能力需求计划
能力需求计划CapacityRequirementsPlanning
项目 1
A
主生产计划
25
毛需求量
25
计划接收量
38
现有库存 14
27
B
净需求量
计划订单入库
计划订单下达
毛需求量
计划接收量
现有库存 5
5
E
净需求量
计划订单入库
计划订单下达
毛需求量
计划接收量
现有库存 22
22
F
净需求量
计划订单入库
计划订单下达
80
毛需求量
50
计划接收量
72
现有库存 33
3. 能力需求计划的平衡
加工任务
计划确认下达
需用能力
工艺路线
CRP
可用能力
工作中心
平衡负荷
CRP报表
当“负荷>能力”或“负荷<<能力”时，需进行平衡调 整： （1）能力调整
– 加班 – 增加人员、设备 – 提高工作效率 – 更改工艺路线 – 增加外协
（2）负荷调整
– 修改计划 – 调整批量 – 推迟交货期 – 撤销订单 – 交叉作业
110
（2）编制CRP
第一步: 计算工作中心负荷能力需求 工作中心负荷能力需求 =物料件数 x 单件加工时间 + 准备时间
例如：工作中心30，负责加工最终产品A。由表(c)知， 其单件加工时间为0.09h、生产准备时间为0.4h。 则当计划批量为25时该工作中心的负荷能力为： 25x0.09+0.4=2.65h 同理，当计划批量分别为20、30时的负荷分别为：
A
10
30
0.09
0.40
20
0.0200 0.1100
物料需求计划与能力需求计划
物料需求计划与能力需求计划物料需求计划是指根据企业的生产计划和销售预测，确定物料的需求量及其采购时间、数量和价值的计划。
物料需求计划的编制是企业物流管理工作的重要组成部分，它对企业的生产管理、采购管理和库存管理具有重要的指导作用。
首先，根据企业的生产计划和销售预测，确定物料的需求量。
企业需要通过数据统计和分析，结合市场需求和产品销售情况，对每种物料的需求量进行预测。
这可以通过历史数据和统计模型进行预测，以确定合理的物料需求量，并据此制定物料需求计划。
其次，确定物料的采购时间、数量和价值。
根据物料的需求量和采购渠道的情况，企业可以确定物料的采购时间。
同时，根据物料的供应商情况和采购策略，确定物料的采购数量。
此外，还需要计算物料的总价值，以便于企业进行预算和费用控制。
最后，制定物料需求计划。
根据物料的需求量、采购时间、数量和价值等信息，制定详细的物料需求计划。
这包括具体的物料采购计划、采购订单和交货日期等，以便于企业进行物料采购和库存管理。
能力需求计划是指根据企业的发展战略和目标，确定人员和技术能力的需求量及其培训和发展计划。
能力需求计划的编制是企业人力资源管理工作的关键环节，它直接关系到企业的竞争力和可持续发展能力。
首先，根据企业的发展战略和目标，确定人员和技术能力的需求量。
企业需要根据市场需求和竞争对手情况，确定所需要的人员和技术能力的类型和数量。
这可以通过市场调研和竞争对手分析来确定，以确保企业在新的市场环境中具备竞争优势。
其次，确定人员和技术能力的培训和发展计划。
根据人员和技术能力的需求量，企业需要制定相应的培训和发展计划。
这包括内部培训、外部培训和人才引进等措施，以提升人才的专业能力和创新能力，为企业的发展提供有力的支持。
最后，制定能力需求计划。
根据人员和技术能力的需求量及其培训和发展计划，制定详细的能力需求计划。
这包括人员招聘、培训计划和技术研发计划等，以确保企业能够及时满足人员和技术能力的需求，提高企业的核心竞争力。
能力需求计划(CRP)的编制步骤
能力需求计划（CRP）的编制步骤
力量需求方案来源于物料需求方案生成的结果——制造订单（加工任务、生产作业方案）确定的需用负荷，并结合工艺路线文件供应的需求力量、该加工任务所经过工作中心的可用力量，经细力量平衡后生成力量需求方案（CPR）。
在生成力量需求方案之后，还需要进一步分析负荷，并依据企业的实际状况对力量负荷进行调整。
1.收集数据
力量需求方案（CRP）编制的第一步是收集数据。
用于CRP输入的数据包括：
·已下达的制造订单；
·MRP方案订单；
·工作中心力量数据；
·工艺路线文件；
·工厂生产日历；
·工作中心的工序间隔等。
2.计算负荷
CRP将全部的订单分派到工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从订单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。
当不同的订单使用同一个工作中心时，按时间段合并计算。
最终，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的定额力量数据进行比较，得出工作中心负荷力量对比及工作中心利用率。
3.分析负荷状况
力量需求方案将指出工作中心的力量负荷状况（不足、刚好、超过）及程度，分析负荷产生的缘由，以便于正确地解决问题。
4.力量负荷调整
CRP依据负荷状况分析，对力量和负荷进行调整：增加或降低力量、增加或降低负荷，或者两者同时调整。
