国企“大锅饭”思想与“内部市场化”管理探讨
论内部市场化运营
ACCOUNTING LEARNING109论内部市场化运营文/张会良摘要：为提升企业发展活力和市场竞争力，有效应对复杂多变的外部环境，山东省国有企业根据山东省国资委关于省管企业推行内部市场化经营的指导意见，全面实施内部市场化。
企业内部市场化是将市场机制引入到企业内部，依据生产工艺流程，形成企业内部各生产部门和生产环节之间直接或间接的服务与被服务关系，通过内部链式结算，使市场主体在市场机制的激励下最大限度地节约、挖潜，从而实现企业优化资源配置、节能降耗、增效创收、效益最大化目标的一种经营管理模式。
关键词：市场运营；市场化；必要性；意义一、实施内部市场化的必要性随着民营企业不断发展和国内外经营环境的变化，国有企业机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的现象逐步显现。
传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到企业经营内部，企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使企业难以适应外部市场的快速变化。
近年来，部分国有企业通过引入市场机制实施内部市场化经营取得了显著成效，经济效益和管理水平明显提升。
推行内部市场是企业适应市场经济环境、深化国有企业改革的客观需要，是企业创新经营机制、破茧重生的必然选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，进一步增强市场竞争力。
二、实施内部市场化的意义实行市场化管理后，每个部门、每个职工“费用就是工资”的意识增强，自觉地把生产、经营过程中所发生的费用变为自己的费用进行管理，促进节支降耗；全面市场化鼓励员工创新市场化营销模式，实施区域化资源整合战略，发挥市场营销人员及客户的本地化优势，大力推进以代理为核心的轻资产运营管理；在市场化机制下，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，促使各部门优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。
内部市场化管理最终目标是在无法获取外部利润增值的情况下，通过明确成本责任主体、降低部门费用，以管理、政策创新、节约挖潜等措施降低企业内部的费用，以达到总成本最低、获得企业最大的利润。
国有企业的企业内部市场化管理改革
2023-11-08
目录
• 国有企业市场化管理改革的背景 与意义
• 国有企业市场化管理改革的主要 内容
• 国有企业市场化管理改革的实施 路径
目录
• 国有企业市场化管理改革的成效 与问题
• 国有企业市场化管理改革的未来 展望与深化
• 案例分析：某国有企业的内部市 场化管理改革实践
激发创新活力
市场化管理改革打破了传统的管理模式，为国有 企业带来了新的管理理念和工具，激发了员工的 创新活力。
改革中遇到的问题与解决方案
观念转变难
长期以来的计划经济体制使得国有企业的员工对市场化管 理理念和模式的接受程度有限，需要加强培训和宣传，转 变员工观念。
制度建设滞后
市场化管理改革需要相应的制度保障，但一些国有企业在 改革过程中存在制度建设滞后的问题，需要加强制度建设 ，确保各项业务活动的规范化。
通过优化组织结构，精简管理层级，提高企业的管理 效率。
优化运营流程
对企业的运营流程进行优化，包括生产、销售、采购 等环节，提高企业的运营效率。
强化风险管理
加强风险管理，建立风险防范机制，确保企业的稳定 发展。
加强人才队伍建设
培养市场化意识和能力的 人才。
建立人才激励机制
改革实践过程与主要措施
组织架构调整
重新设计组织架构，将企业划 分为多个独立的经营单位，赋 予其更大的自主权。
完善激励机制
设立员工绩效考核制度，将个 人业绩与薪酬挂钩，激发员工 积极性。
改革目标与指导思想
明确企业内部市场化管理改革 的目标，即提高企业运营效率 、增强企业竞争力。
引入市场竞争机制
建立内部市场，模拟外部市场 竞争，促进企业内部资源的合 理配置。
国有企业市场化管理模式探析
国有企业市场化管理模式探析国有企业市场化管理模式探析一、引言国有企业是指国家或地方全资或控股的企业，其市场化管理模式的探析对于提高国有企业的竞争力和效率具有重要意义。
本文将对国有企业市场化管理模式进行详细分析，以期提出可行的改进建议。
二、国有企业市场化管理模式概述1.市场化管理模式的定义市场化管理模式是指在市场经济条件下，国有企业按照市场规律进行管理和运作，注重效益和竞争力，强调自主决策和市场导向。
