我国家族企业可持续发展策略研究
转型期家族企业可持续发展的对策研究
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● 企 业 研 究
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摘 要： 家族企 业是世 界 上最 具普 遍 意 ＝的企业组 织形 态， ； Ｌ 也是 目前 我 国非公 有 制 经济的主要 形式 ．文章通过 对制 约我 国转 型 期家族企业 可持续 发展 的 因素进 行 分析 ， 提 出家族企业可持 续发展 的对策 ： 从而对促进我 国转型期家族企业的健康成长和持 续发展。
完备的信息和 有效 的约 束机制 ，而两权 分 离 每件下所有者和 经营 管理者 目标 函数 的不 一 致又提 高 了经 营者 的机 会 主 ＝ 为， ； Ｌ行 不利 于 所有者对经 营者的有 效监 督 ，从 而 大大提 高 了代理成本 ，中国大 的民 营企业 在这 种 市场 环境下 出于 降低 交易成 本的考 虑 ， 也会 选择 家族 内部成 员进行 经 营管理 ， 保持 家族 对 并
关 键 词 ： 型 期 家 族 企 业 可 持 续 发 转
展
而言 ． 中国并不缺 少真 正的委 托 者和代理 者， 而是缺 少使他们之 间有 效交 易的真 正 完善 的
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2023年中国家族企业调研报告【十一篇】
2023年中国家族企业调研报告之一：发展现状与挑战一、发展现状2023年，中国家族企业在经济大盘中扮演着举足轻重的角色。
根据相关数据显示，中国家族企业数量已经超过100万家，总产值超过50万亿元人民币，占据中国GDP的一半以上。
其中，民营家族企业成为推动经济增长的重要力量，为稳定就业、促进创新、提升国际竞争力发挥了积极作用。
在产业结构方面，中国家族企业呈现出多元化的特点，涵盖了制造业、房地产业、金融业、服务业等多个领域。
其中，制造业家族企业数量最多，金融业家族企业增长速度最快。
在地域分布上，沿海地区和一线城市的家族企业数量和规模相对较大，但中西部地区的家族企业也在迅速发展。
二、挑战与机遇1. 挑战（1）传承风险：随着第一代企业家的年龄增长，家族企业的传承问题日益突出。
据调查，中国家族企业传承成功率仅为30%左右，传承问题成为制约家族企业发展的瓶颈。
（2）创新能力不足：相较于国际知名家族企业，中国家族企业在创新能力方面存在较大差距。
缺乏创新导致企业难以在市场竞争中占据优势，进一步影响家族企业的可持续发展。
（3）人才流失：家族企业在人才引进和培养方面存在一定劣势，优秀人才的流失对企业竞争力产生负面影响。
2. 机遇（1）政策支持：中国政府高度重视家族企业的发展，出台了一系列政策措施，如优化税收政策、加强金融服务、支持技术创新等，为家族企业创造了良好的发展环境。
（2）产业升级：随着中国经济的转型升级，家族企业面临着产业升级的机遇。
通过调整产业结构、加大创新力度，家族企业可以实现高质量发展。
（3）国际化发展：随着“一带一路”等倡议的推进，中国家族企业迎来了国际化发展的良机。
拓展国际市场、引进国际先进管理经验，有助于提升家族企业的全球竞争力。
2023年中国家族企业调研报告之二：家族企业传承与创新一、传承问题及对策1. 传承问题家族企业在传承过程中面临的主要问题包括：（1）观念分歧：家族成员在企业传承方面存在观念分歧，可能导致企业内耗严重。
中国现代家族企业调查报告
中国现代家族企业调查报告中国现代家族企业调查报告一、引言中国的家族企业在经济发展中起到了重要的作用。
随着中国经济的快速增长，越来越多的家族企业涌现出来。
本文将通过对中国现代家族企业的调查研究，探讨其特点、优势和面临的挑战。
二、家族企业的特点1. 传承性中国家族企业的一个显著特点是传承性。
