巴斯夫发展模式研究
巴斯夫公司KPI绩效考核体系构建研究
摘要中国市场竞争不断加剧，中国经济迅速腾飞，导致外资企业在中国市场日渐失去了以往的优势和竞争力，企业如何留住优秀员工、如何激励员工为企业创造更多的财富，渐渐被企业管理者和职业经理人所关注。
科学的绩效考核体系，不仅可以有效地激励员工，同时也是一种高效能的企业和员工管理的手段。
本论文以巴斯夫大中华区作为研究的对象，运用要素图示法、问卷调查法、对比研究法、面谈法等多种研究方法，通过对其绩效考核体系构建方法及理论基础的研究，以及与其他相关外资企业绩效考核指标设计内容及方法的比较，结合工作实际，分析巴斯夫绩效考核体系的合理性及目前所面临的问题，研究巴斯夫绩效考核的发展方向以及对巴斯夫绩效考核的对策建议，继而解决巴斯夫公司绩效考核体系针对性的问题，构建不同于一般绩效考核的战略导向KPI体系。
关键词：绩效考核；战略导向；关键业绩指标AbstractWith the fast development of the economy in China and the increasingly fierce market competition, the foreign enterprises are losing competitive advantages in Chinese market. How to keep good employees; how to motivate employees to create more wealth for the enterprises, has become bigger concerns for the management. An effective performance appraisal system not only motivates the employees, but also has become a necessity for human resources management. Using BASF in greater China region as a study example, with analyzing methods such as graphic interpretation, questionnaire survey, interviews etc., this paper studies the design method and theoretical basis of BASF performance appraisal system. It also compares differences of indexes and contents with other performance appraisal systems. Applying to real situation, the paper proposes the development direction and suggests ideas for BASF performance appraisal system. It also offers solutions for the specific existing problems. This paper constructs different strategic development on KPI system.Key word：Performance Appraisal; Strategy Oriented; KPI目录研究成果声明 (I)关于学位论文使用权的说明 (I)摘要.............................................................................................................. I