能力需求计划
能力需求计划(CRP)的编制步骤
能力需求计划（CRP）的编制步骤
力量需求方案来源于物料需求方案生成的结果——制造订单（加工任务、生产作业方案）确定的需用负荷，并结合工艺路线文件供应的需求力量、该加工任务所经过工作中心的可用力量，经细力量平衡后生成力量需求方案（CPR）。
在生成力量需求方案之后，还需要进一步分析负荷，并依据企业的实际状况对力量负荷进行调整。
1.收集数据
力量需求方案（CRP）编制的第一步是收集数据。
用于CRP输入的数据包括：
·已下达的制造订单；
·MRP方案订单；
·工作中心力量数据；
·工艺路线文件；
·工厂生产日历；
·工作中心的工序间隔等。
2.计算负荷
CRP将全部的订单分派到工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从订单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。
当不同的订单使用同一个工作中心时，按时间段合并计算。
最终，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的定额力量数据进行比较，得出工作中心负荷力量对比及工作中心利用率。
3.分析负荷状况
力量需求方案将指出工作中心的力量负荷状况（不足、刚好、超过）及程度，分析负荷产生的缘由，以便于正确地解决问题。
4.力量负荷调整
CRP依据负荷状况分析，对力量和负荷进行调整：增加或降低力量、增加或降低负荷，或者两者同时调整。
·调整力量的方法有加班、增加人员和设备、提高工效、更改工艺路线、增加外协处理等；
·调整负荷的方法有修改方案、调整生产批量、推迟交货期、撤销订单、交叉作业等。
REP第六章
效率为平均统计值， 效率为平均统计值，决定于操作人员的技 术水平和设备的使用年限
2011-3-21
利用率＝实际直接工作小时数/计划工作小时数 利用率＝实际直接工作小时数 计划工作小时数 利用率也为平均统计值， 利用率也为平均统计值，决定于设备完好 工人出勤率、 率、工人出勤率、停工率等因素
2011-3-21
2011-3-21
能力需求计划的平衡与输出 调整能力的方法： 调整能力的方法： 加班、增加人员和设备、 加班、增加人员和设备、提高工作效率 更改工艺路线、 、更改工艺路线、增加外协处理等 调整负荷的方法： 调整负荷的方法： 修改计划、调整生产批量、 修改计划、调整生产批量、推迟交货期 撤消订单、交叉作业等。 、撤消订单、交叉作业等。
中 间 信 息
动 态 信 息
2011-3-21
能力需求计划 逻辑流程图
需用 能力
加工任务
准备下达/已下达定单 需用 负荷 可用 能力
工艺路线
能力需求计划
平衡 负荷
工作中心 工作日历
1. 2. 3. 4.
需用负荷？ 需用能力？ 可用能力？ 平衡负荷/能力。
小时 工作中心平均能力
173
计划定单 未结定单
计划层 执行层
执行物料计划
( 加工、采购 )
执行能力计划
(投入/产出控制)
2011-3-21
运行能力计划的顺序
供应商 / 客户信息
静 态 信 息
车间 / 部门
工作中心
工艺路线 / 提前期
工作日历
能力计划
成本/利润中心 会计科目 物料分类/类型 仓库 货位 库存信息 需求信息 物料号 物料主文件 物料清单 运行
物料需求计划（ 物料需求计划（MRP）与 ） 能力需求计划（ 能力需求计划（CRP）的关系 ）
第10章 能力需求计划(CRP)的编制
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10.3 工作中心能力数据的建立与维护
• 工作中心（Work Center，WC）是基于设备和劳动力 状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一 个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时 间周期工作中心内完成的出产率。
• 工作中心是物料需求计划（MRP）与能力需求计划 （CRP）运算的基本单元，是进行生产进度安排、核 算能力的一个基本单位。工作中心能力数据是ERP系 统的重要基础数据，利用CRP进行能力核算的前提是 必须有正确完善的工作中心能力数据。
第10章 能力需求计划（CRP）的编制
10.1 能力需求计划（CRP）的概念 10.1.1 什么是能力需求计划 10.1.2 能力需求计划的作用 10.1.3 RCCP与CRP的比较 10.1.4 能力需求计划的运行流程 10.2 能力需求计划的分类 10.3 工作中心能力数据的建立与维护 10.3.1 工作中心数据的建立 10.3.2 工作中心数据的维护 10.4 CRP的编制步骤 10.5 CRP的编制案例 10.6 CRP的分析及其控制 10.6.1 CRP分析 10.6.2 调整能力和负荷
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10.4 CRP的编制步骤（1/5）
• CRP的编制步骤主要有五步：收集数据、计算负荷、分 析负荷情况、能力／负荷调整、确认能力需求计划。 • 1、收集数据 收集数据是做 CRP的第一步，用于 CRP的数据主要 有：已下达车间订单、 MRP计划订单、工作中心能力 数据、工艺路线数据、工厂生产日历、其它数据 (1)已下达车间订单 已下达车间订单是指订单生产任务已经下达到车间 或正在加工的订单。 由于已下达车间订单占用了工作中心的一部分能力， 因此在制定CRP时必须将该因素考虑进去。同时为 了CRP的准确性必须根据生产进度进行实时维护已 下达车间订单。
第十章 能力需求计划(CRP)的编制
这种方法由于按优先级分配负荷不会产生超负荷，可以
不作负荷调整。这里的优先级是指物品加工的紧迫程度， 优先级数字越小说明优先级越高。
第10章 能力需求计划（CRP）的编制
10.1 能力需求计划（CRP）的概念 10.2 能力需求计划的分类
10.3 工作中心能力数据的建立与维护
10.4 CRP的编制步骤 10.5 CRP的编制案例 10.6 CRP的分析及其控制
在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货或取 消订单。 无限能力计划只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与 调度能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了 满足市场的需求，体现企业以“市场为中心”的战略管理 思想。 目前，大多数ERP系统都是采用无限能力计划方式。
有限能力计划：是指工作中心的能力是不变的或有限的， 计划的安排按照优先级进行。先把能力分配给优先级高的 物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟 加工，即订单被推迟。
工作中心的能力。
3.工作中心能力数据：包括定额能力和编制订单计划的必要信 息。
工作中心能力数据包括每天班次、每班小时数、每班人数、 每班设备数、效率、利用率及超额系数等。 工作中心编制订单计划的必要信息包括：
