
般过程也即管理系统分析的过程。
2
1 决策的含义与构成要素 决策：是决策者为达到某种预定目标，
决策分析与问题解决策略
在实施过程中对方案进行监控，根据实际情况及时调整实施计划。
04
CATALOGUE
风险分析与应对
风险识别与分类
要点一
风险识别
确定可能对项目或组织目标产生负面影响的事件或情况。
要点二
风险分类
将识别出的风险进行分类，以便更好地理解和处理。
风险评估的方法与工具
定性评估
通过专家评估、风险矩阵等定性方法 评估风险的可能性、影响程度和优先 级。
全面考虑
综合考虑各种因素，包括资源、时间、成本 等，确保方案的可行性。
创新性
鼓励创新思维，提出新颖、独特的解决方案 。
风险评估
对方案实施过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
方案评估的方法与标准
01
成本效益分析
比较方案的预期成本和收益，评估 方案的性价比。
专家评估
请教专业人士对方案进行评估和建 议。
案例三：个人职业发展决策分析
总结词
个人职业发展决策分析需要综合考虑个人的兴趣、能 力和职业发展方向。
详细描述
在案例三中，我们分析了个人在面临职业发展选择时如 何进行决策。首先，个人对自己的兴趣、能力和价值观 进行了深入反思，明确了职业发展的方向和目标。接着 ，通过收集相关信息和分析市场趋势，评估了不同职业 路径的可行性。在此基础上，制定了多个可能的职业发 展方案，并评估了它们的优缺点和风险收益。最终，根 据个人的职业规划和目标，选择了一个最合适的职业发 展方案进行实施。
决策分析的步骤与流程
总结词
决策分析包括确定目标、收集信息、制定方案、评估 方案和选择方案等步骤。
详细描述
确定目标是决策分析的首要步骤，它明确了决策的目 的和方向。收集信息是决策分析的基础，通过对相关 信息的整理和分析，可以了解问题的现状和可能的解 决方案。制定方案是根据目标提出多个可能的行动方 案。评估方案是对各个方案进行利弊分析和风险评估 ，为选择最优方案提供依据。选择方案是在评估的基 础上，选择一个或多个最优方案作为决策结果。
04
CATALOGUE
风险分析与应对
风险识别与分类
要点一
风险识别
确定可能对项目或组织目标产生负面影响的事件或情况。
要点二
风险分类
将识别出的风险进行分类，以便更好地理解和处理。
风险评估的方法与工具
定性评估
通过专家评估、风险矩阵等定性方法 评估风险的可能性、影响程度和优先 级。
全面考虑
综合考虑各种因素，包括资源、时间、成本 等，确保方案的可行性。
创新性
鼓励创新思维，提出新颖、独特的解决方案 。
风险评估
对方案实施过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
方案评估的方法与标准
01
成本效益分析
比较方案的预期成本和收益，评估 方案的性价比。
专家评估
请教专业人士对方案进行评估和建 议。
案例三：个人职业发展决策分析
总结词
个人职业发展决策分析需要综合考虑个人的兴趣、能 力和职业发展方向。
详细描述
在案例三中，我们分析了个人在面临职业发展选择时如 何进行决策。首先，个人对自己的兴趣、能力和价值观 进行了深入反思，明确了职业发展的方向和目标。接着 ，通过收集相关信息和分析市场趋势，评估了不同职业 路径的可行性。在此基础上，制定了多个可能的职业发 展方案，并评估了它们的优缺点和风险收益。最终，根 据个人的职业规划和目标，选择了一个最合适的职业发 展方案进行实施。
决策分析的步骤与流程
总结词
决策分析包括确定目标、收集信息、制定方案、评估 方案和选择方案等步骤。
详细描述
确定目标是决策分析的首要步骤，它明确了决策的目 的和方向。收集信息是决策分析的基础，通过对相关 信息的整理和分析，可以了解问题的现状和可能的解 决方案。制定方案是根据目标提出多个可能的行动方 案。评估方案是对各个方案进行利弊分析和风险评估 ，为选择最优方案提供依据。选择方案是在评估的基 础上，选择一个或多个最优方案作为决策结果。
工作计划中的决策分析与问题解决方法