I ABSTRACT .. (III)注释说明汇集表 (VI)第1章绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2论文研究的目的和意义 (1)1.3主要研究内容及论文结构安排 (2)1.4研究方法 (2)第2章绩效考核理论基础 (4)2.1绩效考核的理论发展 (4)2.2绩效考核的主要方法 (5)2.2.1战略导向KPI绩效考核方法 (5)2.2.2平衡计分卡方法 (6)2.2.3 360度绩效考核方法 (6)第3章巴斯夫公司关键成功要素研究 (8)3.1巴斯夫公司业务特点分析 (8)3.1.1巴斯夫公司现状 (8)3.1.2巴斯夫公司业务特点 (8)3.2巴斯夫公司战略环境分析 (11)3.2.1宏观环境方面（PEST分析） (11)3.2.2产业环境分析（波特五力模型） (13)3.3巴斯夫公司关键成功要素提取 (14)第4章巴斯夫公司关键绩效考核指标体系构建研究 (18)4.1基于BSC的企业级KPI绩效指标设计 (19)4.1.1基于战略地图的巴斯夫公司战略目标分解 (19)4.1.2考虑财务、客户、流程、学习与成长绩效维度进行分解与论证 .. 214.2基于360模型的部门级KPI绩效指标设计 (23)4.2.1基于任务分工矩阵的部门战术指标分析 (24)4.2.2考虑任务、关系、管理绩效维度进行分解与论证 (25)4.3基于鱼骨图的岗位职责分解 (26)4.4巴斯夫公司绩效考核指标体系评价 (28)4.4.1基于KPI的绩效考核与传统绩效考核对比研究 (28)4.4.2巴斯夫绩效考核系统与其他公司绩效考核体系对比研究 (28)4.4.3基于KPI的巴斯夫公司绩效考核体系的主要优点和缺点 (29)第5章巴斯夫公司绩效考核运作研究 (31)5.1巴斯夫公司绩效考核特点分析 (31)5.1.1巴斯夫公司绩效考核结构 (31)5.1.2巴斯夫公司激励政策的五项基本原则 (32)5.1.3巴斯夫公司资质方案 (34)5.2巴斯夫公司绩效考核组织与流程 (35)5.2.1考核组织体系 (35)5.2.2考核流程 (36)5.3巴斯夫公司考核运作体系的优缺点 (37)结论 (39)参考文献 (41)致谢 (43)注释说明汇集表[说明物理量、化学或数学符号、标志、缩略词、专门计量单位、自定义名词和术语]第1章绪论1.1 选题背景在当今这样一个信息时代和全球经济一体化的时代，企业间的各种竞争日趋激烈。
巴斯夫“1+3”：见证责任的力量——五年的两个轮回
经将 对社 会可持续 发展 的承诺 作为 公司战 略不可分 割 的 的供应链 上向合作伙伴 们传递企业社 会责任最佳 实践 模式 ，
部分 。
从而产生 “ 雪球 ” 效 应 。
２ ０世纪 ９ ０年代 ，为 了在全球石油和化 工企业 实现 自愿
因这 样一 种传播 、分享的 理念 ，（ Ｏ经济 导干 》 将 （ ＷＴ Ｕ
上 海巴斯 夫聚氨酯有限公司
安 全 、工 艺 安 全 、 物 流 安 全 、 社 区 意 识 和 紧 急 响 应 、产 品
监管 、污 染防治 在内的责 任关 怀体 系 ，以提升 他们 的社会
一
个更 高的 发 展 平 台
责任管理水平和竞争力 ，从而推动整个供应链的持续 壮大。
其 实 ，在 那 之 前 ， 作 为 全 球 领 先 的 化 工 企 业 ， 巴 斯 夫 在 整 个 项 目结 束 之 后 ，各 合 作 伙 伴 们 继 续 以 此 模 式 在 自 己
台阶 。
一
如何将可持续发展理念 融入 核心业务运营 ，并将 “ １ 目的实践 经验推广给他们供应链上的更多客户 。 随后 ，巴斯夫以 “ 大使 ＋专 家”的模 式 ，为每 一
个 “ 方案 一改进 一评估 ”的循环提升机制
很 多跨 国企业 与 国内企 业进行 业务 合作的 时候 ，仅 仅