计划排队时间（工件等待加工的平均时间）
移动时间（把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时 间）
（3）计算实际能力
实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产 出而决定的，也称历史能力。 工作中心的实际能力可用下述表示： 工作中心实际能力=工作中心在数周期内的定额工时/ 周期数 例如：某工作中心WC-1的星期一～星期五的实际能力为 180、210、205、190和170定额工时，则该工作中心的 实际能力为：（180＋210＋205＋190＋170）/5＝191工 时定额。
第7章能力需求计划
项目B，工序 10，TT=0.067 项目C，工序 20，TT=0.1676
0 项目A，工序 10，TT=0.11
产品A的分时间周期资源清单
26
单个计划量产生的能力计划
周次
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30
3.3
25
2.01
20
5.03
15
17.69
10
3.56 3.618
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
产品A的能力清单
工作中心 10 15
20 25 30 2020/3合 /17计
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
2020/3/17
25
工作中心 30 25 20 15 15 10
没有考虑相关需求的在制品或者综合库存
2020/3/17
22
分时间周期的资源清单法
画出某类代表产品的工序网络图 计算该类产品的分时间周期的能力清单 根据MPS及每个代表产品的能力清单，得
到分阶段的能力计划
2020/3/17
能力需求计划作业
（1）能力需求计划的作用与意义?答:1、控制生产能力的平衡；2、它是MRPⅡ中的重要反馈环节；3、判断生产计划大纲、主生产计划等是否可行；4、为生产部门的计划变更提供了有效的武器；5、对企业的技术改造规划提供有价值的信息，能找出真正的瓶颈问题。
（2）能力需求计划的常见层次?答：资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系（3）什么是有限能力计划？什么是无限能力计划？无限能力计划反映了什么样的管理思想?答：有限能力计划——是考虑能力限制的CRP编制方式。
因此它不会出现工作中心超负荷的现象。
它可分为有限顺排计划和优先级计划。
无限能力计划——是不考虑能力限制的CRP编制方式。
它直接将该工作中心上的各负荷进行相加，以此确定能力的需求。
管理思想：当负荷大于能力时，对超负荷（或能力不足）的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替代加工级别、替代工序、外协加工或直接购买。
若在采取以上各项措施均无效的情况下，只有延长交货期或取消订单。
（4）资源清单法和分时间周期资源清单法的区别？答：用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可采用分时间周期的资源清单。
分时间周期的资源清单法与资源清单法基本类似，差别只在于把资源能力的时间周期分配，把各种资需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。
（5）某产品A对应的产品结构为：产品A包含1个B部件和2个C 零件，B部件包含1个E零件和1个F零件，主生产计划，工艺路线文件如表1，2所示，请填写产品A完整的能力计划清单表3(小数点后保留4位数)和能力计划表4(小数点后保留2位数)。
表2 产品A工艺路线文件表4产品A的能力计划。
第7章 能力需求计划
E工序20
WC－10
WC－15
B工序10
F工序10
WC－10 C工序10
WC－25 C工序20
A工序10 WC－30
WC－15
WC－20
相对周期
-3
-2
-1
项目C，工序 10，TT=0.32 项目E，工序 20，TT=0.2696 项目E，工序 项目F，工序 10，TT=0.1185 10，TT=0.1206
25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0
20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0
第七章 能力需求计划
7.1基本概念
（1）工作中心(Work Center, WC)是一种抽象 的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际 的工作中心，如一台机器或一组机器，一条生 产线，一个装配中心，一个生产班组，或者一 个车间。工艺路线中的每一道工序 （Operation）都必须在某一工作中心中完成。
30 0.11 2.75 2.75 2.2 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 3.3 2.75
合计 1.1733 29.3 29.3 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2 35.2 35.2 29.3 288.632
资源清单法
优点
– 资源清单的建立与存储比较简单 – 易于维护、计算量小
粗能力计划的缺点如下:
忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变 化。
平均批量和生产提前期是假设值，与实际值将产生执行偏差。 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度。 对短期计划只是起指导作用。
能力需求计划管理细则
能力需求计划管理细则第一章总则第一条目的能力需求计划旨在通过对物料需求和企业现有生产能力进行比较，及早发现可能影响生产订单顺利完成的因素，并对这些因素进行平衡和调整，确保生产计划按时完成。
第二条定义能力需求计划是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
具体通过对各生产阶段和各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。
第二章能力需求计划的分类和计算第三条分类1．无限能力计划。
(1)无限能力计划不考虑能力对生产的限制，当生产负荷大于生产能力、出现超负荷情况时，对超过部分进行负荷调整。
(2)调整策略包括延长工作时间、使用替代加工级别、转移负荷工作中心、替代工序、外协加工、直接购买等方式。
(3)实施无限能力计划的出发点在于满足市场需求，体现企业以市场为中心的战略。
2．有限能力计划。
根据生产能力情况，将生产计划的安排按照紧迫程度和重要程度进行排序。
当生产负荷过大时，可以考虑延后不紧迫和不重要的生产任务。
第四条计算额定生产能力，即计算正常生产条件下的生产能力。
额定生产能力＝可用机器数×每班工时×每天开班数×每周工作天数×利用率×效率第五条计算实际能力。
