能力需求计划
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第8课能力需求计划概论
性，与供应商洽谈）
采购订单跟踪（抽检货品质量、控制进
度）
到货接收和采购订单完成
20
供应商计划
企业同供应商的关系是合作伙伴关系 －－供应链 供应商计划：和供应商建立长期合作 关系，按滚动计划的方法，近期的采 购计划比较具体，远期的采购计划比 较笼统。把长期协定和短期合同结合 起来，一次签约，分期供货 降低成本，保证质量，避免“提前期 综合症”，互惠互利
– 产出单位 – 标准工时
可用能力的计算基于可用时间、利用率 和效率，通常称为额定能力（rated capacity） 额定能力＝可用时间×利用率×效率
3
例
某工作中心有4部机器，工作中心每周工 作5天，每天工作8小时。该工作中心的 利用率是85％，效率是110％，额定能力 是多少?
可用时间＝4×8×5＝160小时／周 额定能力＝160×0.85×1.10＝149.6标 准小时
18
采购作业管理的重要性
过去，大多数的采购人员的时间花在了
– 在短于提前期的时间内采购物料 – 对已过期的采购订单催货 – 把已经发出的采购订单日期提前或推迟等等
ERP系统可以极大地提高采购工作的效 率，可以有时间和精力做好商务谈判、 价值分析、减少成本等工作
19
采购作业管理的工作内容
货源调查和供应商建档评估 选择适当的供应商，（价格、质量） 核准并下达采购订单（必要性、正确
16
调整能力
调整劳力－－根据需要增加工人；安排 培训，或重新分配劳力 安排加班 重新安排工艺路线，把一部分订单安排 到负荷不足的替代工作中心上去 转包，如果在相当长的时间超负荷，可 以考虑把某些瓶颈作业转包给供应商
17
调整负荷
重迭作业 分批生产－－将一份订单的批量细分成几个小 批量，在同样的机器上同时安排生产 减少准备提前期－－将准备过程规范化，减少 准备时间 调整订单－－可否把一份订单提前或推迟？可 否先完成一份订单的一部分，推迟其余部分？ 是否可以取消有些订单？
采购订单跟踪（抽检货品质量、控制进
度）
到货接收和采购订单完成
20
供应商计划
企业同供应商的关系是合作伙伴关系 －－供应链 供应商计划：和供应商建立长期合作 关系，按滚动计划的方法，近期的采 购计划比较具体，远期的采购计划比 较笼统。把长期协定和短期合同结合 起来，一次签约，分期供货 降低成本，保证质量，避免“提前期 综合症”，互惠互利
– 产出单位 – 标准工时
可用能力的计算基于可用时间、利用率 和效率，通常称为额定能力（rated capacity） 额定能力＝可用时间×利用率×效率
3
例
某工作中心有4部机器，工作中心每周工 作5天，每天工作8小时。该工作中心的 利用率是85％，效率是110％，额定能力 是多少?
可用时间＝4×8×5＝160小时／周 额定能力＝160×0.85×1.10＝149.6标 准小时
18
采购作业管理的重要性
过去，大多数的采购人员的时间花在了
– 在短于提前期的时间内采购物料 – 对已过期的采购订单催货 – 把已经发出的采购订单日期提前或推迟等等
ERP系统可以极大地提高采购工作的效 率，可以有时间和精力做好商务谈判、 价值分析、减少成本等工作
19
采购作业管理的工作内容
货源调查和供应商建档评估 选择适当的供应商，（价格、质量） 核准并下达采购订单（必要性、正确
16
调整能力
调整劳力－－根据需要增加工人；安排 培训，或重新分配劳力 安排加班 重新安排工艺路线，把一部分订单安排 到负荷不足的替代工作中心上去 转包，如果在相当长的时间超负荷，可 以考虑把某些瓶颈作业转包给供应商
17
调整负荷
重迭作业 分批生产－－将一份订单的批量细分成几个小 批量，在同样的机器上同时安排生产 减少准备提前期－－将准备过程规范化，减少 准备时间 调整订单－－可否把一份订单提前或推迟？可 否先完成一份订单的一部分，推迟其余部分？ 是否可以取消有些订单？
REP第六章
效率为平均统计值， 效率为平均统计值，决定于操作人员的技 术水平和设备的使用年限
2011-3-21
利用率＝实际直接工作小时数/计划工作小时数 利用率＝实际直接工作小时数 计划工作小时数 利用率也为平均统计值， 利用率也为平均统计值，决定于设备完好 工人出勤率、 率、工人出勤率、停工率等因素
2011-3-21
2011-3-21
能力需求计划的平衡与输出 调整能力的方法： 调整能力的方法： 加班、增加人员和设备、 加班、增加人员和设备、提高工作效率 更改工艺路线、 、更改工艺路线、增加外协处理等 调整负荷的方法： 调整负荷的方法： 修改计划、调整生产批量、 修改计划、调整生产批量、推迟交货期 撤消订单、交叉作业等。 、撤消订单、交叉作业等。
中 间 信 息
动 态 信 息
2011-3-21
能力需求计划 逻辑流程图
需用 能力
加工任务
准备下达/已下达定单 需用 负荷 可用 能力
工艺路线
能力需求计划
平衡 负荷
工作中心 工作日历
1. 2. 3. 4.