多维度的价值创新模式
２０ ０ ６年 １ ２月 ，巴斯夫 “＋３ 企业社会 责任项 目启动 １ ”
时 ，人 们料 想 不 到 ，一 个 创 新 的 商 业 模 式 在 ５年后 的今 天 会
来这样 的结果 ： 在全部 １ 巴斯夫 “ ＋ ”企业 社会 责 域相 关活 动的基 本指导 ，确保 巴斯夫 在 日常生产 中严格依 ８家 １３ 项 目合作伙伴 中，镇江宝华物流有限公司、广 卅Ｉ 白企 业 照产 品监 管 、运 输安 全等方面 的全球 适用 准则 。 立 涸 有限公司 、华峰集团、远 东塑料 染料行 有限公司、浙 江
二、英国高校与企业合作模式的创新实践
二、英国高校与企业合作模式的创新实践1.高校与企业研究和咨询的合作科学研究与咨询服务是高校的使命，同时也是企业赖以生存的根基。
两者的合作为高校与企业提供了发展的助力，为科技创新提供了助力。
英国政府科技政策的引导和倾斜在大学科研面向产业领域的技术创新活动中起着重要的推动作用。
英国政府把促进产学结合作为政策制定的起点，并且制定一系列的措施如减免税收等等来鼓励企业对科技创新的支持。
同时，政府为了促进科技发展以及科技向生产力转化，通过设立和实施一系列的奖励计划，逐步完善旨在鼓励科技创新和推进科技与产业紧密合作的奖励机制。
2.企业的继续教育培训过程中的校企联系高校科技技术的产业化发展和企业继续教育培训是相辅相成，互为促进的。
成功的企业再培训取决于灵活的授课方式、良好的客户关系以及适宜的课程安排。
英国高等教育机构正逐渐形成联盟，互相合作为企业提供培训服务。
正是提供这种成熟的培训服务为其高校的收益也是增加颇多。
调查表明，综合性大学从大公司中获得一般的继续教育培训收入，而普通学员则从中小企业中获取了92％的继续教育培训收入。
因此，校企联系也在不断的拓展演化，从一次性的合约关系发展到长期的战略伙伴关系。
三、英国校企合作模式对增强我国科技创新能力的启示科技创新能力是衡量一个国家综合国力的标准之一，也是提高国家综合国民经济发展的最有效的途径，而科技创新的主战场就是高等院校及其科研机构。
当下知识经济的蓬勃发展，使得我们在衡量一所大学办得如何时，视高校能否把科学技术与生产实践结合起来，能否把提高学术水平与创造经济效益结合起来，作为重要衡量标准之一。
然而，我国大部分高校与企业的合作虽然开展较早但是深入程度还是不够，一些合作只是停留在表面程度，在增进科技创新发展上也没有突出两者联合所带来的优势。
英国之所以能保持强大的经济实力，与政府战略性的科技计划及其高效有序的创新能力评价管理模式是密不可分的。
它们在科技创新方面的许多做法对我国科技计划开发以及创新能力的发展具有较好的借鉴意义。
“两个联营”背景下能源企业绿色低碳发展路径研究
“两个联营”背景下能源企业 绿色低碳发展路径研究一、能源企业绿色低碳发展“联营”新机遇“两个联营”是指煤炭与煤电、煤电与可再生能源企业通过资本融合、兼并重组、一体化运营等方式，以资本为纽带推进产业有机融合、优势互补、相互带动、利益共享的发展模式。
“两个联营”理念提出及政策的出台，进一步明确了煤炭与煤电、煤电与可再生能源耦合发展的路径，为能源企业未来转型发展提供了诸多宝贵机遇。
构建产业协同发展有了新抓手。
受保供要求、燃料成本、节能环保、新能源冲击等多重压力影响，煤电企业依旧存在“高投资、高负债、低盈利、高风险”状况，“两个联营”后，横向拓展了疏导渠道，发展矛盾内部消纳处理，在联营体内部实现利润双向流动，从而保证平稳转型与可持续发展。
提升绿色低碳发展水平有了新机制。
在共同推动“减污降碳”方面，上下游联营的企业有着共同的诉求，从而为循环经济、一体化降碳提供了更顺畅的机制，进而为区域内的减污降碳协同治理提供了更多可能性与操作性。
孵育战略性新兴产业有了新场景。
“两个联营”实施意见明确支持联营企业开展局域电网或者微电网建设，这在一定程度上打通了综合能源发展中的一个关键堵点。
