Kappa商业模式解读
Kappa电商路--专访Kappa电商负责人顾皓澜
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可是 直 到一 些 淘品牌 都 建 立了 自己的独立 电商 平 台， 如 搭 配 ， 什么上 衣搭 配 什么裤子 ， 如 而且 还更 加 追求 多样
如 层叠 搭 配 、 色搭 配 、 饰 物 妆点 等 ； 颜 小 另 麦 包包 、 Ｕ Ｔ Ｌ 等 ， ａ ｐ 这边 依 然没 有看 到一 丝 动 化 ， 混搭 、 ＪＳ Ｙ Ｅ Ｋ ｐａ
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Ｋａ ｐ 电商路 ｐ ａ
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专访 Ｋ ｐ ａ ａ ｐ ￣商负 责人顾皓澜
文 ｌ ＵＢ 盖 雄雄 本Ｔ ｉ 者
作 为 线 下知 名 运 动 品 牌 ， ｐ ａ 较早 涉足 电商 Ｋａ ｐ 是
的 传 统 品牌 之
。 ０ ９ 月 ， ａ ｐ 在 淘宝 商 城 开 设 ２ ０ 年９ Ｋ ｐ ａ
跨界 类 ： 一些 品牌 或平台方合 作 和 推 出相 应 的产 品 ， Ｋ ｐ ａ 如 ａ ｐ 曾与 网 络 游 戏 《 恒 之 塔 》合 作 推 出过 永 Ｋｐａ ａ ｐ 永恒之塔 系列产 品。
在 线 上 的发 展 思 路 。 在不 少人认 为 电商是 个很 浮 躁 认可 ， 现 可是有 些概 念 会 随着 时 间的发 展而 有所 不 同 ， 比 的行业 ， 一般 电商 都是 为 了冲击 销量 而 努 力， 而很 少估
kappa营销策划方案
kappa营销策划方案一、市场背景分析1.1 Kappa 品牌介绍Kappa 是一家国际著名体育品牌，成立于1967 年，总部位于意大利都灵。
以优质的运动装备和时尚潮流的设计而闻名，Kappa 被许多专业运动员和时尚爱好者所认可和喜爱。
1.2 市场概况在竞争激烈的体育品牌市场中，Kappa 面临着严峻的竞争。
竞争品牌如阿迪达斯、耐克等具有强大的品牌影响力和市场份额。
此外，随着人们对健康与运动的关注度不断提高，体育品牌市场也出现了更多的新兴品牌，给市场竞争带来了更大的压力。
1.3 目标市场通过对消费者群体的研究和分析，我们确定了 Kappa 的目标市场为年轻的时尚消费者以及运动爱好者。
这一群体通常具有较高的购买力和对品牌的忠诚度，对产品品质和设计要求较高。
二、竞争分析2.1 竞争对手分析Kappa 的主要竞争对手包括阿迪达斯、耐克等著名体育品牌。
这些品牌通过与体育明星和时尚偶像的合作、精彩的广告宣传以及创新的产品设计等手段吸引消费者并提升市场份额。
2.2 竞争优势虽然面临着激烈的竞争，但是 Kappa 也有自己的竞争优势。
首先，Kappa 在运动装备领域具有丰富的经验和专业的制造工艺，能够提供高品质的产品。
其次，Kappa 在时尚设计方面也有独特的优势，能够满足年轻消费者对时尚与运动的需求。
三、营销目标基于市场背景和竞争分析，我们确定了以下营销目标：3.1 增加市场份额：在竞争激烈的市场中争取更大的份额，提高品牌知名度和市场影响力。
3.2 提升产品认知度：通过有效的营销活动和推广手段，让更多的消费者了解和认可Kappa 的产品，增强他们对品牌的认知度和购买意愿。
3.3 建立品牌形象：通过与运动明星和时尚偶像的合作，塑造 Kappa 的品牌形象，提升品牌的价值和吸引力。
3.4 提高客户满意度：通过提供贴近消费者需求的产品和服务，增加客户的满意度和忠诚度。
四、营销策略4.1 产品策略通过不断创新和提升产品质量，满足消费者对时尚和运动的需求。