需用负荷？ 需用能力？ 可用能力？ 平衡负荷/能力。
小时 工作中心平均能力
173
计划定单 未结定单
计划层 执行层
执行物料计划
( 加工、采购 )
执行能力计划
(投入/产出控制)
2011-3-21
运行能力计划的顺序
供应商 / 客户信息
静 态 信 息
车间 / 部门
工作中心
工艺路线 / 提前期
工作日历
能力计划
成本/利润中心 会计科目 物料分类/类型 仓库 货位 库存信息 需求信息 物料号 物料主文件 物料清单 运行
物料需求计划（ 物料需求计划（MRP）与 ） 能力需求计划（ 能力需求计划（CRP）的关系 ）
第10章 能力需求计划(CRP)的编制
返回
10.3 工作中心能力数据的建立与维护
• 工作中心（Work Center，WC）是基于设备和劳动力 状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一 个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时 间周期工作中心内完成的出产率。
• 工作中心是物料需求计划（MRP）与能力需求计划 （CRP）运算的基本单元，是进行生产进度安排、核 算能力的一个基本单位。工作中心能力数据是ERP系 统的重要基础数据，利用CRP进行能力核算的前提是 必须有正确完善的工作中心能力数据。
第10章 能力需求计划（CRP）的编制
10.1 能力需求计划（CRP）的概念 10.1.1 什么是能力需求计划 10.1.2 能力需求计划的作用 10.1.3 RCCP与CRP的比较 10.1.4 能力需求计划的运行流程 10.2 能力需求计划的分类 10.3 工作中心能力数据的建立与维护 10.3.1 工作中心数据的建立 10.3.2 工作中心数据的维护 10.4 CRP的编制步骤 10.5 CRP的编制案例 10.6 CRP的分析及其控制 10.6.1 CRP分析 10.6.2 调整能力和负荷
返回
10.4 CRP的编制步骤（1/5）
• CRP的编制步骤主要有五步：收集数据、计算负荷、分 析负荷情况、能力／负荷调整、确认能力需求计划。 • 1、收集数据 收集数据是做 CRP的第一步，用于 CRP的数据主要 有：已下达车间订单、 MRP计划订单、工作中心能力 数据、工艺路线数据、工厂生产日历、其它数据 (1)已下达车间订单 已下达车间订单是指订单生产任务已经下达到车间 或正在加工的订单。 由于已下达车间订单占用了工作中心的一部分能力， 因此在制定CRP时必须将该因素考虑进去。同时为 了CRP的准确性必须根据生产进度进行实时维护已 下达车间订单。
第十章 能力需求计划(CRP)的编制
这种方法由于按优先级分配负荷不会产生超负荷，可以
不作负荷调整。这里的优先级是指物品加工的紧迫程度， 优先级数字越小说明优先级越高。
第10章 能力需求计划（CRP）的编制
10.1 能力需求计划（CRP）的概念 10.2 能力需求计划的分类
10.3 工作中心能力数据的建立与维护
10.4 CRP的编制步骤 10.5 CRP的编制案例 10.6 CRP的分析及其控制
在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货或取 消订单。 无限能力计划只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与 调度能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了 满足市场的需求，体现企业以“市场为中心”的战略管理 思想。 目前，大多数ERP系统都是采用无限能力计划方式。
有限能力计划：是指工作中心的能力是不变的或有限的， 计划的安排按照优先级进行。先把能力分配给优先级高的 物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟 加工，即订单被推迟。
工作中心的能力。
3.工作中心能力数据：包括定额能力和编制订单计划的必要信 息。
工作中心能力数据包括每天班次、每班小时数、每班人数、 每班设备数、效率、利用率及超额系数等。 工作中心编制订单计划的必要信息包括：
计划排队时间（工件等待加工的平均时间）
移动时间（把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时 间）
（3）计算实际能力