同时新技术有了更多应用场景。
在“两个联营”政策加持下，可再生能源制氢、绿氨、CCUS、绿色甲醇、液态阳光技术、煤基纳米碳氢燃料等技术也有了更多潜在的应用场景。
二、国际能源企业绿色低碳“联营”发展经验总结（一）巴斯夫的循环经济模式全球化工巨头——巴斯夫以“化学循环”项目为抓手，实现废弃物循环利用。
合作伙伴通过热化学过程将消费者使用并丢弃的塑料制品（如包装、轮胎）等废弃塑料转化为热解油，提纯后被送入巴斯夫一体化体系用作生产原料，最终由巴斯夫的客户制造出文 | 李彩云 高建强 杨艳春 张杰群 袁祥飞 宋红武作者供职于国电科技环保集团有限责任公司；国能龙源环保有限公司；首都科技发展战略研究院；湖北省电力公司通城县供电公司新产品。
“化学循环”项目在二氧化碳排放方面具有三大优势。
巴斯夫广东一体化基地 巴斯夫-六个一体化的管控策略
巴斯夫广东一体化基地巴斯夫:六个一体化的管控策略当分包和众包成为全球企业公认的成本管理之道时，德国化工业巨头巴斯夫一直都在实践一体化的理念：90％的原料由自己供应生产；从最基础的化工原料到高端的化工产品，巴斯夫吃足产业链的长尾；甚至各跨国公司下放到各地的采购权，巴斯夫也在通过全球采购一体化小组来收回。
分与合孰优孰劣，巴斯夫算的是一笔经济与环境总账。
当FriedrichEngelhorn在1865年创立巴斯夫之时，他就有一个独到见解：要在染料和其他高性能化学品业务上获得长期成功，就必须掌握高质量的生产原料和前体，由自身来推动和资助研究工作。
经过百余年发展，巴斯夫的一体化图景越来越清晰：研究和生产在同一地点，生产装置、能源、物流和基础设施合理相连；生产由一个共同源头出发，一家工厂的产品或副产品可能成为下一家工厂的原料。
通过这种环环相扣的生产方式，在这个纵向一体化的生产链内实现低能耗高产能，形成规模效益并且创造附加价值。
一体化也为巴斯夫更为灵活地应对经济波动和变化的市场需求提供了保障。
如今，巴斯夫在全球建有六个一体化基地和约370个生产基地，位于德国路德维希港总部的基地是其中最大的一个，这个占地7平方公里的巴斯夫厂区中，250套互联的化工生产装置集中在同一区域。
一体化的生产模式大大降低了物流成本。
由于许多原材料和给料是通过管道网输送而不是通过公路、铁路或水路，路德维希厂避免了额外的原料处理及储存费用，而每年用于物流运输和储存等基础设计的费用可节约5亿欧元之巨。
在能耗方面，纵向一体化生产过程中排放出来的余热和焚烧生产废物，提供了约55％的生产所需蒸汽。
据巴斯夫估计，在全球范围内，这种模式在能源使用上每年大约能节省8亿美元的成本。
由这种一体化联结而创造出的规模效益，正是巴斯夫的力量所在。
巴斯夫在从事一体化生产的同时，也实现了研究、客户、信息、采购和社会五个方面各自的一体化，这些一体化的核心理念在于共享和网络化。
巴斯夫作物解决方案
巴斯夫作物解决方案
《巴斯夫作物解决方案：提升农业效益，保护环境》
巴斯夫（BASF）作为全球领先的化工公司，致力于为农业领域提供创新的作物解决方案。
通过持续的研发和合作，巴斯夫致力于帮助农民提高农业效益，同时保护土壤和环境。
在作物保护方面，巴斯夫不断开发新型的杀虫剂、杀菌剂和除草剂，以帮助农民对抗病虫害和杂草的侵害。
通过使用巴斯夫的作物保护产品，农民能够提高作物产量和品质，减少损失，实现可持续的农业发展。
同时，巴斯夫还致力于研发创新的农业生物技术产品，如种子处理剂和生物农药，以帮助农民更好地保护作物，降低农药使用量，并减少对环境的影响。
这些生物技术产品不仅能够促进农作物的生长，还能够提高农作物对抗病虫害的能力，最大限度地保护作物的健康和产量。
此外，巴斯夫还通过数字化农业解决方案，提供精准的农业管理技术，帮助农民进行科学的田间管理，减少浪费，提高农业效益。
通过在种植、灌溉、施肥等方面的精准监测和管理，农民能够更好地利用资源，实现可持续的农业发展。