Kappa营销战略解构
Kappa营销战略解构Kappa，一来自意大利的时尚运动品牌，自2002年进入中国市场至今，短短六年左右的时间就在中国获得了快速的发展，成为了在国内运动服装方面的是仅次于阿迪和耐克的国际品牌。
不同于Nike、Adidas等的产品功能诉求，Kappa给人的感觉是年轻、活力，品牌定位为时尚、运动、性感及品位，本着“时尚运动化，运动时尚化”的理念，Kappa正在成为中国运动时尚的风向标。
攻心为上——市场深度细分，开辟“蓝海”Kappa最初在中国以意大利产品为主导，其品牌推广思路延续意大利市场的发展模式，销售规模稳步发展，但在专业性上不敌Adidas和Nike。
与此同时，随着80后的兴起，在消费的过程中追求个性化和多样化日趋明显，他们不喜欢传统，不愿意总是黑白灰的感觉。
于是通过深挖市场，深度细分，一改过去专注运动服的路线，转为在运动元素之中注入时尚潮流的风格，因为在2004年前中国运动用品普遍倾向于运动的实用性，欠缺时尚潮流元素，Kappa 迅速把握机会，高薪聘请知名设计师，在设计过程中讲究色泽及剪裁，使用大胆、夸张的颜色搭配和醒目的标识，让运动也时尚，推行运动、时尚风格的服装，强调生活化，采用紧身时尚活力运动的设计风格，将运动和休闲很好地被结合起来，把体育的精神融汇在里面，但它又不是纯粹专业的体育用品，它们更像出现在T台上的时装，迎合了消费者特别是潮流一族的喜好长期以来，在人们的脑海中，体育竞技运动向来是激烈而充满对抗意味的。
而Kappa却是用最淡然的态度让运动变成习以为常的生活方式，在色彩斑斓的服饰中体验运动带来的健康和快乐，这与现代追求时尚生活的现代人观念相通。
抛砖引玉——渠道精耕细作，布局全国Kappa在渠道策略方面先是“借船出海”，即借助已成规模的经销商快速建立渠道，在2005年后调整为“抛砖引玉”，即借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利，通过“抛砖引玉”，极大地刺激了分销渠道的快速拓展，除了代理商在数量上的增长，其实力都随企业发展而在不断提高。
MBA 企业差异化战略实例分析
企业差异化战略实例分析企业差异化战略是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价，而企业通过这种给消费者而外提供的附加值，来取得市场上的竞争优势。
而消费者的消费偏好在企业差异化的战略当中起到了一种支撑点的作用，消费者正是存在在产品（或服务）的质量、性能、式样、销售服务、信息提供等各种方面不同的需求，才是企业的产异化战略实施的潜在市场。
下面通过几个案例来进一步了解差异化战略。
案例一.KAPPA在中国现今的kappa在中国市场众人皆知，它以运动、时尚、活力、激情的概念引导着消费者的消费心理，牢牢的控制着此类消费偏好的消费者，以下为kappa在中国的发展简介：⏹2002年-2005年,由李宁作为中国区市场总代理，主营传统风格运动服，业绩平平并于当年放弃kappa代理权；⏹2005年至今，由中国动向获得中国区总代理，转向主营kappa时尚化运动服系类产品（kappa生产总部，有两大风格产品线，一是前期李宁主营的传统风格的运动服；二是时尚化休闲定位的运动服）；⏹08年全年销售额达到33亿(李宁销售额67亿)，毛利率达到惊人的62%，当年在香港成功上市，股票市值达到300亿；随后向摩根士丹利成功融资，买断中国区kappa品牌永久使用权，主动掌握市场的控制力（换句话说kappa在中国已经是一个中国品牌了）；由它的发展轨迹可以看的出，中国动向之所以取得目前的成绩，一个最为主要的原因就是经营产品的选择，一种与市场主流产品形成明显差异化的产品，他放弃传统的宽松透气的运动服装，转而主营兼有运动、时尚、性感、品位的时尚化运动服，中国动向正式看重了目前国内市场消费者追求健康生活，想运动却没时间或者撒懒不愿运动，但要表现出一种健康、激情、积极向上的生活态度的心理，使得这种时尚化运动服在非运动场合穿着的人远远大于在运动场合穿着的人，穿着的时间、场合更是随意，一度甚至成为一些文化创意公司的统一服装，因为他们需要这种时尚、轻松又充满激情和活力的创作环境环境。