工作计划中的决策分析与问题解决方法引言：工作计划是一项为实现工作目标而规划的有序行动方案，而决策分析和问题解决方法则是确保工作计划顺利实施的关键。
本文将探讨工作计划中的决策分析和问题解决方法，以帮助读者更好地理解和应用。
一、决策分析决策分析是指在面临不同选择时，通过权衡利弊、评估风险和收益，以合理的方式做出决策的过程。
在工作计划中，决策分析的作用至关重要。
1.1 定义问题在进行决策分析之前，首先需要明确问题是什么。
只有明确问题，才能有针对性地进行分析和解决。
例如，如果工作计划中存在执行时间不足的问题，我们需要明确问题的具体表现以及可能导致问题的原因。
1.2 收集数据收集数据是进行决策分析的必要步骤。
通过收集和整理相关数据，我们可以更全面地了解问题的背景和现状，为后续的分析提供依据。
例如，我们可以通过对工作计划执行情况的统计数据进行分析，查看是否存在执行时间不足的情况。
1.3 分析选择在收集数据的基础上，我们可以进行分析选择。
这需要综合各种因素进行权衡，并根据数据和信息进行评估。
例如，在决定如何解决执行时间不足的问题时，我们可以考虑增加人力、优化工作流程或者调整工作计划安排等。
1.4 做出决策经过分析选择，我们可以做出决策。
在做出决策时，需要综合考虑各种因素，包括风险和收益等。
同时，决策的制定者应该具有决策的权威和责任，以确保决策的有效性和执行力。
二、问题解决方法问题解决方法是指解决工作计划中出现的问题的思考和实践方式。
无论何时何地，问题都是不可避免的，而良好的问题解决方法能够提高工作效率和质量。
2.1 识别问题问题解决的第一步是识别问题。
通过仔细观察和分析，我们可以确定问题的实质和根本原因。
例如，在工作计划中出现执行时间不足的问题时，我们需要识别问题是由于任务安排不合理还是执行效率问题。
2.2 制定解决方案识别问题后，就需要制定相应的解决方案。
解决方案应该是切实可行的，能够有效解决问题，并能够在现有的工作计划框架内实施。
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不确定性决策问题
3 在机会损失表中，从每一行选一个 最大的值，即每一方案的最大机会 损失值 Max Rij(si,aj) j 4 再在选出的 Max Rij(si,aj)选择最 小者： R (s,aopt) = Min Max Rij(si,aj) i j 即为最优方案。
1 在益损表中，从结局Sj这一列中找出最 在益损表中，从结局S 大值： 大值：Max uij(si,aj) （1 ≤ j ≤ m) uij a1 a2 a3 a4 a5 max s1 0 -10 -20 -30 -40 0 s2 0 20 10 0 -10 20 s3 0 20 40 30 20 40 s4 0 20 40 60 50 60 s5 0 20 40 60 80 80
不确定性决策问题
• 不确定型决策准则 案例分析
某工厂成批生产某种产品，批发价格为0 . 05元 /个，成本为0 . 03元/个，这种产品每天生产， 当天销售，如果当天卖不出去，每个损失0 . 01 元。已知工厂每天产量可以是：0个，1000个， 2000个， 3000个， 4000个。根据市场调查和 历史记录表明，这种产品的需要量也可能是： 0个，1000个， 2000个， 3000个， 4000个。试 问领导如何决策？
决策分析总结及深化
• EMV标准和风险评估 标准和风险评估 前面我们讲到的案例都是：结果的分布 在正常的风险考虑范围之内，当对决策 者可能具有一定潜在的风险时，EMV标 准就不怎么适合了 例： （1）一种方案是你肯定能获得300万元
决策分析总结及深化
（2）第二种方案是将以0.5的概率获得 1000万，以0.5的概率获得0万 可以看出第一种方案可能定能获得300万， 第二种方案的EMV为500万，但它具有更 高的风险，我们将有50%的可能什么也 得不到。所以大多数人会选择第一种方 案
管理模型
董纪昌 中科院研究生院管理学院 2010.10