总之，巴斯夫的作物解决方案不仅能够帮助农民获得更丰收的农作物，还能够保护土地和水资源，最大限度地减少对环境的影响。
巴斯夫将继续投入研发和创新，为农业领域提供更多更好的解决方案，促进农业的可持续发展。
扬子石化-巴斯夫-“苹果计划”快递新鲜人才
精心整理扬子石化-巴斯夫:“苹果计划”快递新鲜人才扬子石化―巴斯夫通过“员工对话”这一核心平台系统，以不同的发展模型，实施“苹果计划”和“职责授权”，在母公司中国石化和巴斯夫的大系统之间整合资源，实现人才的可持续发展。
2000年在其和超越。
“员工对话”构筑人才平台扬巴公司在创建之初就集聚了来自业内的各类优秀人才，人员结构中80%来自扬子石化，20%来自巴斯夫在德国、比利时、英国、马来西亚、新加坡等22个国家和地区的分支机构和国内外其它企业。
一个融合了多元文化的团队要在较短时间内创造高效率的运营成果，这对年轻的扬巴无疑是一个不小的挑战，而应对挑战的关键点在于一种责任感的形成。
扬巴认为，责任可以是强制的，也可以自我形成，其区别在于强制是被动接受，自我形成则是主动承担。
而要形成一种“主动的责任”，其根本在于信任。
如下：要求，并就此定下协议。
非正式回顾一年当中应经常、及时地进行非正式回顾。
除此之外，在六月左右，上司至少应和每个管理层下属进行一次正式的回顾。
年末正式员工对话人力资源相关人员将准备好所有员工的表格并及时提醒每位上司。
在年末的正式员工对话前，上司就被考核员工的表现交换意见，人力资源部门将收集所有的管理层成员意向性的考核结果，并提交管理层会议讨论。
在十一月底之前，每个上司应抽出足够的时间与其下属进行一次坦诚、正式的员工对话。
次正式的员工对话外，各事业部各层级之间也经常进行员工对话，对月度、季度或年度考核中业绩停滞的员工，都将在员工对话中分析是因为个人能力、市场因素还是目标制定太高所致，并及时讨论改进的方式，制定相关计划。
可以说，扬巴的员工人才发展都是在此平台上建立和展开的，透明公平的操作让每一个员工能够寻求到适合自身的职业发展阶梯。
“苹果计划”打通发展脉络在扬巴的人才发展体系中，首要厘清的问题是什么是发展以及发展的可能性。
发展现优秀的总部也可能将之留下。
”承忠强调，该计划中不仅有学习锻炼，还可直接将优秀管理人才委派到其他合资公司担任要职。
巴斯夫：一体化是“传家宝”
球最 大 的 综 合 性 化 工 厂 ，年 产 量 达 ８ ０ ０ 万 公里 ，宛 如 一 座 “ 小城 市 ” 。
在 这 座 “小 城 市 ” 里 ， 共 有 ｉ ５ ０ ７
内的 各 工 厂 不 是 按 纵 向一 体 化 的 集 群 方
吨 。厂 区 横 跨 莱 茵 河 ， 面 积 超 过 １ 平 方 式 建 设 ， 而 是 分 散 在 １ ０ 里 之 外 ， 那 ０ ｏ公
编辑 ｉ 峰 ｌ ｉ 土巴斯夫 ● 一体化是 “ 传家宝”
正 如 巴斯 夫 自己所 称 ，正 是一 体 化 塑 造 了 巴斯 夫 的过 去 和 未 来 。
： ｌ ：文Ｉ 本刊记者 王 琳琳
成 立 于 １ ６ 年 ，总 部 位 于 德 国莱 茵 ８５
全 Ｓ ￣Ｆ ＮＳ （ Ｂ） Ａ Ｅ
生 产 基 地 一体 化
国 路 德 维 希 。路 德 维 希 工 厂 群 是 全
管道 网，作为 其他 生产车 间所使 用 的能 异 常庞 大 的巴斯夫 却反其 道而行 之 ，在 全 球范 围 内收 购行 为频繁 。不用 感到奇
据 该 公 司 估 计 ， 如 果 路 德 维 希 厂 区 怪 ， 因 为 这 正 是 巴斯 夫 传 统 而 独 特 的 一
么每 年它在能源方面 的成本要增加 １ ５ ． 亿
欧 元 。 如 果 没 有 一 体 化 的 联 合 体 ， 巴斯