·调整力量的方法有加班、增加人员和设备、提高工效、更改工艺路线、增加外协处理等；
·调整负荷的方法有修改方案、调整生产批量、推迟交货期、撤销订单、交叉作业等。
能力需求计划
能力需求计划
首先，市场需求是制定能力需求计划的重要依据之一。
企业需要根据市场对产品和服务的需求情况，来确定未来的业务发展方向和规模。
例如，随着人工智能和大数据技术的发展，企业对相关技术人才的需求也在不断增加。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要充分了解市场趋势，预测未来的人才需求，以便及时调整和优化人才结构。
其次，技能需求是制定能力需求计划的重要考量因素之一。
随着科技的不断进步和产业结构的不断调整，企业对员工的技能要求也在不断提高。
例如，某些传统行业正在向数字化、智能化转型，这就需要企业员工具备相应的数字化和智能化技能。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要根据自身业务发展需求，明确员工所需的技能和能力，并通过培训和引进人才来满足这些需求。
最后，人才需求是制定能力需求计划的另一个重要考虑因素。
企业在制定能力需求计划时，需要根据自身的战略发展目标，明确未来所需的人才类型和数量。
例如，某些企业可能需要大量的技术人才来支撑研发工作，而另一些企业可能更需要具有市场营销和管理能力的人才。
因此，企业需要根据自身的业务需求和发展战略，
合理安排人才结构，确保能够满足未来业务发展的需要。
综上所述，能力需求计划是企业在面对激烈竞争和快速变化的
市场环境中，为了满足未来业务发展和竞争所需而制定的重要计划。
在制定能力需求计划时，企业需要充分考虑市场需求、技能需求和
人才需求等因素，以便合理安排人才结构，提高员工的综合能力，
从而更好地适应未来的发展需求。
希望本文的探讨能够为企业制定
能力需求计划提供一定的参考和帮助。
CRP
第三步： 第三步：计算开工日期
在实际工作中，企业往往还会涉及另两个重要计算参数： 在实际工作中，企业往往还会涉及另两个重要计算参数： 利用率和效率。假设该企业所有工作中心均按每天8 利用率和效率。假设该企业所有工作中心均按每天8小时进行排 产品利用率是0.9375 工作效率是0.8 0.9375， 0.8， 产，产品利用率是0.9375，工作效率是0.8，那么实际得到的标 准工时应是： 0.9375×0.8＝ 小时/ 准工时应是：8×0.9375×0.8＝6小时/天，那么对应的准备和 加工时间也应作如下换算： 加工时间也应作如下换算： 工作中心1加工时间=120 1/6＝20天 =120× 工作中心1加工时间=120×1/6＝20天 工作中心1准备时间＝6/6＝ 工作中心1准备时间＝6/6＝1天 工作中心2加工时间=120 3/6＝60天 =120× 工作中心2加工时间=120×3/6＝60天 工作中心2准备时间＝18/6＝ 工作中心2准备时间＝18/6＝3天 工作中心3加工时间=120 2/6＝40天 =120× 工作中心3加工时间=120×2/6＝40天 工作中心3准备时间＝12/6＝ 工作中心3准备时间＝12/6＝2天
8.1.5
能力需求计划的分类
有限能力计划
有限能力计划认为工作中心的能力不变， 有限能力计划认为工作中心的能力不变，计划的安 排按照优先级安排， 排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物 料；当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被 当工作中心负荷已满时， 推迟加工，即订单被推迟。 推迟加工，即订单被推迟。 该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。 该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。
能力需求计划的运行流程 8.1.3 能力需求计划的运行流程
物料需求计划
REP第六章
效率为平均统计值， 效率为平均统计值，决定于操作人员的技 术水平和设备的使用年限
2011-3-21
利用率＝实际直接工作小时数/计划工作小时数 利用率＝实际直接工作小时数 计划工作小时数 利用率也为平均统计值， 利用率也为平均统计值，决定于设备完好 工人出勤率、 率、工人出勤率、停工率等因素
2011-3-21
2011-3-21
能力需求计划的平衡与输出 调整能力的方法： 调整能力的方法： 加班、增加人员和设备、 加班、增加人员和设备、提高工作效率 更改工艺路线、 、更改工艺路线、增加外协处理等 调整负荷的方法： 调整负荷的方法： 修改计划、调整生产批量、 修改计划、调整生产批量、推迟交货期 撤消订单、交叉作业等。 、撤消订单、交叉作业等。
中 间 信 息
动 态 信 息
2011-3-21
能力需求计划 逻辑流程图
需用 能力
加工任务
准备下达/已下达定单 需用 负荷 可用 能力
工艺路线
能力需求计划
平衡 负荷
工作中心 工作日历
1. 2. 3. 4.