Kappa商业模式的解读 .docx
Kappa商业模式的解读其次，从经营模式上来看，耐克、阿迪都是以分销的形式出现。
耐克在全世界除了在美国、伦敦有一点自己的零售店之外，基本上没有自己的零售。
阿迪也一样。
但是时尚品牌基本上都是从自己做零售起家的。
那这两种形式下面它需要的能力是什么？首先要求你对你的消费者要有掌握能力，这个掌握怎么实现呢？零售其实是一个特别专业的事儿，顾客走到你的店里面要停留几分钟，然后店员才可能上去跟他说话，太急迫顾客会厌烦，冷淡又会失掉顾客。
这种很专业的经验，也不是我们所拥有的。
这样一来，我们定位一定要特别清晰。
我要做的是体育的时尚，而不是泛时尚。
体育的诉求会有几点：第一，我喜欢这件衣服；第二，我喜欢这种运动精神。
所以我们离开耐克、阿迪查找新的蓝海，但一定要躲开更激烈的时尚竞争领域。
渠道建设：与谁为伴假如我是做体育的，那我应当和谁为伴？所以我要选择时时刻刻伴着耐克、阿迪这些品牌。
商场里面体育用品区一般在六层。
越往上走，人流越少。
我们也遇到过一些商场发觉我们的产品好卖，很时尚，他们就提出来，要不给你们在二楼、三楼找更好的位置，我们拒绝了。
虽然说我的产品时尚的味道增加了，但我一定要让平凡的消费者在看到的时候是以一个体育专家的身份出现的。
这是基于品牌定位的渠道管理、渠道设定。
市场营销：武无第二中国传统有句话，“文无第一，武无第二”。
体育也是一个“武"，大家永久都会记住刘翔是谁，但没有人会记住第二名史冬鹏。
我能够去跟耐克竞争刘翔吗？我觉得我没有这个能力，那我应当让谁来帮我传播？除了奥运会期间体育明星的传播效率高于时尚、消遣界明星外，中国平凡消费者真正感兴趣的东西照旧是消遣。
所以我们在赞助了3支中超球队的同时，还赞助了电子竞技运动员一一就是电子游玩，国家体委把它列为第99项运动项目，那些玩游玩的孩子正好是我们的消费对象。
这个市场策略其实是被逼无奈，但正是这种方式帮助我们节约了大笔费用，大幅提高了我们的盈利能力。
供应链管理：最重要的是翻单能力时尚类的东西，最大的风险就是他最大的价值，要快。
KAPPA
KAPPA的差异化营销KAPPA在中国创造了营销奇迹，它是通过怎样的差异化营销完成自我蜕变的?2009年11月11日，KAPPA网络旗舰店联合淘宝商城推出了当日全场5折的优惠活动。
当天，KAPPA网络旗舰店的日销售额突破405万元，创造了运动品牌在中国单店单天销售额的最高记录。
KAPPA的成功密码KAPPA是来自意大利的知名时尚运动品牌，2002年正式进入中国，经过8年的快速发展，现在在中国有超过3000家的零售店铺，其运动、时尚、性感、品位的品牌理念已经深入人心。
目前，KAPPA已成为国内第三大国际运动品牌。
KAPPA成功的背后，经历了怎样的价值重构和商业模式的变迁?差异化的品牌再定位模式“定位之父”特劳特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。
所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长点与活力。
它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨练之后，对原有品牌战略的一次“扬弃”。