５个 ０公 河 畔 的 路 德 维 希 港 ， 在 欧 洲 、 亚 座 建 筑 ，３ ０ 工 厂 ， 总 长 １ ０ 里 的 街 夫 集 团电力和 蒸汽产 量所 消耗 的能源将 要 高 ９ ％ 相 当 于 ３ ０ 吨 的 原 油 。 实 际 ２， ７万 洲 、 美 洲 的 ４ 个 国家 拥 有 超 过 １０ １ ６ 家 道 、２ ０ 里 的铁 轨 、２ ０ 公 里 的 管 道 ， ０公 ５０ 全 资子 公 司 或 合 资 公 司 ， 向客 户 提 同时 建 有 ５ 发 电站 。这 个 石 化 产 业 基 地 上 ， 自 １ ７ 年 以来 ， 巴斯 夫 （ 国 ） 的 座 ９０ 德 供 化 学 品 、 塑 料 品 、 特 性 产 品 、 农 以 乙 烯 裂 解 为 龙 头 ，带 出 一 系 列 产 品 ， 用 产 品 、 精 细 化 学 品 以及 原 油 和 天 第 一 个 项 目的 产 品 就 是 第 二 项 产 品 的 原 然气 。
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巴斯夫发展模式研究集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-巴斯夫集团BASFGroup______________________________________________________________________所属国别：德国总部地址：67059Ludwigshafen，Germany电话号码：+49-621-600网址：中国总部地址：上海市西藏中路18号港陆广场20楼电话号码：86-21-23203000巴斯夫是全球领先的化工公司，具有140年的悠久历史。
1865年创立于德国莱茵河畔的路德维希港，以制造染料产品起家，现公司的业务涵盖化学品、塑料、功能化学品、农用和营养品、以及原油和天然气等领域。
目前，公司共有5个业务部门，共生产8000多种化学品，在全球41国家拥有190多个生产点，共有6个一体化生产基地，分布在：德国、比利时、美国（2个）、中国、印度。
公司股票在法兰克福、伦敦、纽约、巴黎和苏黎世的证券交易所上市。
2007年，公司的销售收入达579.51亿元，净利润为40.65亿元，总资产达到468.02亿元。
巴斯夫是世界最大的跨国化工公司，在世界化工50强的排名中，基本上是处于第1、第2位。
2007年以650.37亿美元的化工销售额，位居世界化工50强的第1位。
其排名情况见表1。
表1巴斯夫公司在世界化工50强中的排名情况2007年，巴斯夫开始着手名称更改事宜，于2008年1月正式更名为巴斯夫欧洲公司（BASFSE），同时将其内部结构进行了重新组合，新的业务结构设置为6个业务部，即化学品部、塑料部、功能产品部、高性能产品部、农业研究部、油/汽部。
新业务结构见表2。
表2巴斯夫新业务结构巴斯夫公司的价值观是：实现可持续的盈利业绩；为客户的成功进行创新；安全、健康和环保是企业可持续发展的关键。
2005年，公司推出了2015年的发展战略目标：获取高额利润，协助客户更加成功，建立行业最佳团队，确保可持续发展。
并且公司所有活动都是围绕这一价值观和发展战略目标。
1发展历程巴斯夫于1865年创立于德国莱茵河畔的路德维希港，以制造染料起家，在1900年初期加入化肥行业的生产，于1920年将重点放在需高压技术的合成物生产上，就在公司不断持续成长之际，第二次世界大战爆发，在大战结束后，公司经过重建，在1953年随着塑料制品的发展，开始进入石油化工领域，并于20世纪60年代开始快速发展。
其140多年的历史，大致可分为6个阶段。
1.1染料起家时代（1865-1900年）1865年4月27日，FriedrichEngelhorn建立了巴登苯胺碱厂（BadischeAnilin&SodaFabrik），以煤焦油为原料生产苯胺和品红等染料，当时只有30多名员工。