许多家族企业由创始人的后代继续经营，形成了世代相传的经营模式。
这种传承性带来了企业文化的延续和稳定性，同时也给企业带来了一些挑战，如传承管理能力和创新能力。
2. 长期视野家族企业通常以长期发展为目标，注重企业的可持续发展。
相比于上市公司追求短期利润的做法，家族企业更注重企业的长远利益。
这种长期视野使得家族企业更容易在竞争中保持优势。
3. 企业文化家族企业在经营过程中形成了独特的企业文化。
这种文化通常以家族价值观和传统为基础，注重家族成员之间的亲情和信任。
企业文化的形成对于家族企业的凝聚力和稳定性起到了重要的作用。
三、家族企业的优势1. 灵活性相比于大型企业，家族企业通常更加灵活。
家族企业的决策过程相对简单，能够更快地做出反应和调整。
这使得家族企业在市场变化较快的行业中具有竞争优势。
2. 企业文化的传承家族企业通过传承企业文化，能够更好地凝聚员工和家族成员的力量。
这种凝聚力使得家族企业更容易形成团队合作和共同目标，提高企业的竞争力。
3. 长期发展家族企业通常以长期发展为目标，注重企业的可持续发展。
这种长期发展的思维方式使得家族企业更注重企业的质量和声誉，更容易建立起良好的企业形象。
四、家族企业面临的挑战1. 传承问题家族企业的传承问题一直是困扰其发展的一个难题。
传承管理能力和创新能力是家族企业需要面对的重要问题。
如何培养和选拔合适的继承人，如何平衡家族成员的权益和企业的发展，都是需要解决的难题。
2. 专业化管理家族企业在发展过程中需要逐渐引入专业化管理。
传统的家族企业往往依赖于家族成员的经验和个人能力，但随着企业规模的扩大，需要引入更多的专业人才来提升企业的管理水平和竞争力。
家族企业如何实现可持续发展
家族企业如何实现可持续发展在世界500强中，有40％以上的企业是家族企业。
在德国，家族企业更是在21世纪初的前几年就创造了德国经济近一半的产值。
既然家族企业拥有如此大的魅力，可为什么中国家族企业的平均寿命却只有2.7年呢，中国的家族企业又该如何实现可持续发展呢？中国有数量众多的家族企业，如何实现家族企业的可持续发展，是这些企业的管理者们非常关心的问题。
企业创始人应突破自身和家族成员素质的局限性，建立现代企业的管理结构，实现家族企业的股份化，并能够长时间锻炼和培养接班人，这是家族企业实现可持续发展的不二法门。
家族企业股份化家族企业的核心本质是企业的资产所有权和经营控制权都为家族持有。
家族企业在创立之初具有一个天然优势，就是他们之间的血缘关系使得彼此之间非常信任，沟通成本非常少。
此外，在家族企业创立之初，员工多为家族成员，创业所得的收益也在家族内部中分配，所以家族成员往往不计较加班费、甚至基本工资等，运营成本自然很低。
不过，随着时间的推移，当家族企业变得越来越强大，并不是企业的所有人员都和创始人有血缘关系。
此时，企业老板将面临企业内的家族成员和非家族成员之间的管理冲突问题：家族成员可能不计较基本工资、提成，但是非家族成员会有所要求，有时甚至还要求拥有一定比例的股份。
这时，血缘式管理方式已经渐渐不再适合这个家族企业了，企业的掌舵者就会面临一个抉择：是退回去，还是勇敢地走出去？面临这个抉择时，有两种情况：第一，家族成员不够优秀，不过创始人只信赖家族成员而拒绝采用职业经理人制度，那么企业永远都做不大；第二，家族成员足够优秀，即使不将经营控制权交予非家族成员，企业也会有光明的发展前景。
如刘永行五兄弟，他们每个人都很牛，他们的企业做到几百亿时，家族股份仍将近100％。
因此，拒绝采用职业经理人制度的前提条件必然是企业老板和他的家族成员足够优秀。
如若不是，又想做大，那就必须引进职业经理人制度。
在引进职业经理人的过程中，要实现可持续发展就必须舍得分钱。
我国家族企业可持续发展策略研究
２０ ０８年第 ７期 总第 ２ ６期
经济研究导刊
ＥＣ０Ｎ０ＭＩ Ｃ ＲＥＳ ＥＡＲＣＨ ＧＵＩ ＤＥ
