知名公司培训体系
知名酒店管理公司培训管理体系(2018年)培训课件
4.组织培训。在计划好的时间、地点，酒店培训师对员工进行培训，并监控整个培训过程，作好培训记录，填写《培训签到表》，有待培训过程结束后进行评价。
3.即使是非正式访谈，也要准备好访谈提纲。
4.实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制。
5.整理并分析结果。
问卷法
1.列举出所有培训者想要了解的事项。
2.将列出的事项转化为问题。
3.设计问卷，尽可能将问卷设计得简单易答，少采用开放性的问题。
4.对问卷进行编辑，并最终成文。
5.先把问卷进行试答，检查问卷存在的问题，并加以修改。
培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，从而提高其思想水平及行为能力，以使其有相当的能力去处理现时担当的工作，甚至准备迎接将来工作上的新挑战。
培训的类型：
培训分为知识培训、技能培训和态度培训三类。
知识培训，是员工得到持续提高和发展的基础。员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在酒店的进一步提高提供坚实的支撑。
自我评估一般要运用问卷、调查提纲或自我诊断表等。首先培训者要将酒店对员工技能的现在和未来的需求提供出来，然后由员工根据工作或事业发展需求，对照自身的情况，进行自我评估，并由此制定个人发展计划。
互评法
互评法鼓励两名工作者就工作事宜进行互访，并以此得出工作的详细情况。互评的内容包括：他们做什么，对工作和相关内容的态度以及如何看待工作的好坏等方面。
培训的对象：
对新员工培训是为了使他们掌握工作技能、知识和态度。
对老员工培训则是为了让他们巩固工作技能、知识和态度。
对调职员工培训是为了让他们扩展工作技能、知识和态度。
安永公司及其培训发展体系
第一章安永公司及其培训发展体系案例分析目的通过阅读案例资料，了解安永公司发展的动力以及安永公司培训体系与职业发展规划，进一步思考影响注册会计师事务所的最关键的因素是什么。
案例资料安永公司的历史安永公司（Ernst&Young）的创始人有两个：阿瑟·扬（Arthur Young），他对投资和银行业的兴趣直接导致了他在美国芝加哥创办了Arthur Young公司。
阿瑟·扬一直致力于对年轻的职业注册会计师的培养。
20世纪20年代，他创办了员工学校，30年代，其公司的职员第一批收到大学教育训练。
欧内斯特（A.C.Ernest），一个簿记人员，在念高中的时候就和他哥哥一起创立了Ernest&Ernest公司。
欧内斯特最先指出会计信息能够帮助做出经营决策，这是管理咨询的前身，他也是第一个对专业服务做广告的人。
两家公司很快进入了国际市场，1924年上半年，Young公司和英国的大公司Broads Paterson公司联合；1979年，Ernest公司和英国的大公司Winney Smith&Winney公司联合成立了Ernest&Whinney会计公司。
1989年，原八大会计师事务所之中的Young公司及Ernest&Whinney公司之间的兼并成就了现在的安永公司。
据世界著名商业杂志《商业周刊》（Business Week）统计，全球最大的1000家企业中，安永的客户有200多家，列世界会计师事务所前茅。
世界上许多著名的公司都是安永的常年客户，如沃尔玛、英国航空公司、可口可乐、英国石油、麦当劳、苹果电脑、美国运通银行、麦克唐纳-道格拉斯、CSX运输公司、美国银行、法国里昂银行、时代华纳、壳牌石油、英特尔、希尔顿酒店、日本电器NEC、日产汽车、东日本铁路、三菱重工、三菱汽车、野村证券、富士银行、东芝、东京电力、本田汽车、日本航空公司等。
安永的培训系统安永的成功来源于全方位多元化的培训理念。
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
世界500强企业中粮集团的培训体系建设与领导力模型
•中 •粮 •肉 •食
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世界500强企业中粮集团的培训体系 •4 建设与领导力模型
“全产业链粮油食品企业”模式
“全产业链粮油食品企业”模式是指：以