数据、模型与决策 数据、 (Data, Model and Decision) Session 3 决策分析的深化
Session Topic
• • • • 决策分析对概率理论的需求 决策分析对运筹学的需求 决策分析总结及深化 案例分析
决策分析对概率理论的需求
j i
最优决策a1（产量=0） 最优决策a1（产量=0）
uij a1 * a2 a3 a4 a5 s1 s2 0 0 -10 20 -20 10 -30 0 -40 -10 s3 0 20 40 30 20 s4 0 20 40 60 50 s5 min max 0 0 0* 20 -10 40 -20 60 -30 80 -40
不确定性决策问题
乐观系数准则（ 乐观系数准则（Hurwicz原则 ）（折衷 原则 ）（折衷 主义决策） 主义决策） 对于任何行动方案aj最好与最坏的两个 状态的益损值，求加权平均值。 H( aj)= αMax uij(si,aj) +（1- α） Min uij(si,aj) （0≤α ≤ 1）称为乐观系数。 α=0 悲观决策 α=1 乐观决策
不确定性决策问题
等概率准则（ 原则）（ 等概率准则（Laplace原则）（平均主义 原则）（平均主义 决策） 决策） 求出每个行动方案aj各状态下益损值 算术平均值。然后，比较各行动方案实 施后的结果，取具有最大平均值的行动 为最优行动的决策原则， Laplace原则。 Q(s,aopt)=Max (1/n)Σ uij(si,aj) j i
不确定性决策问题
• 满足如下四个条件的决策称为不确定型 决策： 决策： （1）存在着一个明确的决策目标； （2）存在着两个或两个以上随机的自然状 态； （3）存在着可供决策者选择的两个或两个 以上的行动方案； （4）可求得各方案在各状态下的益损矩阵 （函数）。
不确定性决策问题
• 制造商向市场推出新产品 潜在顾客将会做出什么反应？ 制造商应 当生产多少产品？ 是否需要在一个小区 域中进行试销？ 为了成功推出产品，需 要打多少广告？ • 政府工程承包商投标一个新的合同 工程的实际成本是多少？ 哪些公司会投 标？ 他们可能的投标价是多少？
决策分析对运筹学的需求
• 运筹学也可以说是帮助我们决策的一种 工具 • 很多问题，只用概率知识是不够的 • 如下面的一个投资问题我们要用到线性 规划的知识：
决策分析对运筹学的需求
• 连续投资 万元 连续投资10万元
A：从第1年 到第4年每年初要投资，次年末回收本利1.15 B：第3年初投资，到第5年末回收1.25，最大投资4万元 C：第2年初投资，到第5年末回收1.40，最大投资3万元 D：每年初投资，每年末回收1.11。 请问：选择哪一种方案使得5年末总资本最大 年末总资本最大？ 请问：选择哪一种方案使得 年末总资本最大？
最优决策a5（产量=4000） 最优决策a5（产量=4000）
uij a1 a2 a3 a4 a5* s1 s2 0 0 -10 20 -20 10 -30 0 -40 -10 s3 0 20 40 30 20 s4 0 20 40 60 50 s5 max max 0 0 20 20 40 40 60 60 80 80 80*
决策分析总结及深化
根据决策问题的重要性分类 （1）战略决策——指有关全局或重大决策， 如确定企业的发展方向、产品开发、重 大技术改造项目等，这些决策与企业的 兴衰成败有关。 （2）战术决策——又称策略决策，是为实 现战略决策服务的一些局部问题的决策。
决策分析总结及深化
根据决策问题是否重复分类 （1）常规决策——重复性决策，是指企业 生产经营中经常出现的问题的处理。 （2）非常规决策——一次性决策，往往是 企业中的重大战略性问题的决策。
不确定性决策问题
对于任何行动方案aj ,都认为将是最大的 后悔值所对应的状态发生。然后，比较 各行动方案实施后的结果，取具有最小 后悔值的行动为最优行动的决策原则， 称为后悔值准则。记 R (s,aopt) = Min Max Rij(si,aj) j i
不确定性决策问题