2.国有企业市场化管理模式的必要性国有企业市场化管理模式的引入有助于解决传统以行政手段为主导的管理方式存在的问题，提高经营效益和企业竞争力。
3.国有企业市场化管理模式的特点●以市场为导向：市场需求和竞争环境对企业运作具有重要影响。
●强调效益和竞争力：注重企业的经济效益和竞争力，追求利润最大化。
●自主决策权：鼓励企业自主决策，适应市场变化并进行灵活调整。
●激励机制：建立激励机制，激发国有企业员工的积极性和创造力。
三、国有企业市场化管理模式的核心要素1.建立完善的决策机制●强化企业内部决策机制，增加企业自主权。
●设置科学、精细的绩效考评制度，以激发企业员工的积极性。
2.改革企业组织结构和人事制度●精简企业组织结构，减少冗余人力资源。
●建立科学、合理的人力资源招聘和选拔制度，提高人才选拔的市场化程度。
3.加强企业财务管理●建立规范的会计制度和财务管理制度，提高财务透明度。
●强化成本管理和利润分配机制，激发企业效益和竞争力。
4.推行市场化营销策略●加强市场调研和竞争情报的收集和分析，为企业决策提供科学依据。
●制定差异化的市场定位和市场营销策略，提高产品和服务的市场竞争力。
四、国有企业市场化管理模式的案例分析1.中国石油集团有限公司该公司在推行市场化管理模式方面取得了积极成果，通过组织结构改革、激励机制建立等措施，提高了企业运作效率和竞争力。
2.中国移动通信集团有限公司该公司在市场化管理模式方面也有一系列成功经验，通过市场导向的营销策略和灵活的决策机制，获得了良好的经济效益。
关于国企进行内部市场化运作建议
关于国企进行内部市场化运作建议国企进行内部市场化运作是提高效益和效率的一种重要手段。
市场化运作能够引入竞争机制，激发企业的创新活力，提高市场反应速度，增强企业的竞争力。
在实施内部市场化运作的过程中，需要从制度、管理和激励机制等方面进行和调整。
本文将从这三个方面提出关于国企进行内部市场化运作的建议。
制度上，国企应该建立适应市场化运作的管理机制和企业文化。
首先，建立明确的企业目标和业绩考核体系，通过设置合理的绩效指标，激励员工提高工作效率和质量水平。
其次，建立公平公正的竞争规则和市场准入机制，防止企业内部产生利益输送和不公平竞争现象。
再次，建立规范的人事管理制度，通过优化评价机制，选拔和任用合适的人才，提高企业的管理水平和效能。
管理上，国企应该采用市场化的经营管理模式，注重科学决策和合理布局。
首先，要引入市场竞争机制，打破传统的垄断地位，加强产品和服务质量的监管和评估。
其次，借鉴市场化企业的管理经验，推行精细化管理、平行化管理和内部企业制度化治理。
再次，加强企业内部的沟通和协作机制，促进信息共享和资源共享，形成内部协同机制。
最后，建立透明公开的决策和管理流程，提高决策的科学性和准确性。
激励机制上，国企应该通过多种形式的激励手段，激发员工的积极性和创造力。
首先，建立灵活多样的薪酬体系，将绩效考核和薪酬挂钩，提高员工的工作动力和责任感。
其次，加强培训和发展机制，提升员工的职业技能和素质水平，提高企业的整体竞争力。
再次，建立公平公正的晋升机制，为优秀员工提供广阔的发展空间和合理的晋升机会。
最后，鼓励员工参与企业的决策和管理，增加员工的归属感和认同感。
总结起来，国企进行内部市场化运作是提高效益和效率的有效途径。
在进行内部市场化运作时，国企应从制度、管理和激励机制等方面进行和调整。
只有通过合理的制度设计、科学的管理和多元的激励机制，才能促进国企内部市场化运作的顺利进行，实现国企的可持续发展。
以市场化为导向的国有企业改革
以市场化为导向的国有企业改革国有企业是国家的重要经济组织形式，不仅拥有广泛的资源和资本实力，还能推动中国经济的发展和国际竞争力的提升。
改革国有企业已经成为一项重要的任务，许多企业纷纷进行市场化转型。
本文将从市场化导向的角度探讨国有企业改革。
一、市场化改革的起点21世纪初，中国经济逐渐进入新时代，经济市场化程度加深，而国有企业面临着诸多问题。
这些问题是由于长期的政策影响造成的。
包括资源配置不合理、经营效率低下、人才流失严重、企业债务高企等。
针对这些问题，中央政府开始探讨市场化改革支持国有企业。
下面将详细介绍市场化改革的具体方式。
二、市场化改革的方式1. 业务结构调整目前，中国国有企业在不少领域处于垄断地位，这造成了资源浪费、价格不公平等问题。
针对这一问题，国有企业通过业务结构调整，增强市场竞争力。
例如福建中烟在自贸区建立了生产基地，通过提升制造能力和在国际市场的销售而取得了较好的市场成绩。
2. 股权分置改革股票分置制度在此前的老规章中规定，新改革方案的实行让企业股份无法随意流动，导致股票的价格走势不稳定。
因此，市场化改革要求完全取消股权分置限制，让企业自行决定股份流动策略。
这就意味着企业有了更多的资本运作余地和活力。