通过记录某工作班组在某一生产周期内的产出进行计算。
第三章能力需求计划的编制第六条数据来源。
1．已下达车间执行的订单、已释放或正在加工的订单。
2．物料需求计划订单。
通过物料需求计划的运行，计算出产品零部件的净需求量和需求日期。
3．工作中心能力数据。
4．工艺路线数据。
5．工厂生产日历(一般将不工作的日期排除)。
6．其他数据：如工序间隔时间，包括在该中心的排队等待时间和从该中心转移到下一工作中心的运输等待时间，是在有关工序开工时间的基础数据。
第七条编制步骤。
1．将物料需求计划各时段需要加工的物料通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心负荷。
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工艺路线数据
工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信 息。工艺路线文件主要信息有： 加工工序描述； 工序顺序； 替换工序； 工具； 定额工时(准备时间和加工时间)。
图 7-2 产品 A 的产品结构图
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RCCP编制案例
表7-3 产品A的主生产计划
周次
1234567 8 9
主生产 计划
25
25
20
20
20
20
30
30
30
零件号
A
工序 号
10
表7-4 产品A的工艺路线文件
工作 中心
单件 加工时
间
生产 准备时
间
平均 批量
30 0.09
0.40
20
单件
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工作中心能力
工作中心的定额能力= 可用机器数或人数×每班工 时×每天的开班数×每周的工作天数 ×利用率×效率 其中 可用机器数或人数，是指对能力起限制作用的 机器或人的数量。
工作中心利用率=实际投入工时/计划工时 工作中心效率=完成的定额工时/实际投入工时 完成的定额工时=生产的产品数量×按工艺路线计算
准备时 间
0.0200
B
10
25 0.06
0.28
40
0.0070
C
10
15 0.14
1.60
80
0.0200
20
20 0.07
1.10
80
0.0138
E
10
10 0.11
0.85
100 0.0085
20
15 0.26
0.96
100 0.0096
F
10
10 0.11
0.85
80
0.0106
10
25
单件 总时间
MRP的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见 的；能力需求计划的对象是能力,能力是抽象的，且 随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化。 能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可 用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需求 和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利 实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定 的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。
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工作中心能力
(2) 计算定额能力。定额能力是在正常的生产条件下 工作中心的计划能力。定额能力不一定为最大能力 。工作中心的定额能力是根据工作中心文件和车间 日历中有关信息计算而得到的。计算定额能力所需 的主要信息有：
● 每班可用操作人员数； ● 可用的机器数； ● 单机的额定工时； ● 工作中心的利用率； ● 在该工作中心每天排产的小时数； ● 每天开工班次； ● 每周的工作天数。
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粗能力需求计划的对象和特点
粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化 和加快能力计划的处理过程。粗能力计划通常是对 生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源 通常是指： 关键工作中心，其处于瓶颈位置； 特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限； 专门技能，属稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。
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粗能力需求计划的编制方法
编制粗能力计划，首先要建立资源清单(能力清单)或分时间周 期的资源清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清 单法和分时间周期的资源清单法。 利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行： (1) 定义关键资源。 (2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 (3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确 定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、 平均批量等。 (4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。 (5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量 相乘。 (6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能 力需求。
0.1100 0.0670 0.1600 0.08 38 0.1185 0.26 96 0.1206
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RCCP编制案例
表7-5 产品A的能力清单
工作中心
10 15 20 25 30 合计
单件加工时间
0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05
单件生产准备时间
0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233
第七章 能力需求计划
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教学目标和重点
教学目标