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我国家族企业可持续发展策略研究
钟 声
６０ ２ ） １０ ３ （ 成都 市社会科学院 ， 成都
摘 要： 家族企业作为普遍 存在 的一种 企业形 式， 占我 国民营企业的 ９ ％ 左右 ， ｏ 是我 国社会主 义现 代化 建设 的 重要组成部分 ， 但是 家族企业在 发展过程 中 ， 由于遭遇不 易克服 的“ 颈” 瓶 制约 ， 够 实现 可持续发展 的屈指 可数 。 能 家族企业发展 到相 当规模 ， 特别是在 竞争激烈 、 企业规模 日益扩大 时， 符合企业 需要 的有经 营能 力、 管理能 力的创业 者和 家庭成员可以继续成为企业 家或管理 者。 关键词 ： 家族企业 ； 现代 家族企业制度 ； 可持续发展 中图分类号：２ ６５ Ｆ７ ． 文献标志码 ： 文章编号 ：６ ３～ ９ Ｘ（０ ８ ０ ０ ２— ２ Ａ １７ ２ １ ２ ０ ）７— ２ ０ 家族企业可持续发展是指 ： 家族企业既追 求生产力水平 持续 提高 ， 又节约资源和改善生态环境的成长 。
资料 来源： 中国社科院民营经济研究 中心我国家族企业可持续发展 的障碍 因素
民主作风 ， 忽视 员工 的创 造性 和 自我价值 的实现。据调 查 ， 对企业的“ 重大 经营决 策” 有 ６ ％是 由企业 主本 人或 和主 ， ８
１传统家族企业制度的矛盾性 ． 在家族企业发展 的早期 阶段 ， 由于企业 规模 小 ， 营单 经 技术层 次低 ， 人员少 ， 创业者身兼数职 ， 管理层次少 ， 同时 创业者 的“ 家长 ” 身份具有绝对权威 ， 管理 的效率 比较高 。由 于无须建立各 种制 度规 章 ， 而是 依靠 成员 之 间 的信 任 和认 同， 这样在 内部经 营管理 中就 会大大 节约交 易费用 ， 能够 有 效 降低管理成本 。 ２ 单一的产权结构 ． 家族 企业的最明显标 志在于经 营管理 的最终 决策权在 “ 家长” 中， 手 采取 集权化 的领 导。多数业主独 断专行 ， 缺乏
家族式中小企业的公司治理研究
家族式中小企业的公司治理研究随着中国经济的不断发展，中小企业在市场上扮演着越来越重要的角色。
由于中小企业的特点，如规模较小、资金较少、人员相对集中等，其公司治理结构与大型企业有着很大的不同。
家族式中小企业在中国的数量巨大，其公司治理模式更是独具特色。
本文将对家族式中小企业的公司治理进行研究分析。
一、家族式中小企业的特点在中国，家族企业占据了中小企业的较大比例，家族企业通常由家族成员创立，并由家族成员持续经营管理。
家族企业的特点主要有以下几个方面：1. 管理权垄断：家族企业通常由家族成员掌控，家族成员通常担任高管职位，控制着企业的决策权和资源分配权。
这使得家族企业的管理权高度集中，决策效率高。
2. 治理结构复杂：家族企业的治理结构通常比较复杂，家族成员之间存在着复杂的亲属关系和利益关系，企业的经营决策往往涉及到多个家族成员的利益博弈。
3. 传承困难：家族企业在传承方面面临较大挑战，家族企业的继承人选择和培养是一个长期而复杂的过程。
4. 长期稳定的经营理念：家族企业通常具有较为稳定的经营理念，追求长期发展而非短期利益。
这种理念使得家族企业在经营中更加注重企业的可持续发展。
家族式中小企业的公司治理结构通常具有以下特点：1. 家族成员控制：家族成员往往在企业的董事会中占据较多席位，从而控制了企业的决策权和资源分配权。
2. 经营理念传承：家族企业的经营理念通常通过家族内部的传承方式传承下来，这种经营理念在企业的决策中具有较大影响力。
3. 利益博弈：家族企业的决策往往涉及到多个家族成员的利益博弈，因此在公司治理中容易出现利益冲突。
4. 缺乏独立董事：家族企业通常缺乏独立董事的监督和制衡，企业决策往往容易受到家族成员的个人意志影响。
5. 传承问题：家族企业在传承方面存在较大的隐患，如继承人选择、企业文化传承等问题。