实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产 出而决定的，也称历史能力。 工作中心的实际能力可用下述表示： 工作中心实际能力=工作中心在数周期内的定额工时/ 周期数 例如：某工作中心WC-1的星期一～星期五的实际能力为 180、210、205、190和170定额工时，则该工作中心的 实际能力为：（180＋210＋205＋190＋170）/5＝191工 时定额。
第7章能力需求计划
项目B，工序 10，TT=0.067 项目C，工序 20，TT=0.1676
0 项目A，工序 10，TT=0.11
产品A的分时间周期资源清单
26
单个计划量产生的能力计划
周次
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30
3.3
25
2.01
20
5.03
15
17.69
10
3.56 3.618
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
产品A的能力清单
工作中心 10 15
20 25 30 2020/3合 /17计
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
2020/3/17
25
工作中心 30 25 20 15 15 10
没有考虑相关需求的在制品或者综合库存
2020/3/17
22
分时间周期的资源清单法
画出某类代表产品的工序网络图 计算该类产品的分时间周期的能力清单 根据MPS及每个代表产品的能力清单，得
到分阶段的能力计划
2020/3/17
能力需求计划作业
（1）能力需求计划的作用与意义?答:1、控制生产能力的平衡；2、它是MRPⅡ中的重要反馈环节；3、判断生产计划大纲、主生产计划等是否可行；4、为生产部门的计划变更提供了有效的武器；5、对企业的技术改造规划提供有价值的信息，能找出真正的瓶颈问题。
（2）能力需求计划的常见层次?答：资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系（3）什么是有限能力计划？什么是无限能力计划？无限能力计划反映了什么样的管理思想?答：有限能力计划——是考虑能力限制的CRP编制方式。
因此它不会出现工作中心超负荷的现象。
它可分为有限顺排计划和优先级计划。
无限能力计划——是不考虑能力限制的CRP编制方式。
它直接将该工作中心上的各负荷进行相加，以此确定能力的需求。
管理思想：当负荷大于能力时，对超负荷（或能力不足）的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替代加工级别、替代工序、外协加工或直接购买。
若在采取以上各项措施均无效的情况下，只有延长交货期或取消订单。
（4）资源清单法和分时间周期资源清单法的区别？答：用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可采用分时间周期的资源清单。
分时间周期的资源清单法与资源清单法基本类似，差别只在于把资源能力的时间周期分配，把各种资需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。
（5）某产品A对应的产品结构为：产品A包含1个B部件和2个C 零件，B部件包含1个E零件和1个F零件，主生产计划，工艺路线文件如表1，2所示，请填写产品A完整的能力计划清单表3(小数点后保留4位数)和能力计划表4(小数点后保留2位数)。
表2 产品A工艺路线文件表4产品A的能力计划。
第7章 能力需求计划
E工序20
WC－10
WC－15
B工序10
F工序10
WC－10 C工序10
WC－25 C工序20
A工序10 WC－30
WC－15
WC－20
相对周期
-3
-2
-1
项目C，工序 10，TT=0.32 项目E，工序 20，TT=0.2696 项目E，工序 项目F，工序 10，TT=0.1185 10，TT=0.1206
25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0
20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0
第七章 能力需求计划
7.1基本概念
（1）工作中心(Work Center, WC)是一种抽象 的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际 的工作中心，如一台机器或一组机器，一条生 产线，一个装配中心，一个生产班组，或者一 个车间。工艺路线中的每一道工序 （Operation）都必须在某一工作中心中完成。
30 0.11 2.75 2.75 2.2 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 3.3 2.75