消费者和客户需求为导向，涵盖从田 间到餐桌，即从农产品原料到终端消 费品，包括种植、采购、贸易和物流、 食品原料和饲料生产、养殖与肉类加 工、食品加工、食品营销等多个环节， 通过对全产业链的系统管理和关键环 节的有效控制，形成整体竞争力，为 消费者奉献安全放心、营养健康的食 品，实现可持续发展。
世界500强企业中粮集团 的培训体系建设与领导
力模型
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2020/11/1
世界500强企业中粮集团的培训体系 建设与领导力模型
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•内 容 提 要
•一、中粮集团基本情况 • 1.中粮三个发展阶段 • 2.中粮主要业务板块 • 3.中粮新的战略目标 •二、中粮的培训 • 1.培训的背景 • 2.中粮的培训理念 • 3.具有中粮特色的培训方法 • 4.过去几年的一些培训内容 • 5 .培训在中粮所起的作用 •三、中粮的领导力培养 • 1.中粮的领导力模型 • 2.分层级的领导力课程体系
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世界500强企业中粮集团的培训体系 •5 建设与领导力模型
“全产业链粮油食品企业”(OTC)
•Origination
•田间
•“出
口”1
•“出口”2、3、4、5 •“出 口”7
•稻 谷 •大 豆 •小 麦 •大 麦 •玉 米 •… …
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•原 粮等 农产 品
•加 •工
•食品原料 •食品添加剂 •饲料原料 •饲料添加剂
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世界500强企业中粮集团的培训体系 •7 建设与领导力模型
各大知名公司培训体系介绍
– FrontOffice: 主要是销售、市场和服务人员
• 经过3个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗 位接受6—9个月的业务学习。
了解IBM内部的工作方式和企业文化； 2. 了解IBM的产品和服务； 3. 专注于销售和市场的培训，重点是模拟实战； 4. 素质人培训，包括团队合作、沟通、表达和积极适应训练。
– 互联网是快速变化的，所以计划不能时间太长
• 有充足的培训费用
– 不花钱投资，就不出业绩
• 不将某个人当重点培养，每个人都是潜在的管理者
• 培训发展是人才留住计划的一部分
E－ Learning是重要的培训资源
• E－Learning的定义
– 以不同形式发送的学习内容、学习过程管理及由学员与内容提供 的开发者和专家共同参与的网上学习社区。
• 针对外部客户的培训
– 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程的支持 – 为客户举办与国外著名大学合作MBA项目
北电（Nortel Networks)培 训体系介绍
培训工作的假设： 确信员工由非常高的能力做现在的工作，如果有不足就培训， 同时可以为未来在公司的更好的发展提供相应的培训。
培训工作的特点
– LIA（Leadership in Action), 培训管理者管人的技巧
• 销售培训
– 各种不同程度的销售技巧或管理
• 通用技能培训
– 演示、法律等。
• 由公司资助一些员工的MBA学习
培训运营的主要特点
• 员工对培训和工作有充分的自由安排和选择
– 自己做培训计划，选择培训时间，老板不限制
• 每年三次的培训评估和计划的修改及制定
IBM培训体系介绍
• IBM的新员工培训分为两类：
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
十著名企业培训体系建设及案例
十著名企业培训体系建设及案例一、内容概括今天我们要聊的是关于十家著名企业的培训体系建设以及他们的成功案例。
这些企业是如何通过培训让员工变得更优秀，从而推动企业发展的呢？让我们一起来看看吧。
首先我们要了解这些企业的培训体系是如何构建的，它们是基于怎样的理念和策略，怎样结合公司文化和业务需求，设计出一套适合自己的培训体系。
接下来我们将通过具体的案例来深入了解，这些案例中，有成功的新员工培训项目，也有针对管理层的专业技能培训。