1870年，巴登苯胺碱厂从煤焦油生产蒽醌染料，接着生产亚甲基蓝、坚牢红、金胺、靛蓝、阴丹士林蓝等染料，并在德、法、美、俄等国建立了染料生产销售机构。
1888年，开发出接触法硫酸生产工艺，开始生产高浓度硫酸。
1900年，巴登苯胺碱厂已成为世界上最大的化工厂之一，拥有员工6207人，其中化学家148名，工程师75名。
经过30多年的发展，巴登苯胺碱厂，已成为世界上最大的染料生产企业。
1.2发展化肥时代（1901-1924年）1907年，巴登苯胺碱厂与拜耳、阿克苏公司合资收购了奥古斯特·维多利亚煤矿，以确保原料煤的供应。
1908年，开发了用氢和氮高压合成合成氨工艺（即Haber-Bosch工艺），并开发了合成氨用高效铁催化剂，并于1913年在Oppau建成第一套合成氨装置。
1914年，成立了Limburgerhof农业研究站，为农业化学的发展奠定了基础。
第一次世界大战爆发，开始生产炸药、毒气等军用品。
1921年，位于Oppau的合成氨厂发生爆炸，合成氨装置受到严重破坏。
1922-1924年，开发了合成尿素、甲醇、以及褐煤沸腾床气化技术（温格勒法）。
合成氨和尿素工艺的开发成功，标志着其开始进入农用化学品发展领域。
1.3新的高压合成技术发展阶段（1925-1945年）1925年，巴登苯胺碱厂与拜耳、赫斯特等5家公司合并为法本工业联合公司（I·G.·Fraben），并于1927年生产出第一批汽油。
1929年，法本公司开始工业化生产苯乙烯；1930年，开始工业化生产聚苯乙烯、聚丙烯腈、聚丙烯酸酯；1931年，开发了聚异丁烯和聚氯乙烯等产品；1937年，开发了聚乙烯产品。
1935年法本公司生产出世界上第一盘录音磁带。
1939年第二次世界大战爆发后，法本公司建设了由乙炔和甲醛生产丁钠橡胶的大型装置，生产军需品。
这一时间，在Haber-Bosch工艺（合成氨工艺）的基础上发展高压合成技术成为公司业务重点。
另外，随着汽车工业的兴起，开始发展与之相关的燃料、合成橡胶、表面涂料、染料原料及车用化学品等业务。
1.4二次世界大战后重建时期（1946-1952年）二战期间，法本公司受到重创，33%的工厂被完全毁坏，61%工厂遭到严重破坏，战后开始重建。
1948年，刚恢复的工厂发生爆炸，被炸毁。
1950年，开发出流化床生产硫酸技术；1951年，开发出可发性聚苯乙烯技术；1952年，法本公司解体，作为继承者之一，根据联邦德国的法律，以巴登苯胺公司名称重新注册上市。
1.5石油化工起步发展时代（1953年-20世纪60年代中期）1953年，巴登苯胺公司与壳牌公司合资建设了莱茵烯烃厂，开始走上发展石油化工的道路。
1958年，与陶氏合资在美国建立了道·巴登公司；1978年改称为巴登公司。
1963年，开始生产维生素A。
1964-1967年，在比利时的安特卫普生产厂建成投产。
这一时期，巴登苯胺公司在塑料工业工艺开发中保持领先地位，并用石油代替煤，标志着石油化工时代的开始。
1.6国际化经营拓展时期（20世纪60年代中期-至今）从1965年开始，巴登苯胺公司的经营策略开始向多元化倾斜。
通过收购或自己建厂的方式，将公司的业务拓展到表面涂料、医药、农药和化肥等多个领域。
1967年，开发了由邻二甲苯为原料生产苯酐的技术，采用低成本的连续工艺生产，为其成为当今主要的苯酐生产商奠定了基础。
开发了常压法生产三聚氰胺的技术。
同年，收购了Dr.Beck&Co.AG（之前已收购了欧洲最大的涂料公司M.WinkelmannAG），扩大了涂料生产领域；1968年通过收购Herbol-WerkeHerbigHaarhausAG的过半的股份，增加了工业和建筑涂料。
1970年，又收购两个公司，巩固了其在有机颜料和油墨的地位。
这些收购活动为巴斯夫奠定了涂料工业的基础，使其逐渐成为当今世界三个顶级汽车涂料和汽车修补涂料的制造商中的一个。
1968年，建立了医药分部，收购了汉保的Nordmark-WerkeGmbH公司，开创了制药业务。