3. 资本市场化国有企业在发展中的重要问题之一是缺乏资本市场化运作的能力。
为适应资本市场化运作的趋势，国务院高层讨论了国有企业独立上市的问题。
在此基础上，国有企业发行葡京平台股票，利用资本市场投融资，从而提升企业化运作水平。
4. 改革工资制度国有企业的工资制度不合理，导致人才流失。
为避免这一问题的出现，国有企业进行了工资制度的改革。
例如中国交通建设集团有限公司调整了薪酬福利制度，以吸引更多的人才加入公司。
三、市场化改革的优势市场化改革有着许多优势，例如：1. 提高竞争力通过市场化改革，国有企业增强了市场竞争力。
例如中国石油天然气集团公司，通过对其经营管理结构进行优化和调整，提升其竞争力，调动了全体员工的积极性和创新力。
国有企业的改革与市场化发展
国有企业的改革与市场化发展近年来，中国国有企业的改革与市场化发展成为了一个热点话题。
在经济发展的过程中，国有企业一直扮演着重要的角色。
然而，由于其处于整个经济体系的核心地位，改革国有企业一直被认为是一个不容易解决的难题。
本文将从多个方面分析国有企业的改革与市场化发展。
一、背景和原因国有企业是由国家拥有或控制的企业，其目的是为了国家和社会利益服务。
在中国的改革开放初期，由于政策的不同和经济的落后，国有企业一直处于统一的计划经济体系之中。
随着中国经济的不断发展和市场经济的崛起，国有企业的独立性和竞争力逐渐降低，甚至出现了一些严重的问题，如腐败、资源浪费、效率低下等。
为了解决这些问题，中国政府开始对国有企业进行了系统性的改革。
首先，政府引入了市场机制，让国有企业自主运作和经营。
其次，政府推动了股份制改革，引入了社会资本，使国有企业成为了混合所有制企业，增强了市场竞争力。
最后，政府加强了监管和行业的标准化，提高了企业之间的透明度和公平性。
二、改革和市场化发展的成果在国有企业的改革和市场化发展过程中，各种举措的成果是显著的。
首先，国有企业的效益得到了明显提高。
由于竞争的加剧，企业的盈利能力明显增强，同时也提高了效率和质量。
特别是在石油、电力、铁路等领域，国有企业市场份额不断扩大，对整个经济的支撑力度更大。
其次，市场化转型也促进了企业的创新和发展。
政府推动的公开招标和竞争，让企业不断自主创新和努力提高自己的技术，提高了企业的综合实力和国际竞争力。
例如，华为和中国移动成为了国际电信设备制造业的龙头企业，中国南车和北车成为了全球最大的铁路制造企业。
三、尚存的问题尽管在国有企业的改革和市场化发展中取得了许多成果，但是还存在一些问题。
首先，有些国有企业的资产和资源配置问题仍然不透明，存在着很多浪费和损失。
其次，部分企业的监管和管理水平还有待提高，无法及时发现和解决问题。
最后，国有企业的市场竞争能力还不够强大，与大型私营企业相比存在着一定的差距。
浅谈国有企业内部市场化运行
企业内部市场化管理概述企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变.“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场"则表现在企业管理层面上实行市场化运作。
企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值,扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。
这种买卖关系使产品变成了商品,在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。
通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆,理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾,实现企业效益最大化.内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包,而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。
这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围.市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量"来优化自身的经济资源,来获取最佳的经济结果。
而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患,最终达到效益最大化.在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满"。