合计 1.1733 29.3 29.3 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2 35.2 35.2 29.3 288.632
资源清单法
优点
– 资源清单的建立与存储比较简单 – 易于维护、计算量小
粗能力计划的缺点如下:
忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变 化。
平均批量和生产提前期是假设值，与实际值将产生执行偏差。 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度。 对短期计划只是起指导作用。
能力需求计划管理细则
能力需求计划管理细则第一章总则第一条目的能力需求计划旨在通过对物料需求和企业现有生产能力进行比较，及早发现可能影响生产订单顺利完成的因素，并对这些因素进行平衡和调整，确保生产计划按时完成。
第二条定义能力需求计划是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
具体通过对各生产阶段和各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。
第二章能力需求计划的分类和计算第三条分类1．无限能力计划。
(1)无限能力计划不考虑能力对生产的限制，当生产负荷大于生产能力、出现超负荷情况时，对超过部分进行负荷调整。
(2)调整策略包括延长工作时间、使用替代加工级别、转移负荷工作中心、替代工序、外协加工、直接购买等方式。
(3)实施无限能力计划的出发点在于满足市场需求，体现企业以市场为中心的战略。
2．有限能力计划。
根据生产能力情况，将生产计划的安排按照紧迫程度和重要程度进行排序。
当生产负荷过大时，可以考虑延后不紧迫和不重要的生产任务。
第四条计算额定生产能力，即计算正常生产条件下的生产能力。
额定生产能力＝可用机器数×每班工时×每天开班数×每周工作天数×利用率×效率第五条计算实际能力。
通过记录某工作班组在某一生产周期内的产出进行计算。
第三章能力需求计划的编制第六条数据来源。
1．已下达车间执行的订单、已释放或正在加工的订单。
2．物料需求计划订单。
通过物料需求计划的运行，计算出产品零部件的净需求量和需求日期。
3．工作中心能力数据。
4．工艺路线数据。
5．工厂生产日历(一般将不工作的日期排除)。
6．其他数据：如工序间隔时间，包括在该中心的排队等待时间和从该中心转移到下一工作中心的运输等待时间，是在有关工序开工时间的基础数据。
第七条编制步骤。
1．将物料需求计划各时段需要加工的物料通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心负荷。
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工序 10 20 32 40 部门 08 32 32 11 工作中心 1322 1600 1204 描述 下料 粗车 抛光 检测 准备时间 0.5 1.5 3.3 每件加工时间 0.01 0.03 0.048
p107） 工艺路线（p107）
作用: 作用: 计算加工件的提前期，提供MRP MRP的计 计算加工件的提前期，提供MRP的计 算数据, 算数据,销售部门可据以洽谈交货期 提供CRP的计算数据， CRP的计算数据 提供CRP的计算数据，计算工作中心 负荷 加工成本（工时） 加工成本（工时）
工作中 心 30 25 20 15 10
1
7 3.3 2.01 5.03 17.69 7.17
计算步骤 30*0.11 30*0.067 30*0.1676 30*0.5896 30*0.2391
能力需求计划的编制（ 124） 能力需求计划的编制（p 124）
• • • • 1、能力需求计划的输入数据 2、编制工作中心负荷报告 3、分析结果并反馈调整 4、能力控制
CRP与MRP的比较 CRP与MRP的比较
• MRP对象是物料，物料 是具体的、形象 MRP对象是物料， 是具体的、 对象是物料 的和可见的 • CRP的对象是能力，能力是抽象的，且随 CRP的对象是能力 能力是抽象的， 的对象是能力， 工作效率、人员出勤率、 工作效率、人员出勤率、设备完好率等 而变化
3、计算出每个工作中心：单件总时间/工 计算出每个工作中心：单件总时间/ 时 • 单件总时间/工时=单件加工时间/工时+ 单件总时间/工时=单件加工时间/工时+ 单件生产准备时间/ 单件生产准备时间/工时
工作中心