由于家族式中小企业的特殊性，其公司治理结构往往面临着许多问题：1. 难以平衡家族成员利益：家族企业的决策往往受到家族成员的利益影响，难以实现真正的利益最大化。
浅析家族企业可持续发展的路径
教育 、事前教育与事后教育 四结合 ，提高 了党员队伍整体素质 ， 狱接受警示教 育。这些特殊形 式的思想政治工作方式 ，极大地
想政治工作理论研 讨和七一表彰制度 。近两年来 ，有一批 政研 选 活动 ，开展扶贫助 学 、扶贫帮 困、送 温暖活动 ，组 织政 工人
成果 在省 、市 、局进行 了交流 ，有 的还被评 为省级 优秀论文 。 员 开展 科技下 乡 、政策 下乡 、禁毒宣 传 、抢修 水毁公路活动 ，
我为党旗争光辉 ”青年党员演讲 比赛 ，到革命根据地接 为切 实提 高基层党务工作者 的业务水平 ，加大思想政治工作力 举 办 “ 受革命传统 教育和爱 国主义教育等 。这些活 动的开展 ，充分发 度 ，我处政工部 门组织 了全处 思想政治工作 者参加了思想政治 工作专业知识培训 ，使他们进 一步熟悉 和掌 握了思想政治工作 挥 了政 工人员 和广大 团员青 年的桥梁纽带作用 ，既提 高了政工 的方法、手段和基本知识 ，并在实际工作 中发挥了重要作用 。 人员 的素质 ，又凝聚 了青年 职工的 向心力 ，为客运事业的科学 我们还组织党员到韶 山和平 江革命老 区开展 “ 重温人党誓 发展奠定了坚 实基础 。
促进 了各项工作的开展 。 凝聚 了客运管理处 干部和职工力 量 ，充分调动 了职工的积极性
和 创造 性 。
三 、把思想政 治工 作贯 穿 于客运 管理 的全 过程
处党委一直把思想政治工作列为全处工作的重要议事 日程 。
“
一
家族企业存在的主要问题对策研究
家族企业存在的主要问题对策研究一、家族企业的主要问题家族企业是以家庭为基础，由家族成员共同经营和管理的企业。
在全球范围内，家族企业占据了大多数企业的比例，并对经济发展做出了重要贡献。
然而，尽管有各种优势，家族企业也面临着一些独特的问题和挑战。
1. 继承问题：一代代传承是家族企业保持生命力的关键。
然而，由于不同代际之间的理念、意愿和能力差异，继承问题成为许多家族企业最常见也最为棘手的问题之一。
继任者的选拔和培养往往需要更加科学化和专业化的方法。
2. 沟通与决策问题：在一个大型家族中，可能有多个分支或利益集团存在。
这就带来了管理层之间沟通不畅、信息共享不足、决策难以达成共识等挑战。
这对于公司整体发展和长远规划构成威胁。
3. 人事管理问题：在家族企业中，亲情关系往往会影响到人事安排、晋升机会以及员工激励等方面。
这可能导致人才流失、绩效下降和组织稳定性不足。
合理的人事管理制度是解决这些问题的基础。
4. 运营困境：由于家族企业存在着行政效益的期望，一些家族成员可能缺乏专业知识和经验，导致公司经营陷入困境。
更加专业化的运营和管理是解决这类问题的关键。
5. 性质转变问题：随着时间和市场环境的变化，家族企业面临转型升级的压力。
如何实现从小规模家族企业向跨国公司或大型企业的转变，需要科学策划和实施。
二、对策研究为了解决上述问题，家族企业需要采取一系列有效的对策措施。
下面将从不同角度进行分析，并提出相应建议。
1. 继承管理策略（1）建立明确获取财富资格标准：根据不同岗位所需能力和岗位要求，制定适应性强、有针对性的选拔标准，并在组织内部进行公正公平地评估。
（2）引入专业顾问：引入外部专业人才或咨询机构，协助家族企业进行继任者的培养与选拔；同时，通过专业人员的指导和辅导，帮助家族企业传承纲领与价值观。
2. 加强沟通与决策（1）建立科学有效的沟通渠道：通过定期召开内部会议、制定信息共享机制、组织团队建设等方式改善沟通问题，促进内部信息的畅通流动。
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我国家族企业可持续发展策略研究
作者：钟声