我们会看到这些企业如何通过培训帮助员工提升技能、改变态度，进而提高工作效率和团队凝聚力。
此外我们还会探讨这些企业在培训过程中遇到的挑战，以及他们是如何应对的。
他们的经验对我们有什么启示，我们可以从中学到什么。
1. 企业培训体系建设的重要性在当今这个快速变化的时代，企业的发展离不开人才的培养和建设。
就像高楼大厦需要坚实的基础一样，企业的成长也需要强大的培训体系作为支撑。
为什么企业培训体系建设如此重要呢？因为培训不仅仅是提升员工技能的途径，更是企业持续发展的动力源泉。
一个好的培训体系，能够让新员工快速融入团队，让老员工不断提升，适应新的工作环境和需求。
想象一下如果一个企业没有培训，员工们就像是孤岛上的旅人，各自为战无法形成合力。
而通过培训，企业可以将员工紧密连接起来，共同学习共同成长。
这种团队的力量，是任何企业都无法忽视的。
再者有效的培训能够帮助企业解决很多问题，比如新员工不熟悉工作流程，通过培训可以快速上手；老员工面临技能瓶颈，培训可以帮他们突破自我，再攀高峰。
更重要的是，一个完善的培训体系能够提升员工的工作满意度和归属感。
员工会感受到企业对自己的重视和投入，从而更加珍惜工作机会，更愿意为企业的发展贡献自己的力量。
所以说啊企业培训体系建设就像是一把钥匙，能够打开企业持续发展的大门。
这不仅仅是一种投资，更是一种智慧和远见。
让我们一同走进这个充满机遇和挑战的世界，探索更多的可能性吧！2. 著名企业培训体系建设的背景与意义在当今这个竞争激烈的市场环境下，企业的发展离不开人才的培养和积累。
惠普公司的培训体系
惠普公司的培训体系惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”，从实践出发，形成了其独特的培训体系和培训课程。
我们一起来解密惠普培训体系的奥秘所在。
【关键词】员工培训惠普大型国际企业IT行业如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普在长期发展的过程中，形成了其独特的培训体系和培训课程。
惠普培训体系发展结构：学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。
1、公共平台培训在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。
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3.技术、知识与学历培训
·规范员工行为，提高基本素质、技术技能、专业技能、资格证书、计算机操作等
4.梯队人才培养
·从G-Staff【壳牌管理培训生】和业务骨干中选择 ·重点培养、快速培养 ·主要注重领导技能和管理技能培训 ·国际视野
公司名称
培训分类
■ 朗讯（Lucent）
1.新员工培训
·培训人员精简 培训部门的人数较少，没有专职的培训师。由 总部支持，同时与本地的咨询公司合作，使课 程更本土化。
·用岗位技能分析明确需求进行培训，MBA、海外工作或一些项目
4.通用技能培训
5.进修 6.e－Learning
培训内容和方法
·熟悉企业文化 ·做事的基本技能 -计划的制定 -公司内的组织机构和职能
·任何经理都必须参加的培训，重点是业务和行政运作方法，增加各部门之间的相 互了解 ·针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，即Emerge Manager System，【展现管理者系统】EMS，重点在行为运作方法。其中，演讲技巧是公司 非常重视的一种技能。 ·对中高层经理的培训，每年18天，分散在每月进行。
4.新员工培训 ·Back Office【后勤支援部门】: 属于业务支持员工，主要 是行政人员 ·Front Office: 主要是销售、市场和服务人员
·【Front Office】经过3个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗 位接受6—9个月的业务学习。 ·了解IBM内部的工作方式和企业文化； ·了解IBM的产品和服务；
·公司文化，行业市场特点，人事财务等管理制度，及奖励机制
·Management Leadship Forum1： 针对刚刚从事管理的人员 ·MLF2：高级经理人，包括授权，激励，变革管理，资源配备。 ·ELF（Executive Leadership Forum）：最高级别，包括人员和业务的管理。