站在组织战略的高度来看，因为企业面临的外部环境发生了变化，企业的组织战略也必须作出相应的调整，这当然也包括品牌定位。
中国动向接手KAPPA品牌之后，所做的第一件事情就是根据中国市场的竞争格局对品牌进行重新定位。
原有的意大利KAPPA走的是传统运动服装的路线，这样一来，KAPPA就要和耐克、阿迪达斯、李宁等品牌竞争，与这些品牌相比，KAPPA明显处于劣势。
在国际上，KAPPA品牌的表现每况愈下，濒临亏损。
中国动向接受KAPPA品牌之后，敏锐地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有发展路线，将难以与耐克等品牌竞争。
只有走差异化路线，才有希望觅得生机。
正如美国营销专家凯文?莱恩?凯勒所说：能够把某个品牌与同一参照系里的其他品牌区别开来的强烈、独特与良好的联想，是品牌定位取得成功的基础，品牌定位必须营造一种强烈而有效的差异点。
中国动向将KAPPA的品牌诉求确定为以下四个主题：运动、时尚、性感、品位。
KAPPA的这种定位，我们很难将其与传统的运动服装联系在一起，因为传统的运动服装追求宽松、透气性能。
服装品牌案例案例——KAPA
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感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。21.1.72021年1月7日星期四8时57分6秒21.1.7
谢谢大家！
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。08:57:0608:57:0608:571/7/2021 8:57:06 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。21.1.708:57:0608:57Jan-217-Jan-21
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重于泰山，轻于鸿毛。08:57:0608:57:0608:57Thursday, January 07, 2021
根据店面平效指标，建议经销商的 店面面积及规模。目前，KAPPA最 好的店面可以做到每平方米十万元 的平效，而其他品牌一般只有三万 元
给于优秀的大客户以特殊的优惠措 施；对超出销售的部分进行足够的 奖励，比如奖励保时捷跑车
分析小结：三大战略助Kappa在中国成功崛起
准确把握市场需求，对现有成熟市场进 行准确切割，成功突围，成为中国时尚
上的速度迅猛增长
2003年北京动向的销售收入达到了4000万，由于 运动服饰行业竞争激烈，渠道成本连年攀升，动
向一度处于亏损状态
北京动向体育发展有限公 司成立，代理意大利著名 品牌 KAPPA的中国销售， 品牌首次进入中国
➢ KAPPA在中国的道路是 非常规的，中国动向在 代理KAPPA的头两年里 几乎是全面亏损的
中国动向有强大的研发能力，但其产品主要靠外包生产或外部采购，这使得其对供应商有较强的 依赖性。
信息系统是中国动向快速运作的关键要素，若信息系统出现长时间故障，必将对中国动向的运营 管理造成重大不利影响。
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加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。21.1.721.1.7Thursday, January 07, 2021
kappa营销策略
kappa营销策略Kappa是一家享有盛誉的国际体育时尚品牌，自1997年进入中国市场以来，一直在年轻人中拥有广泛的市场影响力。