来源：《经济研究导刊》2008年第07期
摘要：家族企业作为普遍存在的一种企业形式，占我国民营企业的90％左右，是我国社会主义现代化建设的重要组成部分，但是家族企业在发展过程中，由于遭遇不易克服的“瓶颈”制约，能够实现可持续发展的屈指可数。
家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者。
关键词：家族企业；现代家族企业制度；可持续发展
中图分类号：F276.5文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）07-022-02
家族企业可持续发展是指：家族企业既追求生产力水平持续提高，又节约资源和改善生态环境的成长。
一、我国家族企业的概况
从1993年到2003年的十年间，私营企业增长了33倍多，年均增长 28.87%。
截至2006年底,中国私营经济继续以高于全国经济增长速度的水平发展,年底时登记注册的全国私营企业达494.73万户,比2005年增长15%,注册资金总额为7.5亿元,增长22%。
从产权结构上看，中国的私营企业绝大多数是家族企业。
2004年中国社科院民营经济研究中心的数据表明（见表1），72.6%的企业及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%~100%，是低于90%者的2.6倍，由此我们可以看出家族在民营企业中的控制程度。
从公司治理结构上看，中国家族企业正在由以独资企业为主的形式迅速转变为以有限责任公司、股份有限公司为主的形式。
从表2我们可以看出，我国民营企业中77.99%采取了现代企业制度性质的有限责任公司形式，有13.59%的企业更是采取了股权多元化和社会化的股份有限责任公司。
二、我国家族企业可持续发展的障碍因素
1.传统家族企业制度的矛盾性
在家族企业发展的早期阶段，由于企业规模小，经营单一，技术层次低，人员少，创业者身兼数职，管理层次少，同时创业者的“家长”身份具有绝对权威，管理的效率比较高。
由于无须建立各种制度规章，而是依靠成员之间的信任和认同，这样在内部经营管理中就会大大节约交易费用，能够有效降低管理成本。
2.单一的产权结构
家族企业的最明显标志在于经营管理的最终决策权在“家长”手中，采取集权化的领导。
多数业主独断专行，缺乏民主作风，忽视员工的创造性和自我价值的实现。
据调查，对企业的“重大经营决策”，有68％是由企业主本人或和主要管理者做出；“重大人事决策（任免等）”，69％由企业主本人或和主要管理者做出
3.人力资源危机
据统计，我国私营企业的人才流动率接近50％，大大高于正常的15％的人才流动率，高频率的人才流动是企业面临的危机所在。
零点调查于2004年公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》也显示，当前有高达53.8％的企业曾经经历过或正在面临着人力资源危机。
4.企业文化重形式轻内容
文娱活动是企业文化建设的一个组成部分，它能增进友谊、沟通情感，但由于没有在一种统一理念的指导下，往往流于形式，导致一阵风，掀起一阵热。
三、我国家族企业可持续发展的对策建议
1.建立现代家族企业制度
(1)在企业的生产和经营上要逐步从重“血缘”关系向重“契约”关系转变，因为凭血缘关系所建立起来的人际管理只能支持小规模的企业发展，而随着企业竞争环境的变化和企业规模的扩张，企业的生产经营只能依靠契约关系来支撑。
(2)企业的组织结构应进行重组。
家族企业在自身扩张的同时，敏锐地把握企业生产经营环境的变化，使企业组织结构由直线式组织向扁平式组织结构转化，单一决策中心向多决策中心转化，果断地将决策中心下移，使企业的组织和人员都能直接面对企业的生产与经营，面对市场，这样就可保持企业核心竞争力的有效增进。
(3)目前家族企业无论在国内市场还是在国际市场上都存在着信用状况不佳的缺陷，这种信用状况不佳的主要表现就是产品的质量及其售后服务不能给人们带来最大的满意度。