理解和掌握CRP的基本概念和特点 理解CRP用到的输入数据特点 理解和掌握CRP的计算过程 理解算过程 CRP的评价方式
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本章内容
一、 CRP概念和特点 二、 CRP计划层次 三、 CRP的输入数据 四、 CRP的计算过程
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一、CRP的概念和特点
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CRP的概念和特点
CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计 划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的 管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平 衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和 确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理 方法。
单件总时间
0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 1.1733
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RCCP编制案例
表7-6 产品A的能力计划
周次 工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30 2.75 2.75 2.20 2.20 2.20 2.20 3.30 3.30 3.30 2.75 25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.17 2.01 2.01 1.68 20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 15 14.74 14.74 11.8 11.8 11.8 11.8 17.7 17.7 17.69 14.7 10 5.98 5.98 4.78 4.78 4.78 4.78 7.17 7.17 7.17 5.98 合计 29.34 29.34 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2035.2035.20 29.3
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工作中心能力
1. 工作中心能力的建立 工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示，
需要考核的主要是工作中心的实际能力和定额能力。工 作中心能力的建立是 CRP处理过程中的一个关键部分。 建立工作中心能力通常按以下步骤进行。 (1) 选择计量单位。通常用于表示能力的单位有： ● 标准小时(时间)； ● 千克或吨(重量)； ● 米(长度)； ● 件数(数量)； 能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加 工单件所需的标准时间，即小时/件。在重复式生产中多 用单位小时的产量作为计量单位，即件/小时。在流程工 业中多用日产量或班产量作为计量单位，如吨/日。
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工作中心数据
工作中心文件除了包括计算工作中心额定能力的必 要信息之外，还包括如下编制订单计划的必要信息 ： 排队时间—— 工件等待加工的平均时间； 运输时间—— 把工件从一个工序搬到另一个工序所 需的时间。 有时这些信息也放在工艺路线文件中。
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车间日历数据
中期
短期
计划周 期
季、月
月
月、周
周、天
计划频 度
每月
需要时
每周
每周
使用计 算机
可用
用
用
不用
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粗能力需求计划
同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划 (RCCP)。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生 产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌 。粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计 划转换成相关的工作中心(Work Center，简称WC) 的能力需求
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RCCP编制案例
例7.1 某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图 7-2、表7-3和表7-4所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购件 ，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。
A
B(1)
C(2)
D(1)
）B
E（1） H(1)
F(1) I(1)
G(1)
H，I，D，G 为外购件 ()为需要数量
车间日历是用于编制计划的特殊形式的日历。通常 计划是按工作日编制的，车间日历将普通日历转换 成工作日历。它被表示成顺序计数的工作日，并除 去周末、节日、停工和其他不生产的日子。
的定额工时 实际投入工时是指实际用在产品上的工时。 计划工时包括预防性维修、机器损坏、材料短缺、 工作缺勤及其他工作的时间。
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工作中心能力
例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每 班8小时，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率 为 90% ， 则 一 周 的 定 额 能 力 为 6×8×1×5×0.80×0.90=172.80定额工时。
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CRP的计划层次
生产能力 能力需求计划
生产负荷
能力需求计划功能
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CRP的计划层次
能力计划层次体系
能力计划 名称
资源需求 计划
粗能力需 求计划
细能力需 求计划
生产能力 控制
对应的生 产计划
生产规划