然而，随着市场竞争的不断加剧和消费者诉求的变化，Kappa需要采取一系列新的营销策略来巩固和扩大自己的市场份额。
首先，Kappa需要加强其品牌的数字化转型。
随着互联网的快速发展，消费者的购物方式和购买决策过程都发生了巨大变化。
Kappa需要建立一个方便快捷的电子商务平台，以满足消费者对在线购物的需求，并提供个性化的推荐和定制服务。
同时，Kappa还应该加强对社交媒体的运营，积极参与跟年轻人有关的热点话题和活动，提高品牌的曝光度和影响力。
其次，Kappa需要通过与体育明星和时尚达人的合作来增强品牌形象。
体育明星和时尚达人在年轻人中具有很高的影响力和号召力，他们的支持和推广可以有效地传递品牌的价值观和风格。
Kappa可以与体育明星签署代言合同，并利用他们在赛场上的形象和互动平台进行宣传。
同时，Kappa还可以与时尚达人进行合作，推出一系列限量版的时尚单品，吸引消费者的关注和购买欲望。
此外，Kappa还应该加强与年轻人之间的互动和沟通。
年轻人注重自我表达和个性化，他们对品牌的认同感和满意度与品牌是否能够与他们建立起真实而深入的联系有着密切的关系。
Kappa可以通过举办一系列与年轻人有关的线下活动和赛事，例如Kappa极限运动挑战赛等，吸引年轻人的参与和关注。
此外，Kappa还可以建立一个年轻人的意见反馈渠道，通过收集和分析消费者的反馈和建议，不断改进产品和服务，更好地满足年轻人的需求。
最后，Kappa还应该关注可持续发展和社会责任。
环保和社会责任意识在年轻人中日益增强，他们更加重视品牌的可持续性和社会影响力。
Kappa可以制定一系列环保和社会责任的倡议和行动计划，例如使用环保材料制造产品，参与公益活动等，以增强与年轻人的共鸣和价值观的一致性。
综上所述，Kappa应该采取一系列新的营销策略来应对市场挑战，巩固和扩大市场份额。
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【商业模式案例五】
Kappa商业模式解读
一、企业简介
KAPPA（中国）是意大利知名运动品牌Kappa（背靠背）在中国大陆及澳门地区拥有所有权的集团公司。
主营Kappa品牌服装、鞋和运动器材、配件等。
借助Kappa品牌在世界范围内强大的市场推广资源和良好的品牌形象，成为多项大型运动性活动的服装赞助商。
KAPPACHINA通过准确的市场定位，差异化的产品创新，以及适合中国市场的营销策略，短短几年便取得了快速发展。
逐渐成为时尚体育用品行业潮流的引领品牌及风向标，而KAPPA（中国）也成为了中国著名的体育运动产品公司。
二、行业类型
服装品牌连锁
三、kappa总经理秦大中亲自解析自身商业模式
定位：躲开狼窝，远离虎口
我们在讨论，如果我走时尚，是否就能躲开那一片竞争。
结论当然是肯定的，但接下来的竞争躲开了耐克、阿迪，又会遇到谁呢？那就是Esprit，Jack & Jones，我们当然不能刚出狼窝，又入虎口。
所以选择时尚路线，后面跟着需要做什么呢？
首先，你的产业速度要快。
因为时尚本来就很快嘛，不快就只有等着被别人吃。
传统体育用品包括耐克、阿迪、李宁在内，一般一年订四次货，但Esprit，Jack & Jones一年订12次货。
所以我们要想，我们的能力能不能做到12次订货？我们做不了，我的设计研发跟不上这个速度。
其次，从经营模式上来看，耐克、阿迪都是以分销的形式出现。
耐克在全世界除了在美国、伦敦有一点自己的零售店之外，基本上没有自己的零售。
阿迪也一样。
但是时尚品牌基本上都是从自己做零售起家的。
那这两种形式下面它需要的能力是什么？首先要求你对你的消费者要有控制能力，这个控制怎么实现呢？