2.建立职业经理人制度
世界上著名的杜邦公司规定，除极个别的家族成员外，家族成员一般不得参加公司的日常营运，公司的管理全部委托经理人员施行，家族成员只参加董事会，负责公司经营方向的规划、选择。
这种聘任专家的现代化管理方式，使杜邦公司成为经久不衰的老企业。
3.实施产权多元化改革
实行产权多元化，使家族企业逐步社会化，是企业可持续发展的长期目标和任务。
(1)完善产权界定
科斯认为，产权界定越明确，交易中的扯皮摩擦就越少，交易成本也就越低，在交易费用为正的情况下，权力的初始分配会对经济绩效产生很大的影响。
在我国，由于家族成员间亲缘关系的存在，家族企业没有严格的产权界定，而随着企业的发展，家族成员间的亲缘关系有可能受经济利益冲击而松动，甚至彻底瓦解。
(2)实行员工持股计划
让企业员工持有一定份额的股份后，增强了企业经营者和生产者对企业的认同感和对企业资产的关切度，企业员工、企业法人与家族构成了一个利益共同体。
实现员工持股还有利于形成一个有效率的企业治理结构，员工持股制度的引入通过持股主体多元化与约束机制完善了企业的治理结构，通过对搭便车行为的约束来降低交易费用，保证家族企业可持续发展。
(3)实行管理层持股激励
公司的高级管理人员时常需要对公司的经营管理以及战略发展问题进行决策，例如公司并购、公司重组以及长期投资等，这些重要决定给公司带来的影响往往是长期性的，效果往往在3~5年后甚至10年后才会体现在公司的财务报表上。
但在执行计划的当天，公司的财务指标记录的计划收益可能很少或者为零。
4.进行人力资源的合理配置
(1)提供适合职工发展的平台
企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动置于重要的地位，建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激励员工的工作热情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位不断上升。
(2)健全公平有效的激励体制
在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。
建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去。
(3)建立完善的职工培训体系
家族企业首先要根据自身的情况制订出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。
任何一项制度，离开了评估便形同虚设。
所以，还要对培训与开发效果进行评估。
5.加强企业文化管理
(1)创建以人为本的“家”的企业文化
家族企业要打破这种“先家族后企业”的观念，强调平等对待家族内部员工与外来员工，创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。
这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。
(2)使家族文化和企业文化互相融合
家族企业与企业文化的融合是指无论作为家族成员还是企业成员，都要进行两方面的角色转换，一方面作为家族成员，情是自然的，所要强调的是成员行事的理性，即情不可以逾越于
法理之上；另一方面，作为企业成员，坚持企业的制度是必须的，同时要维护各方的利益，义有所托。
有情有义，家族或企业成员之间就能够完成角色转换，家族和企业作为一个团队也有一个融合，即“理”的发展，家庭文化的“理”是彼此间生活的准则，企业文化的“理”则是员工之间对对方利益的维护，家族企业文化作为一个团队文化，更是一个“理”字当头，家族企业的文化必须过这一关。
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（责任编辑：吴高君）。