一个成功的超市管理案例分析

超市成功案例分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本,提高营业利润。

因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质的顾客服务体系和独特的商品管理。

宏力购物广场是一个具有一定规模的、综合的购物广场,要赢得顾客获取利润,就必须建立一套行之有效的管理制度, 从上至下加强广场服务文化观念、降低管理成本、做好市场调查、研究市场需求分析、做好商品管理；以最优惠的价位、优质的商品、一流的服务、舒适的购物环境来吸引顾客；树立宏力购物广场在顾客群中的形象，使顾客在购物的同时能够充分体会到娱乐、休闲。

现在让我们结合宏力购物广场来看一下成功超市在以下几个方面的经验。

一、规范化管理１、管理制度商场经营是经营者通过其创造性劳动（服务)，促进商品流通，实现经营者预付资金的即使回收和增值。

包括：1、租赁经营;2、直接经营。

对商场进行规范化和统一商场经营秩序的管理，是实现商场经营者经营目标的保证。

通过有层次的公司机构进行宏观计划与调控，制订切实有效的符合法律法规的管理细则,由具有规范化操作、专业技能、良好职业道德和高度责任心的管理人员具体实施。

在经营秩序、治安保卫、环境卫生等方面以综合计划、单项计划、即时调度相结合的管理运作方式,建立目标管理、服务质量管理、成本管理体系，多层次、多方式、全方位、全过程的监督控制，以实现标准化、规范化、专业化管理。

并以服务质量为突破口，以创新的理念为经营提供最佳的经营环境，活跃商场气氛。

具体管理事项如下:一般性管理(1)、对小业主或承租商的管理;(２）、商场安全保卫管理；（3)、商场消防管理；（4）、设施设备管理；（5)、清洁卫生及车辆管理;特殊管理商场管理与一般的企业管理的最大不同之处就在于商场管理的一项重要工作是要进行商业形象的宣传推广,不断扩大商场的知名度,树立良好的商场形象,吸引更多的潜在承租商和消费者。

这是商场实施统一管理的一项必不可少的工作,其作用主要有以下几点:第一,是商业特色的体现，是一种无形资产和潜在的销售额，有助于促进消费者的消费观念从买名牌到买店牌的转变,加速商场进入印象时期。

第二，有助于商场识别系统的建立(包括理念识别系统、视觉识别系统、行为识别系统）。

实施细则(１）、制定管理章程并负责监督执行；(２）、开展商场整体的促销活动；（3）、协调商场各经营者的关系;(4）、开展经营者之间的互帮互助和信息交流、融资等活动；（5）、协调管理者与经营者之间的关系;（６）、与工商管理部门配合严格执行，严厉打击假冒伪劣产品，维护市场形象。

部门设置（１）、管理处;（２）、经营秩序管理部；（3)、清洁部;(4）、保安部；（5)、工程维修部；2、管理成本(1）、给管理成本确定一个合理的管理费用比例,并将管理成本控制在这个比例下运行。

与之对应的是必须制定出超过费用警戒线与否的具体奖惩处理办法，且严格执行。

(2)、组织分工要合理,强调团队协作。

其中的关键是认清每个员工的强项，在责、权、利明确的前提下使他们始终都在做自己最擅长的事。

避免员工出现怠工现象,导致增加人员费用的支出。

（３)、要为管理确定一个明确可行的目标，进行管理办法细化与管理目标分解。

这样才能在管理上清晰自己的作为,少出现争议,使员工及商家清楚地遵循“套套”,避免出现无效管理。

（4）、明确管理时效,就是处理问题一定要及时，以防止问题蔓延。

（5）、管理一定要执行有力、执行有方。

(６）、优化自营渠道规模成、人员成本、管理成本的构成，以减少损耗时间的环节，(7)、建立级级指挥、越级检查、逐级申请、越级申诉的时间运用办法，以减少对重大事件处理时间的延误,避造成重大的时间成本风险。