单件加工 时间/ 时间/工时 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05
工艺路线1 工艺路线1
工序10 工序10 工序20 工序20
工序10 工序10
工序30 工序30
能力需求计划 工作中心1 对象： 对象：工作中心 工作中心1
工作中心2 工作中心2
工作中心3 工作中心3
工作中心4 工作中心4
p103） 工作中心（p103）
工作中心是各种生产能力单元 的统称，是对生产资源的描述， 的统称，是对生产资源的描述， 是能力计划的基础， 是能力计划的基础，包括设备 和人。 和人。不属于固定资产或设备 管理的范畴。 管理的范畴。
加工提前期的作业时间（P110） 加工提前期的作业时间（P110）
• • • • • 排队时间 准备时间 加工时间 等待时间 传送时间
加工任务
能力需求计划 逻辑流程图
工艺路线 需用 能力
计划/确认/下达定 单
能力需求计划 平衡 负荷
可用 能力
工作中心 能力
1. 2. 3. 4. 。
多少负荷？ 需用能力？ 可用能力？ 平衡负荷/能力
例
从已下达订单文件得到订货量和交货期 已下达订单文件得到订货量和交货期 得到 • 部件A订货量60，交货期是工厂日历第 部件A订货量60， 60 420天 信息来自订单) 420天(信息来自订单)
•从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备 从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、 中获得工序 时间和加工时间 •从工作中心文件获得排队时间和传送时间 获得排队时间和传送时间 从工作中心文件获得
10 15 20 25 30 合计
单件生产 准备时间/ 准备时间/ 工时 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233
单件总时 间/工时 0.23 1.1733
4、计算出产品A的粗能力计划 计算出产品A 主生产计划量* 主生产计划量*各工作中心的单件总时间
能力计划的层次
• 远期产品规划阶段，动用资源需求计划，对企 远期产品规划阶段，动用资源需求计划， 业能力、资金、 业能力、资金、主要外部供应做出规划 • 中短期MPS阶段，运用粗能力计划（RCCP）， 中短期MPS阶段，运用粗能力计划 RCCP）， MPS阶段 粗能力计划（ 对关键工作中心进行负荷－ 对关键工作中心进行负荷－能力平衡 • MRP阶段，运用能力需求计划（CRP）对全部 MRP阶段 运用能力需求计划 CRP） 阶段， 能力需求计划（ 工作中心进行负荷－ 工作中心进行负荷－能力平衡 • 在计划执行阶段，采用派工单对每个工作中心 在计划执行阶段， 的投入和产出的工作量进行分析来控制工作中 心的能力
工作中心的数据
• 能力数据（p105） 能力数据（p105）
– 工作中心能力 – 效率 – 利用率
工艺路线 p107
说明零部件加工或装配过程的文件 说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额，是 说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额， 计划文件，不是工艺文件， 计划文件，不是工艺文件，不说明加工的技术和 操作要求 例：物料代码：80002，名称：定位栓 物料代码： 名称：
工作中心的作用
• 作为平衡任务负荷与生产能力的基 本单元 • 作为车间作业分配任务和编排详细 生产进度的基本单元 • 作为计算加工成本的基本单元
关键工作中心
• 能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心 • 是粗能力计划的对象
– 经常满负荷，加班加点 经常满负荷， – 需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随时招 需要熟练技术工人来操作， 聘 – 工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协 工艺独特的专用设备， – 设备昂贵且不可能随时增添 – 受成本或生产周期限制，不允许替代 受成本或生产周期限制，
C、计算每道工序的交货日期 和开工日期
• 为了编制计划，可以把平均加工时间和 为了编制计划， 准备时间以天 为单位存储在工艺路线文 件中 • 将每天计划工时乘以工作中心利用率和 将每天计划工时乘以工作中心利用率 计划工时乘以工作中心利用率和 效率得到每天标准可用工时数 效率得到每天标准可用工时数 • 8*0.85*0.88=6标准工时/天 8*0.85*0.88=6标准工时 标准工时/