零售其实是一个非常专业的事儿，顾客走到你的店里面要停留几分钟，然后店员才可能上去跟他说话，太急切顾客会厌烦，冷淡又会失掉顾客。
这种很专业的经验，也不是我们所拥有的。
这样一来，我们定位一定要非常清楚。
我要做的是体育的时尚，而不是泛时尚。
体育的诉求会有几点：第一，我喜欢这件衣服；第二，我喜欢这种运动精神。
所以我们离开耐克、阿迪寻找新的蓝海，但一定要躲开更激烈的时尚竞争领域。
渠道建设：与谁为伴
如果我是做体育的，那我应该和谁为伴？所以我要选择时时刻刻伴着耐克、阿迪这些品牌。
商场里面体育用品区一般在六层。
越往上走，人流越少。
我们也遇到过一些商场发现我们的产品好卖，很时尚，他们就提出来，要不给你们在二楼、三楼找更好的位
置，我们拒绝了。
虽然说我的产品时尚的味道增加了，但我一定要让普通的消费者在看到的时候是以一个体育专家的身份出现的。
这是基于品牌定位的渠道管理、渠道设定。
市场营销：武无第二
中国传统有句话，“文无第一，武无第二”。
体育也是一个“武”，大家永远都会记住刘翔是谁，但没有人会记住第二名史冬鹏。
我能够去跟耐克竞争刘翔吗？我觉得我没有这个能力，那我应该让谁来帮我传播？除了奥运会期间体育明星的传播效率高于时尚、娱乐界明星外，中国普通消费者真正感兴趣的东西仍旧是娱乐。
所以我们在赞助了3支中超球队的同时，还赞助了电子竞技运动员——就是电子游戏，国家体委把它列为第99项运动项目，那些玩游戏的孩子正好是我们的消费对象。
这个市场策略其实是被逼无奈，但正是这种方式帮助我们节省了大笔费用，大幅提高了我们的盈利能力。
供应链管理：最重要的是翻单能力
时尚类的东西，最大的风险就是他最大的价值，要快。
上市后好卖不好卖很快就会看出来了，你的反应速度要非常快。
好卖的东西卖完后你能不能迅速补单，补上了才能够把这款的价值全部给吃下来，补不上，就等于浪费了。
如果不好卖，在你的一个周期里，从材料组织一直到零售，你会不会还继续做？这就涉及到对供应链的研究。
我们现在一般都是四次订货会，没法再快了，这是我们的能力，也是我们这个行业特征决定的。
订货会完了后，我们会把收到的订单发给工厂，严格来说，应该全部下单，生产完以后直接卖给他，然后等着收钱就好了。
但问题是，东西不好卖的时候变不成钱，那客户拿什么来给你呢？对于我们这些行业，表面上看，我只需要完成我的批发业务我的生意就做完了；但从价值链上来看，我和他是在共享着这一段价值。
我千万不能把他给吃尽了，他赚不到钱，那也就是我死的那一天。
他死的可能在哪里呢？我相信我们给他留出来的毛利是足够的，但关键问题是，有毛利不等于他有最终的利润，最终的利润要看卖家。
所以我们能不能做到一件事——这个东西上市后不好卖，那我就不再卖给客户了，虽然他订，这是在救他，救他就是救我自己。
那怎么救呢？这就体现在供应链上，我在订货会上收集100个订单，我们一般下给工厂的单子平均为75%，再加25%的材料储备。
我的信息系统会判断这个东西是非常好卖、好卖、正常或者滞销。
如果好卖，那我让工厂把25%做完，同时我再准备某一个数量的材料，这需要一连串的指令。
为什么这样安排呢？我们现在的生产组织能力还达不到ZARA的水平——他们可以15天全球供货。
我自己如果是在没有材料的前提下，从接到订单到产品上架，一般来说需要45天到60天时间。
也就是说 90天的销售周期中，我在第50天的时候供应第二批货。
这样对我的销售不会造成很大压力，另外我还能够防范一些风险。
这就是最重要的翻单能力，我们极度地运用了这一能力。
和我的竞争对手比起来我是最快的，这样才能保持我在这个领域里的优势。
其实这里的每一部分我的对手都可以做到，关键是能不能完整的做下来，我觉得难
度就在人，在这个过程里面最最核心的因素就是人。