(8)、优化时间管理，对时间进行合理化分配及运用。

(9)、必须提高从管理层到执行层的时间管理和运用技能,使自营渠道中能够自控的每一个环节都维持高效率的运营。

３、企业文化超市是一个服务性行业，宏力购物广场也是为顾客提供服务来获取利润的。

因此服务质量能否让顾客满意是购物广场赢利的关键。

顾客服务在购物广场是否被优先考虑？这就有必要为购物广场植入一种顾客服务文化。

在顾客服务方面如果经理人不去身体力行,那么光把员工送去参加顾客服务培训不会起什么效果。

要建立一种毕恭毕敬对待顾客的观念。

教习员工如果出现了什么问题,他们应先假定差错出在自身，而非推到顾客身上。

制定积极主动的政策，让顾客了解他们的订单是否出现了问题,不要等到最后一分钟才告诉顾客。

在员工会议上对顾客满意度加以讨论,给出好的和坏的实例。

要反复提醒员工你对顾客服务的关注。

要征求顾客反馈意见,并将顾客满意度变成员工业绩评估的一部分。

明确相应的期望值和最低顾客服务水准，并具体到位。

比如,来电应在2声铃响内接听,来访客人必须在3０秒内迎候。

在倡导优质文化的今天,我们的服务工作也同样需要文化,浓厚和完善的文化可以激发员工对优质服务的追求,这对客户服务是极为重要的,符合售后服务于销售的性质。

我们服务文化的涵义应该是：它追求优质的服务，每个人都把内部的客户和最终的外部客户提供给优质服务作为生活的自然方式和最重要的规范之一。

”这里应该强调的是:更好的服务于最终客户的同时,内部客户的服务意识、服务质量也需提高。

由于我们的售后服务工作中是要与人打交道，服务的过程通常不能完全像装配流水线一样实现标准化规范化，而客户及其行为也无法事先决定或者完全标准化。

所以，服务环境在不断的变化，因此所需要一种新的服务导向文化，他可以告诉员工，如何对难以预料的情形做出反应，因为服务质量是各种资源,如人的、技术的、资源的共同作用的结果,因而要成功地进行服务质量管理,必须创造一种能够提高服务质量的稳定的企业文化。

同时必须在企业中宣扬服务导向和质量意识的价值观念。

这样的服务文化可以被确切的定义为:它是这样一种文化，在其影响之内,人们推崇良好服务，并且给内部的、外部的客户提供良好服务，它是顺其自然的生活方式和每个人都遵守的行为准则之一。

我们应该意识到服务文化是可有可无的事情,而企业战略管理思想和营销战略实施当中需要最优先考虑的。

我们应该如何制定和实施服务战略需要的服务文化呢？首先，我们审视一下达成良好服务文化的一般要求:（1)战略上的要求;(2）组织上的要求；（3）管理上的要求;（４）知识和态度上的要求;企业的发展方向是战略计划的基础服务战略的制定当然就意味着要实现服务导向的观念,但是服务战略要求界定事业宗旨和企业战略相关的服务概念。

如果服务概念仍然模糊不清的话,企业就不可能有明确的目标，就缺少讨论备用资源和行动标准的坚实基础。

如果高层和中层管理层对于服务的概念仍然不清晰的话，要想通过一贯的方法来行使督导职责很困难，经理包括其他人员很容易厌烦职位责任中规定的模糊不清。

人事政策也是服务战略的一个重要组成部分人事政策,如招聘制度、职位计划、津贴体系等，就像他们在任何企业文化中的地位一样，是服务文化的重要部分。

良好的服务内容也将得益于合理的人事管理。

除了技术和服务导向的控制因素外,企业控制的因素越来越多，如招聘计划和津贴体系等。

若这些问题解决不好,员工就会越来越不情愿主动提供良好的服务,服务文化也将难以创造。

良好的服务应获取良好的报酬，富有挑战性的岗位应得到挑战性的薪酬，但由于衡量和酬赏体系的不合理,再优秀的员工也经常被驱使做蠢事。

如果存在这样的认识，员工认为提高某些业绩比提供优质的服务能获得更多酬赏，那么任何改进服务的努力都将失败。

良好服务的先决条件是组织结构的改进我们意识到，如果要达到并长期保持高度的服务质量，组织结构越复杂，提供良好服务时就会遇到越多的问题,良好服务应该是快捷服务和灵活决策的组合。

良好的服务也需要设计、改进各部门的密切合作。

管理人员、市场营销人员、稽核财务人员、销售人员、服务人员必须通力合作。

比如通常情况下,有服务导向的企业需要很少等级标准的组织结构。

许多问题的解决必须由直接与客户打交道的员工做出决定。

管理人员的职责发生了变化,下级职责越来越大,并且他们被期望能更加独立地开展工作。

但是这并不意味着监督标准失去权威,而仅是监督者的责任变化了。

他们不再单纯是技术管理人员和决策的制定者，他们必须成为有魅力的领导，他们要帮助和鼓励下级,并创造出开明的气氛，提供良好的服务是员工与管理者所共享的价值观念。

建立服务导向的领导体系完善良好服务的管理前提,包括了各级经理及管理人员对其员工、下属和作业经理该怎样做等内容。

即管理工作必须是支持性的、鼓励性的并且同其所管理的人员相适应。

假如没有来自经理和管理人员持久的支持,有着真正服务文化特点的价值观点就不可能渗透到组织的各个角落中来。

服务是人的事物,是人们之间内外部交流的结果,毫无人性的管理方式不可能在竞争中胜出，在很大程度上,领导就是沟通。

经理要担当这样的职责:集合所有力量以实现工作现场效率和业绩的最大化，这一切都来自合作。

合作也不仅仅是实际的合作，而是一种被不同层次的职员所用来在其同合作和相互尊敬的环境中彼此交往。

二、商品管理1、商品采购制定采购计划控制采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率,一般可考虑以下集中控制的方法:（l)采购计划的制定要细分落实到商品的小分类,对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。

同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分。

那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前．要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案,便于我们在制定促销计划时参考,必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员,促销组合。

还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案,作为制定新产品开发计划的一部分。

采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划(供应商文件)，采购组织机构控制和采购程序控制。

但在日常具体的采购业务活动中,还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。

采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

(l)、销售额指标。

销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。

应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

（2)、商品结构指标。

商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些便利店连锁公司的商品结构统计发现,反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占2%,其他商品则高达８O％。

为了改变这种商品结构,就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。