就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。
浅析企业内部市场化运营管理
企业内部市场化管理就是将市场机制引入企业内部，以企业内各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，使市场的价格机制和企业的行政机制在企业中相互融合，建立起一种将统一性和灵便性有效融合的企业管理模式。
实施市场化管理的目的就是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以改变企业规模扩大造成的层级过多、信息传导不畅、反应迟钝、效率低下等状况，形成网络化、扁平化、弹性化的组织结构模式，实现生产与需求的快速衔接。
内部市场化管理是当代管理发展的新趋势，也是优秀企业的发展之路，本文就企业内部市场化运营管理进行浅析，以期为企业管理提供借鉴或者参考。
在市场经济体制这个宏观背景下，设计企业面临全新的竞争环境：从普通的成本和规模竞争变为技术、知识和创新能力的竞争，从国内和区域竞争变为全球竞争，从充满保护、限制的竞争变为自由竞争。
市场环境对设计企业提出了更高的要求，主要表现在设计产品的寿命周期越来越短，需要企业始终保持快速的反应能力和创新意识；对设计工期的要求越来越高；对设计产品和服务的期望越来越高等。
企业内部建立在高度专业化分工、高度秩序化、职权清晰化基础上的传统组织结构和管理模式也无法适应无论是数量还是内容越来越复杂多变的管理客体。
这些变化增加了企业管理的复杂性，是传统的科层制难以实现的。
因此需要设计企业根据市场实际，改进管理体制、创新管理模式，转向更为快速敏捷的内部市场化管理机制，以期最大程度地实现与外部市场的对接。
企业实施内部市场化管理，在企业内部构建多种摹拟市场，把价格机制、竞争机制、激励机制和风险机制导入企业，以企业内部单位为各级经营主体，各主体间以经济关系为基础构建业务关系，在企业内部形成契约关系，内部市场机制取代原有的行政命令进行人、财、物等资源的配置模式。
具体地说有以下内涵：(1)内部市场化管理是企业管理思想的进一步更新，建立以效率和效益为中心、以员工为中心的企业内部价值观，充分尊重市场机制和价值规律，尽可能地以利益驱动为管理动因。
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国企“大锅饭”思想与“内部市场化”管理探讨
来源：煤化分公司网站
一、“大锅饭”的由来
“大锅饭”最早可追溯到上世纪50年代末期“人民公社”时期，农民当时的口粮是分到各户的。
进入大跃进、人民公社后，口粮由公社、生产队掌管，即是今天遭到非议最大的大锅饭，是对分配方面存在的平均主义现象的一种形象比喻。
为根除这一弊病，激发活力和效率，上世纪70年代末80年代初，党中央在总结农村出现的各种形式的联产承包责任制基础上，在全国推行农业生产责任制。
二、国有企业中的“大锅饭”
国有企业“大锅饭”就是企业在经营活动中无论盈利还是亏损，企业工资总额都相对固定；职工无论效率高低、能力大小，都不会影响个人收入。
国有企业“大锅饭”是在我国处于高度集中的计划经济体制下实行的。
由于当时我国生产力水平较低、经济相对困难，该种制度对维护我国社会稳定方面发挥出了一定作用。
三、为何要打破国有企业“大锅饭”
随着我国生产力水平的逐渐提升，“大锅饭”的弊端逐渐显现出来，严重影响了企业和职工的积极性、主动性和创造性，使本来生机盎然的经济很大程度上失去了活力，打破这种平均
主义迫在眉睫。
企业应该按照多劳多得的原则进行重新分配，职工个人收入与企业效益紧密相连。
打破大锅饭”有两层含义：即改变分配和用人制度。
随着改革的不断深入和发展，形势已不断明朗，打破“大锅饭”的改革，最终还是要向建立“市场化”的方向发展。
其中，在企业内部实施市场化管理是打破国有企业“大锅饭”的有效途径之一。
四、什么是企业内部市场化
企业内部市场化是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，将企业内部各系统按照市场和用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。
五、企业内部市场化优势
（一）内部市场化管理将企业内部各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低。
新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。
（二）实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理。