需用负荷？ 需用能力？ 可用能力？ 平衡负荷/能力。
小时 工作中心平均能力
173
计划定单 未结定单
计划层 执行层
执行物料计划
( 加工、采购 )
执行能力计划
(投入/产出控制)
2011-3-21
运行能力计划的顺序
供应商 / 客户信息
静 态 信 息
车间 / 部门
工作中心
工艺路线 / 提前期
工作日历
能力计划
成本/利润中心 会计科目 物料分类/类型 仓库 货位 库存信息 需求信息 物料号 物料主文件 物料清单 运行
物料需求计划（ 物料需求计划（MRP）与 ） 能力需求计划（ 能力需求计划（CRP）的关系 ）
【PPT】-单元三能力需求计划(CRP)
任务2 生产能力的核定
*
一、单台设备及流水线生产能力计算
1．单台设备生产能力的计算 M单=计划期有效工作时间 / 单位产品台时定额 M单=计划期有效工作时间 X 单位时间产量定额
2．流水线生产能力的计算 流水线生产能力=流水线有效工作时间 / 节拍
*
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2、生产能力的计量单位
（1）具体产品 品种单一的大量生产企业中，生产能力可以用该具体产品的产量表示 （2）代表产品 在多品种生产的企业中，可以在构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额和产量定额作为固定资产的生产率定额来计算生产能力。 （3）假定产品 在产品品种数较多，各种产品结构、工艺和劳动量构成差别较大的情况下，可选择用假定产品作为计量单位。
一、生产能力与能力需求计划概念
*
2 、能力需求计划的概念
能力需求计划(CRP)是确定为完成生产任务具体需要多少劳动力和机器资源，是企业分析MRP后产生的切实可行的能力执行计划。
粗能力需求计划 （RCCP，又称为产能负荷分析） 细能力需求计划 （CRP，又称为能力计划）
*
2 、能力需求计划的概念
RCCP是根据产品产品需求计算关键资源所需投入的时间，观察关键资源的能力供应是否能满足实际生产的需要。负荷计算对象是独立需求。 CRP是计算所有生产任务在各个相关工作中心加工所需的能力，并将所需能力与实际可供能力进行对比，以便企业确定能力供应是否满足生产需求。
单元三 能力需求计划(CRP)
*
学习内容
任务1 生产能力概述 任务2 生产能力的核定
*
任务1 生产能力概述
企业生产能力是指一定时期内（通常为一年）企业的全部生产性固定资产，在一定的技术组织条件下，所能生产一定种类和一定质量的产品的最大数量.