·重点培养的骨干，将成为未来管理者，选拔程序严格。 ·公司文化，公司的方向、战略、架构，新员工有明确的培训要求
·Managing @ intel： 工具性的做事的流程与制度。 ·Managing task circle－training：对管理业务技能的训练。 ·Managing People：人际管理的培训，是非常重要的培训，这一周期包括5个环节 1）制定目标，2）完成计划， 3）帮助别人共同解决问题，4）如何对员工实施管 理，5）对业绩好的员工进行激励。
1.新员工培训
■ 英特尔（Intel) ·管理层都是培训授课的高手。 ·Intel大学负责课程开发。 -1975奶奶成立，开设管理类和技术类课程， 由公司的经理人担任讲师
2.经理人培训
3.经理人加速项目
培训内容和方法
·培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年参加48小时培训） ·培训计划每年制定，执行中适当的调整。 ·培训部门人数很少，主要工作是管理和支持，设计讲授课程分量略轻些。 ·业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务经理推荐。 ·课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 ·技术培训由各个业务部门自己组织。 ·从世界各地引进授课讲师，和国内的21所大学签订兼职讲师协议。
·专注于销售和市场的培训，重点是模拟实战；素质人培训，包括团队合作、沟通
、表达和积极适应训练。
1.传递公司组织目标、战略与文化
·传递公司文化和企业价值观 ·沟通公司新的战略目标和关键结果领域 ·协助推行公司管理制度 ·改变员工观念，适应组织变革 ·凝聚团队合作精神
2.岗位培训与工作辅导
·规范员工行为，提高员工基本素质 ·提升员工岗位工作技能，增进工作绩效 ·为新项目训练人才，组织梯队人才培养 ·开阔员工视野，帮助员工发展职业生涯 ·解决眼前管理或绩效问题 ·影响员工形成学习气氛
■ SHELL（壳牌）
2.Leadership Acceleration【促进、加速】 Education: 专门针对重点培养的经理人员
·领导能力、管理能力
3.技能开发培训【实务性】
·各岗位技能要求
·【Back Office】经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在 IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作
公司名称
培训分类
1.Internal Education: 培训内部员工，由教育部主管，不同领域有25位内部培训 师，分为初级和高级
培训内容和方法
·基于知识的培训，主要是产品和服务知识； ·基于能力的培训，针对各岗位所需技能（能力词典）
■ IBM公司 ·设置师傅（Mentor）和培训经理两个角色 ·2%的营业额用于培训 ·为每位员工画出学习蓝图（Learning Roadmap） ·培训商业伙伴和客户
·管教一体
2.经理人的特快专递
每位管理者都必须具备培训能力，所以公司的
内部管理层是培训部很重要的师资资源，包括
管理培训，也包括技术培训。
3.由各个业务部门进行的技能培训【实务性】
1.新员工培训
■ 思科（Cisco)2.管理 Nhomakorabea训·不将某个人当重点培养，每个人都是潜在的
管理者
3.销售培训
·培训发展是人才留住计划的一部分
·在Cisco如何成功 ·Internet工具、业绩管理、财务工具、招聘技能
·各种不同程度的销售技巧或管理
·演讲、法律等
·由公司资助一些员工的MBA学习
公司名称
培训分类
■ 摩托罗拉（Motorola)
1.新员工培训
·针对外部客户的培训 -是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课 程的支持 -为客户举办与国外著名大学合作MBA项目
2.潜在人才的快速发展培训 3.高层管理再教育
4.企业文化培训
1.新员工培训 ■ 北电（Nortel Networks) ·两个方向：完成目前的工作；为将来的工作 做准备 ·由研究学院进行员工的培训工作，重点是与 2.经理人培训 核心业务直接相关的培训，其它的通用技能由 外部资源来完成。
3.精英培训