至此，公司全球雇员已达到了86428名。
1969年，收购了经营石油开发与石油炼油制的WintershallAG公司，以确保其原料的供应。
1970年，建成了单套装置能力为1100吨/日合成氨和700吨/日甲醇的大型生产装置。
1973年，正式更名为BASFAktiengesellschaft，在美国证券交易所注册名称为BASFGroup（巴斯夫集团）。
1975年，在安特卫普生产MDI。
1977年，由丙烯生产丙烯酸的9万吨/年装置投产，为基成为全球主要的丙烯酸及酯生产商奠定了基础。
1978年，与荷兰壳牌合资建立了聚丙烯厂，实现了其生产塑料的第二步计划，开始了聚丙烯等系列产品的生产。
进入20世纪80年代，国际化经营步伐加快，将业务拓展重点集中在南亚和远东，最初投资重点是韩国。
1980年，与韩国晓星公司合资建厂生产聚苯乙烯和可发性聚苯乙烯。
1982年，收购丹麦的维生素厂；1984年，与匈牙利合资建立聚氨酯生产厂；1985年，收购了美国的一家涂料厂和复合材料厂，以及孟山都的合成纤维中间体生产厂。
1986年，对其美国公司进行了改组，合并为巴斯夫公司。
1988年，收购了加拿大的聚合物分散体厂，为其成为全球最主要的分散体制造商，并在北美处于领先位而打了良好的基础。
1989年，开发了甲基丙烯酸甲酯生产技术，并开始生产，收购了美国和西班牙的两家有机玻璃厂。
1991年，出售奥古斯特·维多利亚煤矿，退出煤炭业务。
20世纪90年，将中国作为其业务发展的重点，在上海、南京、沈阳等地建立了合资或独资企业，1996年，与中石化签定了扬巴一体化合资项目，并于2005年开始商业运作。
2001年，以69亿美元出售其医药业务，退出医药领域。
2003年，收购霍尼韦尔工程塑料业务，出售尼龙纤维业务，并将塑料和纤维业务部门更名为塑料部。
2005年，以2.7亿欧元，收购了默克集团的全球电子化学品业务。
2007年，以27亿欧元，收购德固赛建筑化学品业务，为公司特种化学品业务开拓了新的领域。
到目前为止，巴斯夫已发展成为综合性的跨国化工公司，业务主要集中在欧洲、美国，而其在新兴的市场----亚太地区的业务规模正在逐步扩大，国际化经营程度不断提高。
2007年，其海外公司的销售额达到336.39亿欧元，占总销售的58%。
全球员工已达到95000人。
2组织机构及业务范围和核心产品2.1组织机构巴斯夫集团的管理和监事委员会是集团的最高权力机构，由执行委员会和监督委员会组成，两个委员会相互独立，委员不兼任。
其中，执行委员会由8名成员组成，任期最长5年，负责集团的经营管理。
监督委员会由28名委员组成，主要负责任命执行委员会委员和监督执行委员会工作。
执行委员会要定期向监督委员会汇报有关公司政策、业务、经营业绩以及经营风险等情况，监督委员会任何时候都有权要求执行委员会提供特别报告。
目前，各执行委员会负责事宜如下：总裁CEO，JurgenHambrecht，主要负责：法律，税收和保险；战略规划和控制部；高级行政和主管开发；投资者关系协调部。
副总裁Voscherau，主要负责：人力资源，环境、安全和健康，欧洲路德维港一体化基地的管理，工程和维护；企业和政府的关系。
董事会成员，KurtBock，主要负责：财务，催化剂，北美地区市场和业务开拓，信息服务，公司控制和审计。
董事会成员，MartinBrudermuller，主要负责：功能聚合物，聚氨酯，亚太地区的市场和业务开拓，亚太地区业务管理。
董事会成员，Hans-UlrichEngel，主要负责：油气，欧洲地区，全球采购和后勤。
董事会成员，JohnFeldmann，主要负责：建筑化学品，丙烯酸及衍生物，护理化学品，功能化学品，苯乙烯，聚合物研究。
董事会成员，AndreasKreimeyer，主要负责：无机物，石油化学品，中间体，化学研究与工程，公司研究与开发，公司未来业务方向。