能力需求计划
能力需求计划一、定义广义的能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。
粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
能力需求计划(CapacityRequirementPlanning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。
该模块帮助企业在生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。
其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。
能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。
能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。
即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。
能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。
MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。
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模块六 能力需求计划
编制CRP的具体做法是：将MRP的各时段需要加工的物料通过工艺路 线文件进行编制，得到所需要的各工作中心负荷，再同各工作中心的额 定能力进行比较，得出按时段划分的各工作中心的负荷报告。然后，由 管理人员根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。 CRP的编制可分为以下五个步骤。
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模块六 能力需求计划
而在在工作中心20前的排队时间和将工作中心15运输到工作中心20 的时间都是1天(见表2-6-2(d))，所以第2周的第2天和第3天用于运输和 排队等待；工序10的完成时间应在第2周的第1天下班时间；工序10的生 产时间为2天(12.10/7.22=1.68，取整为2天)。工序10的开工时间为第1 周第5天，由于还要有1天运输和1天等待，这样，这批订单的开工时间 为第1周的第3天。
(2)用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期。所谓倒序 排产法，是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序， 找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。
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模块六 能力需求计划
下面仅以零件C为例，说明如何用倒序排产法计算每一批订单每道 工序的开工日期和完工日期。
模块六 能力需求计划
【知识点链接】
一、能力需求计划的定义
能力需求计划(Capacity Requirements Planning，CRP)是对物料 需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是 对各生产阶段和各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出 人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平 衡工作。
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模块六 能力需求计划
（3)减少准备提前期。将准备过程规范化，可以减少准备时间，从 而降低负荷，于是可以把节省下来的能力用于实际的加工过程。
（4)调整订单。考虑可否把一份订单提前和拖后安排，或者可否先 完成一份订单的一部分其余部分拖后安排，有些订单是否可以取消，等 等。
在经过分析和调整后，当能力和负荷达到平衡时，即可确认能力需 求计划，正式下达任务单了。
MRP是在资源无限的条件下编制的，该计划是否可行，还要进行分 析。分析的主要内容是确定是否有足够的物料和生产能力。如果有物料， 可是没有足够的生产能力,则无法完成原有的生产指标。反过来，如果 有足够的生产能力，但没有必需的物料，生产能力也只好闲置起来停工 待料。
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模块六 能力需求计划
CRP旨在通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能能力方面的保障。
根据MRP(见表2-6-3)，第1批C零件应在第3周周一早上已经在库房 中，因此其完成时间应该是第2周周五下午下班之前完成；由于最后一 道工序20完成后，按计划还要安排1天运输时间(见表2-6-2(d))，所以 工序20的完工时间定在第2周周四的下班时间；工序20的生产时间为 6.35h(见能力表2-6-3 ）,工作中心20每天的可用工时为7.22h，因此在 工序20上的生产时间为6.35/7.22=0.88天(取整为1天)；
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模块六 能力需求计划
当不同的订单使用同一个工作中心时，将按时间段合并计算。 最后，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的额定能力数 据进行比较，得出工作中心负荷(需求)和能力之间的对比以及工作中心 的利用率。 3.分析结果并反馈 负荷报告指出了工作中心的负荷情况(超负荷、负荷刚好和负荷不 足)及存在问题的时间和程度。如果有很多工作中心表现为超负荷或负 荷不足，那么能力就不平衡了。在进行校正之前，必须分析其原因。 如果超负荷，则必须采取措施解决能力不足的问题，否则不能实现 能力计划。如果负荷不足，则作业费用增大。对于流程式工业来说，设 备不易关闭，负荷不足则问题更为严重。因此，必须对负荷报告进行分 析，并反馈信息，调整计划。