6 能力需求计划
能力需求计划
• CRP(Capacity Requirements Planning) • 把物料需求转换为能力需求，把MRP的计 把物料需求转换为能力需求， MRP的计 划下达生产订单和已下达但尚未完工的 生产订单所需负荷小时， 生产订单所需负荷小时，按工厂日历转 换为每个工作中心各时区的能力需求
• 工序10加工时间为60/6=10天 工序10加工时间为60/6=10天 10加工时间为60/6=10 准备时间为12/6=2 12/6=2天 准备时间为12/6=2天 • 工序20加工时间为30/6=5天 工序20加工时间为30/6=5 20加工时间为30/6=5天 准备时间为6/6=1天 准备时间为6/6=1天 6/6=1
工艺路线
零件号 工序号 工作中心 单件加工 时间/ 时间/工 时 生产准备 时间/ 时间/工 时 平均批量 /件
A B C E F
10 10 10 20 10 20 10
30 25 15 20 10 15 10
0.09 0.06 0.14 0.07 0.11 0.26 0.11
0.40 0.28 1.60 1.10 0.85 0.96 0.85
物料需求计划（MRP） 物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP） 能力需求计划（CRP）的关系
物料需求计划 对象： 对象：物料 物料1 物料1 物料2 物料2
工艺路线2 工艺路线2
工序10 工序10
物料3 物料3
工艺路线3 工艺路线3
工序20 工序20 工序30 工序30 工序20 工序20 工序40 工序40
计算步骤 1*0.11+1*0.11 2*0.14+1*0.2 6 2*0.07 1*0.06 1*0.09 1E+1F 2C+1E 2C 1B 1A
2、计算每一个工作中心上全部项目的单件 生产准备时间 全部项目的单件生产准备时间=加工件数* 全部项目的单件生产准备时间=加工件数* 单件准备时间
零件号
小时
工作中心平均能力
计划定单 未结定单
时段(日期）
粗能力计划 • 粗能力计划（RCCP） 粗能力计划（RCCP） • Rough-cut Capacity Planning Rough• 检查主生产计划的可行性
RCCP的编制方法 RCCP的编制方法
• 资源清单法 • 分时间周期的资源清单法
例6.1
粗能力计划同能力需求计划比较
对比项 计划阶段 负荷 能力 负荷/能力关系 负荷 能力关系 定单 现有库存量 提前期 批量 工作日历 粗能力计划 MPS 独立需求件 关键工作中心 资源清单/关键工艺路线 资源清单 关键工艺路线 计划及确认 不考虑 偏置天数 因需定量 企业通用日历 能力需求计划 MRP、SFC 、 BOM 展开 全部工作中心 工艺路线 全部定单 考虑 开始/完成日期 开始 完成日期 批量规则 工作中心日历
工序号
工作中心
生产准备 时间/ 时间/工 时
平均批量 /件
单件准备 时间/ 时间/工 时
A B C E F
10 10 10 20 10 20 10
30 25 15 20 10 15 10
0.40 0.28 1.60 1.10 0.85 0.96 0.85
20 40 80 80 100 100 80
0.02 0.007 0.02 0.0138 0.0085 0.0096 0.0106
• 某产品A对应的产品结构、主生产计划、 某产品A对应的产品结构、主生产计划、 工艺路线文件如下，请编制A 工艺路线文件如下，请编制A的粗能力计 划。
产品结构树
A
C 2 G 1
B 1
D 1
E 1 H 1
F 1 I 1
主生产计划
周 1 次 2 3 4 5 6 7 8 9 10
计 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25 划 量
p107） 工艺路线（p107）
作用: 作用: 计算加工件的提前期，提供MRP MRP的计 计算加工件的提前期，提供MRP的计 算数据, 算数据,销售部门可据以洽谈交货期 提供CRP的计算数据， CRP的计算数据 提供CRP的计算数据，计算工作中心 负荷 加工成本（工时） 加工成本（工时）
工作中 心 30 25 20 15 10
1
7 3.3 2.01 5.03 17.69 7.17
计算步骤 30*0.11 30*0.067 30*0.1676 30*0.5896 30*0.2391
能力需求计划的编制（ 124） 能力需求计划的编制（p 124）