各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。
单位材料费用支出多，工资就减
少；材料费用支出少，工资就增加。
这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。
（三）实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。
人多了自行下岗分流，人少了自然到再就业服务站招聘员工。
下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。
（四）在推行内部市场化管理过程中，把市场机制引入到产品销售领域，给销售人员增加压力。
在保证质量的同时，改变产品结构，实行优质售后服务，从而开拓市场，保证及时回款。
六、企业如何开展内部市场化
实施企业内部市场化的步骤共分三个阶段即：内部市场体系构建阶段、模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段和全面实施与创新阶段。
（一）内部市场体系构建阶段的主要任务是学习外部经验，分析内部情况，落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。
确立和完善内部市场主体，构建市场体系，确立试点单位，先点后面。
形成“横到边、纵到底”的内部价格体系。
以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象，对工资、材料、能耗、修理、内部租赁、其它各类费用及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格。
完善计量工具,统一计量标准，内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具，各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、质量、劳务、服务等均要有量可计。
遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。
成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程。
加强市场调控,严格挂钩考核。
加强领导，加强组织，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格,协调内部纠纷，调控内部市场运作。
建立考核体系，制定奖罚办法，按月、分块、分级考核，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。
（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段的主要任务是模拟市场交易,完善内部结算，规范运作流程,完善管理考核，强化调控机制,全面规范运作，形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
（三）全面实施与创新阶段的主要任务是市场化延伸到内部所有单位，如供水、供电、供暖、卫生、绿化、保卫、安全、会议、对外招待等全部纳入市场化结算体系，最大限度地减少无绩效的工资性支出。
建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场，实现生产的项目招投标制和生产资源的完全价值化、市场化。
拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、
个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
总之，推行内部市场，从实质上能够促使企业不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。
未实行内部市场前，由于靠行政命令干预的多，生产经营常常表现出压力传递不均，内部梗塞，甚至拨一拨，转一转的现象，企业自我求生存、求发展的意识比较淡薄，内因爆发力发挥不足。
同时，由于责权利统一不够，造成管理中制约不严，有丢失浪费的现象。
而建立内部市场后，由于企业各单位地位变了，其承担的义务与过去不同了，真正形成了等价交换，运用经济杠杆和秋叶内部法规来调整和规范实体单位的经济往来关系，从而进一步调动了各单位和广大职工加强内部管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益的积极性，因此，推行内部市场，是企业经济发展的必然。