由表2-6-2(d)可知，零件C的加工有两道顺序工序：工序10和工序 20，这两道工序分别在工作中心15和20上完成。根据该例的已知条件： 每周工作5天，每天工作6小时，每个工作中心有一位操作工，所有的工 作中心利用率和效率均为95％，可以得到各工作中心每天的可用能力为： 8×1×0.95×0.95＝7.22h；一周的最大可用能力为：7.22×5＝36.1h
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模块六 能力需求计划
（3)重新安排工艺路线。一旦某个工作中心承担的任务超负荷，则 可把一部分订单安排到负荷不足的替代工作中心上去。这样可以使两个 工作中心的负荷水平都得到改善。
（4)转包。如果在相当长的时间超负荷，可以考虑把某些瓶颈作业 转包给供应商。
调整负荷的措施主要包括以下几项。 （1)交叉作业。为了减少在工艺路线中两个相连工作中心的总加工 时间，可以在第一个工作中心完成整个批量的加工任务之前，把部分已 完成的零件传给第二个工作中心。 （2)调整生产批量。将一份订单的批量细分成几个小批量，在同样 的机器上同时安排生产。这种调度方法不能降低负荷，而是将负荷集中 在更短的时间内。
二、CRP的分类
ERP的CRP可分为无限能力计划和有限能力计划两种。
1.无限能力计划
无限能力计划是指不考虑生产能力的限制，而对各个工作中心的能 力与负荷进行计算，得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷 大于能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、 转移负荷工作中心、采用替代工序、外协加工或直接购买。若这些措施 都无效，只有延长交货期或取消订单。
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模块六 能力需求计划
(1)进入“生产制造”的“能力需求计划”模块，在“日常业务” 中双击“粗能力计算”，即可出现粗能力计算向导的界面，如图2-6-3 所示。
(2)输入计划开始日期和截止日期，只有在计划开始日期与截止日 期之间的计划和订单才会参与计算。
(3)单击“下一步”或“计算报告”按钮，进入“计算报告”选项 卡，如图2-6-4所示。
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模块六 能力需求计划
问题是多种多样的，有主生产计划阶段的问题，有MRP存在的问题， 也有工作中心和工艺路线方面的问题。对每个工作中心都要进行具体的 分析和检查，确认造成各种具体问题的原因，以便正确地解决问题。
4.调整能力或负荷 CRP中有两个要素：能力和负荷。在解决负荷过小或超负荷时，应 视具体情况对能力和负荷进行调整。 调整能力的措施主要包括以下几项。 （1)调整劳力。如果缺乏劳力，则根据需要增加工人。如果劳力超 出当前需要，则可安排培训，提高工人技术水平，或重新分配劳力，把 负荷不足的工作中心和劳力分配到超负荷的工作中心。 （2)安排加班。加班只能是一种应急措施，经常加班绝不是一种好 方法。
5.确认CRP 在经过分析和调整后，将已确定采取过调整措施的有关修改数据重 新输入。
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模块六 能力需求计划
四、CRP的编制案例 某产品A的物料清单如图2-6-1所示,其主生产计划、库存信息、工 艺路线及工作中心工时定额信息和工序间隔时间如表2-6-2所示；零件B、 C的批量规则均是：2周净需求零件E的批量规则是：3周净需求。零件F 的批量规则是：固定批量80；每周工作5天，每天工作6小时，每个工作 中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为95％。试编制其 CRP并分析其能力情况。 CRP是在MRP编制之后，对MRP进行验证的处理过程。因此必须先编 制MRP，再编制CRP，而CRP的编制则包括计算工作中心能力、用倒序排 产法计算每道工序的开工日期和完工日期、编制负荷图等三个步骤。 1.编制MRP计划 首先编制产品A的MRP计划， 具体编制方法见模块五。 编制结果如 表2-6-3所示。
CRP可解决以下3个问题： (1)MRP涉及的物料经过哪些工作中心加工? (2)这些工作中心的可用能力是多少？这些工作中心在计划展望期 中各计划周期的可用能力是多少？ (3)MRP涉及的物料在各工作中心的负荷是多少？这些物料在各工作 中心、各计划周期的负荷又是多少？ 能力需求计划一般分为两级：粗能力需求计划和细能力需求计划。 前者主要用于编制生产计划大纲或主生产计划，它将主计划转换成相关 的工作中心能力的需要。粗能力计划忽略了一些基本的信息，目的是简 化和加快能力计划的处理过程。另外，粗能力计划仅对生产计划所需的 关键工作中心的能力作一简单的估算，给出能力需求的概貌。
(3)编制负荷图。以下以工作中心15为例，说明如何编制工作中心 能力负荷曲线图。
根据已知上述的有关计算知，工作中心15的额定可用能力为36.1， 在第1、3、5、7周的能力需求分别为32.82、12.80、48.78、17.0，因 此除了第5周因其能力－负荷＝－12.6<0，因此其负荷处于超负荷状态 (或其能力处于欠能力状态)，其余各周均处于超能力或低负荷状态。工 作中心15的负荷曲线图如图2-6-2所示。
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模块六 能力需求计划
细能力计划则是依据MRP的输出，并结合生产制造信息，对工作中 心的能力进行详尽的需求分析，计算出人员负荷和设备负荷，进行瓶颈 预测，调整生产负荷，做好生产能力与人力、设备负荷的平衡工作。一 方面能充分利用人力与设备；另一方面，可以减少产品的加工等待时间， 缩短生产周期，为生产人员提供能力。表2-6-1列出了粗能力计划与能 力需求计划的区别。
1.收集相关数据
收集数据是CRP计算过程的第一步，收集的相关数据包括：各种任 务单(有关生产制造指令的单据)、工作中心数据(反映能力)、工艺路线 文件、工作中心文件和工作日历等。这些数据信息在模块二中已经介绍 过，在此不再详细叙述。
2.计算工作中心的负荷
将所有的订单分派到有关的工作中心上(不考虑有效的能力和限制)， 然后确定有关工作中心的负荷，并从订单的工艺路线记录中计算出每个 工作中心的负荷。
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模块六 能力需求计划