• • • • 1、能力需求计划的输入数据 2、编制工作中心负荷报告 3、分析结果并反馈调整 4、能力控制
CRP与MRP的比较 CRP与MRP的比较
• MRP对象是物料，物料 是具体的、形象 MRP对象是物料， 是具体的、 对象是物料 的和可见的 • CRP的对象是能力，能力是抽象的，且随 CRP的对象是能力 能力是抽象的， 的对象是能力， 工作效率、人员出勤率、 工作效率、人员出勤率、设备完好率等 而变化
3、计算出每个工作中心：单件总时间/工 计算出每个工作中心：单件总时间/ 时 • 单件总时间/工时=单件加工时间/工时+ 单件总时间/工时=单件加工时间/工时+ 单件生产准备时间/ 单件生产准备时间/工时
工作中心
单件加工 时间/ 时间/工时 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05
工艺路线1 工艺路线1
工序10 工序10 工序20 工序20
工序10 工序10
工序30 工序30
能力需求计划 工作中心1 对象： 对象：工作中心 工作中心1
工作中心2 工作中心2
工作中心3 工作中心3
工作中心4 工作中心4
p103） 工作中心（p103）
工作中心是各种生产能力单元 的统称，是对生产资源的描述， 的统称，是对生产资源的描述， 是能力计划的基础， 是能力计划的基础，包括设备 和人。 和人。不属于固定资产或设备 管理的范畴。 管理的范畴。
加工提前期的作业时间（P110） 加工提前期的作业时间（P110）
• • • • • 排队时间 准备时间 加工时间 等待时间 传送时间
加工任务
能力需求计划 逻辑流程图
工艺路线 需用 能力
计划/确认/下达定 单
能力需求计划 平衡 负荷
可用 能力
工作中心 能力
1. 2. 3. 4. 。
多少负荷？ 需用能力？ 可用能力？ 平衡负荷/能力
例
从已下达订单文件得到订货量和交货期 已下达订单文件得到订货量和交货期 得到 • 部件A订货量60，交货期是工厂日历第 部件A订货量60， 60 420天 信息来自订单) 420天(信息来自订单)
•从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备 从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、 中获得工序 时间和加工时间 •从工作中心文件获得排队时间和传送时间 获得排队时间和传送时间 从工作中心文件获得
10 15 20 25 30 合计
单件生产 准备时间/ 准备时间/ 工时 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233
单件总时 间/工时 0.23 1.1733
4、计算出产品A的粗能力计划 计算出产品A 主生产计划量* 主生产计划量*各工作中心的单件总时间
能力计划的层次
• 远期产品规划阶段，动用资源需求计划，对企 远期产品规划阶段，动用资源需求计划， 业能力、资金、 业能力、资金、主要外部供应做出规划 • 中短期MPS阶段，运用粗能力计划（RCCP）， 中短期MPS阶段，运用粗能力计划 RCCP）， MPS阶段 粗能力计划（ 对关键工作中心进行负荷－ 对关键工作中心进行负荷－能力平衡 • MRP阶段，运用能力需求计划（CRP）对全部 MRP阶段 运用能力需求计划 CRP） 阶段， 能力需求计划（ 工作中心进行负荷－ 工作中心进行负荷－能力平衡 • 在计划执行阶段，采用派工单对每个工作中心 在计划执行阶段， 的投入和产出的工作量进行分析来控制工作中 心的能力
工作中心的数据
• 能力数据（p105） 能力数据（p105）
– 工作中心能力 – 效率 – 利用率
工艺路线 p107
说明零部件加工或装配过程的文件 说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额，是 说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额， 计划文件，不是工艺文件， 计划文件，不是工艺文件，不说明加工的技术和 操作要求 例：物料代码：80002，名称：定位栓 物料代码： 名称：
工作中心的作用
• 作为平衡任务负荷与生产能力的基 本单元 • 作为车间作业分配任务和编排详细 生产进度的基本单元 • 作为计算加工成本的基本单元
关键工作中心
• 能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心 • 是粗能力计划的对象