步骤： 步骤： 1 在益损表中，从结局Sj这一列中找出最 大值：Max uij(si,aj) （1 ≤ j ≤ m) i 2 从结局Sj这一列中，计算： Rij(si,aj)=Max uij(si,aj) - uij(si,aj) i 构造机会损失表。
j i
不确定性决策问题
解： 设工厂每天生产计划的五个方案是ai： 0个，1000个， 2000个， 3000个， 4000 个。每个方案都会遇到五个结局Sj是： 0 个，1000个， 2000个， 3000个， 4000个。 构造益损矩阵如下。 注意： 注意：每销售一个产品，可以盈利0.02元， 每销售1000个产品，可以盈利20元， 当天未卖出1000个产品，损失10元。
决策分析总结及深化
效用：每一个方案各个结局的价值评估 称为效用。
决策分析总结及深化
决策分类
根据决策者多少分类 （1）单人决策 （2）多人决策 根据决策目标的多少分类 （1）单目标决策 （2）多目标决策
决策分析总结及深化
根据决策方案的明确与否分类 （1）规划问题——如果只说明产生方案的 规划问题——如果只说明产生方案的 条件，这一类决策称为规划问题，例LP、 条件，这一类决策称为规划问题，例LP、 NLP、DP等。 NLP、DP等。 （2）决策问题——如果只有有限个明确的 具体方案，这一类决策称为决策问题。
决策分析总结及深化
但是我们必须认识到：富有的个人或大 公司可以进行第二种选择。（人们把风 险体现在决策模型中，该方法称为预期 效用理论） EMV是适合大多数决策问题的合理标准 （即理性决策者），特别是决策者的财 力相对较小时
决策分析总结及深化
• 非定量化的结果 很多问题在决策时，需要考虑不容易定 量化的结果（或定性结果），如在比尔 打工案例中：学习和增加经历的机会等 这时候我们需要考虑更复杂的分析方法
最优决策a4（产量=3000） 最优决策a4（产量=3000）
uij a1 a2 a3 a4 * a5 s1 s2 0 0 -10 20 -20 10 -30 0 -40 -10 s3 0 20 40 30 20 s4 0 20 40 60 50 s5 0 20 40 60 80 1/5 max 0 14 22 24* 24* 20
0.4 0 2 4 6 8* 8* a5
0.2 0* -4 -8 -12 -16 则（ 后悔值准则（Savage原则 ）（最小机会 原则 ）（最小机会 损失决策） 损失决策） 定义：称每个方案aj在结局Si下的最 大可能收益与现收益的差叫机会损失， 又称后悔值或遗憾值。记 Rij(si,aj)= Max Qij(si,aj) - Qij(si,aj)
不确定性决策问题
然后，比较各行动方案实施后的结果， 取具有最大加权平均值的行动为最优行 动的决策原则，也称为Hurwicz准则。 H（ aopt）= Max H（ aj）
i
a1 a2 a3 a4 a5 max opt
max 0 20 40 60 80
min 0.7 0.5 0 0 0 -10 11 5 -20 22 10 -30 33 15 -40 44* 20* 44* 20* a5 a5
决策分析总结及深化
• 决策分析深化
决策要素 决策者：一个或几个人。 分析者：只提出和分析，评价方案， 而不作出决断的人。 领导者：有责有权，能作出最后决断 拍板的人
决策分析总结及深化
目标：必须至少有一个希望到的既定目 标。 效益：必须讲究决策的效益，在一定的 条件下，寻找优化目标和优化地达到目 标，不追求优化，决策是没有意义。 可行方案：必须至少有2个可行方案可供 选择，一个方案，无从选择，也就无从 优化。
决策分析总结及深化
根据决策结局的多少分类 （1）确定型决策——每个方案只有1个结局。 确定型决策——每个方案只有1 （ 2 ） 风 险 型 决 策 —— 又 称 “ 随 机 型 决 策 ”“统计型决策 ” ， 每个方案至少有2 ”“ 统计型决策” 每个方案至少有 2 个可能结局， 个可能结局，但是各种结局发生的概率是 已知的。 已知的。 （3）不确定型决策——每个方案至少有2个 不确定型决策——每个方案至少有2 可能结局， 可能结局，但是各种结局发生的概率是未 知的。 知的。