– 经常满负荷，加班加点 经常满负荷， – 需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随时招 需要熟练技术工人来操作， 聘 – 工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协 工艺独特的专用设备， – 设备昂贵且不可能随时增添 – 受成本或生产周期限制，不允许替代 受成本或生产周期限制，
C、计算每道工序的交货日期 和开工日期
• 为了编制计划，可以把平均加工时间和 为了编制计划， 准备时间以天 为单位存储在工艺路线文 件中 • 将每天计划工时乘以工作中心利用率和 将每天计划工时乘以工作中心利用率 计划工时乘以工作中心利用率和 效率得到每天标准可用工时数 效率得到每天标准可用工时数 • 8*0.85*0.88=6标准工时/天 8*0.85*0.88=6标准工时 标准工时/
6 能力需求计划
能力需求计划
• CRP(Capacity Requirements Planning) • 把物料需求转换为能力需求，把MRP的计 把物料需求转换为能力需求， MRP的计 划下达生产订单和已下达但尚未完工的 生产订单所需负荷小时， 生产订单所需负荷小时，按工厂日历转 换为每个工作中心各时区的能力需求
• 工序10加工时间为60/6=10天 工序10加工时间为60/6=10天 10加工时间为60/6=10 准备时间为12/6=2 12/6=2天 准备时间为12/6=2天 • 工序20加工时间为30/6=5天 工序20加工时间为30/6=5 20加工时间为30/6=5天 准备时间为6/6=1天 准备时间为6/6=1天 6/6=1
工艺路线
零件号 工序号 工作中心 单件加工 时间/ 时间/工 时 生产准备 时间/ 时间/工 时 平均批量 /件
A B C E F
10 10 10 20 10 20 10
30 25 15 20 10 15 10
0.09 0.06 0.14 0.07 0.11 0.26 0.11
0.40 0.28 1.60 1.10 0.85 0.96 0.85
物料需求计划（MRP） 物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP） 能力需求计划（CRP）的关系
物料需求计划 对象： 对象：物料 物料1 物料1 物料2 物料2
工艺路线2 工艺路线2
工序10 工序10
物料3 物料3
工艺路线3 工艺路线3
工序20 工序20 工序30 工序30 工序20 工序20 工序40 工序40
计算步骤 1*0.11+1*0.11 2*0.14+1*0.2 6 2*0.07 1*0.06 1*0.09 1E+1F 2C+1E 2C 1B 1A
2、计算每一个工作中心上全部项目的单件 生产准备时间 全部项目的单件生产准备时间=加工件数* 全部项目的单件生产准备时间=加工件数* 单件准备时间
零件号
小时
工作中心平均能力
计划定单 未结定单
时段(日期）
粗能力计划 • 粗能力计划（RCCP） 粗能力计划（RCCP） • Rough-cut Capacity Planning Rough• 检查主生产计划的可行性
RCCP的编制方法 RCCP的编制方法
• 资源清单法 • 分时间周期的资源清单法
例6.1
粗能力计划同能力需求计划比较
对比项 计划阶段 负荷 能力 负荷/能力关系 负荷 能力关系 定单 现有库存量 提前期 批量 工作日历 粗能力计划 MPS 独立需求件 关键工作中心 资源清单/关键工艺路线 资源清单 关键工艺路线 计划及确认 不考虑 偏置天数 因需定量 企业通用日历 能力需求计划 MRP、SFC 、 BOM 展开 全部工作中心 工艺路线 全部定单 考虑 开始/完成日期 开始 完成日期 批量规则 工作中心日历
工序号
工作中心
生产准备 时间/ 时间/工 时
平均批量 /件
单件准备 时间/ 时间/工 时
A B C E F
10 10 10 20 10 20 10
30 25 15 20 10 15 10
0.40 0.28 1.60 1.10 0.85 0.96 0.85
20 40 80 80 100 100 80
0.02 0.007 0.02 0.0138 0.0085 0.0096 0.0106
• 某产品A对应的产品结构、主生产计划、 某产品A对应的产品结构、主生产计划、 工艺路线文件如下，请编制A 工艺路线文件如下，请编制A的粗能力计 划。
产品结构树
A
C 2 G 1
B 1
D 1
E 1 H 1
F 1 I 1
主生产计划
周 1 次 2 3 4 5 6 7 8 9 10
计 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25 划 量