现代生产管理理论和方法
现代生产管理理论与方法
现代生产管理理论与方法现代生产管理理论和方法指的是在现代工业生产中，通过运用科学的管理理论和方法来提高生产效率和质量的一系列管理理论和方法。
它主要侧重于利用信息技术和先进的管理思想来优化生产过程，提高资源利用效率和产品质量，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
一、精益生产（Lean Production）精益生产是一种以减少浪费为核心的生产管理方法。
它通过优化生产流程，消除非价值增加的活动和浪费，实现生产过程的高效和无故障运作。
精益生产倡导“只生产顾客想要的产品，只生产顾客想要的数量”，强调通过减少库存、减少生产环节、优化生产流程等手段提高生产效率。
二、六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种通过系统地改进分析，减少存在于过程之中的变异性的管理方法。
它通过统计学的方法，将生产过程中的不确定性控制在一个可接受的范围之内，从而提高生产过程的一致性和可靠性。
六西格玛认为“以百万次机会为基准，每次机会只允许有不到3.4次的不合格品”，强调通过降低不良率来提高生产质量。
三、供应链管理（Supply Chain Management）供应链管理是一种通过整合供应商、制造商、分销商和最终用户等环节，有效管理和协调供应链各个环节的管理方法。
它以顾客需求为导向，通过优化供应链中的物流、信息流和资金流，实现物资的高效流转。
供应链管理最大的特点是提高订单交付周期的同时降低库存水平，从而提高供应链的响应能力和效率。
四、物流管理（Logistics Management）物流管理是一种通过合理的规划、组织、实施和控制物流活动，实现物资流动高效、物流成本低廉的管理方法。
它涵盖了供应链中的仓储、运输、包装、信息等环节，通过优化物流流程和仓储布局，提高物料的转运效率和库存管理水平。
物流管理的目标是提高物流系统的效能和经济性，减少资源浪费和环境污染。
五、信息化管理（Information Management）信息化管理是一种通过应用信息技术和信息系统来实现企业管理现代化的管理方法。
现代生产管理理论与方法
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
（二）画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。
消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
(2)消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
现代生产管理理论与方法
第二节 精益生产的实施
二、 精益生产的实施步骤
精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：
现代生产管理理论和方法
现代生产管理理论和方法一、现代生产管理理论1.科学管理理论：主要包括弗雷德里克·泰勒的科学管理理论、亨利·福特的大规模生产理论、埃尔顿·梅约的人际关系学说等。
这些理论强调将科学方法应用于生产管理，通过合理的劳动分工、优化的工作流程和高效的资源配置来提高生产效率。
2.系统管理理论：系统管理理论是由科学家林敬元提出的，强调将生产过程看作一个复杂的系统，通过对系统的整体优化和各个环节的协调来提高整体效益。
3.质量管理理论：包括统计质量控制、质量保证、全面质量管理等理论。
这些理论强调从产品设计、原材料采购到生产过程控制和售后服务全过程，控制和提高产品质量。
4.系统动力学理论：系统动力学理论是由美国科学家杰伊·福斯特提出的，强调通过对动态系统的建模和仿真来分析和优化生产系统的运行。
二、现代生产管理方法1.精益生产：精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理方法。
它通过消除各种形式的浪费，如库存、等待、不必要的运输等，从而提高生产效率。
2.六西格玛：六西格玛是一种强调通过减少过程变异来提高产品质量的方法。
它借助统计方法和质量工具，分析和改进生产过程中的关键环节，以减少产品的缺陷率。
3.TPM管理：TPM（全员生产维护）是一种将设备维护工作由专门的维修人员转嫁给生产人员的管理方法。
通过提高设备的可靠性和稳定性，降低故障率，从而提高生产效率。
4.JIT管理：JIT（精确按时制）管理是一种通过减少库存和缩短供应链的管理方法。
它通过实施严格的生产计划和及时的物流配送，使产品在客户需求时准确地交付。
总之，现代生产管理理论和方法的发展，对于提高生产效率和产品质量起到了至关重要的作用。
随着科技进步和管理理念的不断更新，相信未来还会出现更多更先进的生产管理理论和方法，帮助企业实现更加高效和可持续的生产。
生产现场管理的理论和方法
生产现场管理的理论和方法生产现场管理是指对生产现场进行有效管理，以提高生产效率和质量。
它涉及到生产计划、人员配置、设备维护、物料配送等各个方面，以确保生产线能够有序运行和达到预期的目标。
下面将介绍几种常用的理论和方法来指导生产现场管理。
1.五S管理法五S管理法是一种通过标准化和维护生产现场的方法，以提高生产效率和质量。
五S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
整理是指对生产现场进行分类、标示和标准化，整顿是指对生产设备进行维护和检修，清扫是指每天对生产现场进行清扫和清理，清洁是指对生产设备进行定期的清洁和保养，素养是指员工对自身素质和行为进行管理和改进。
五S管理法可以提高生产现场的整洁度和有序度，从而减少浪费和提高效率。
2.生产布局优化生产布局优化是指通过调整生产线上设备和物料的布置位置，以减少运输距离和时间，提高生产线的流动性。
生产布局优化需要考虑到每个工序之间的关联性和依赖性，以及物料的流动路径和数量。
通过合理布局，可以提高生产线的运作效率和平衡度，减少等待时间和浪费。
3.班组生产管理班组生产管理是指通过合理组织和配置班组，以提高生产效率和质量。
班组生产管理需要根据生产计划和任务量来确定需要的人数和技术水平，同时要考虑人员的工作时间和休息时间。
通过合理的班组生产管理，可以确保生产线上有足够的人力和技术支持，提高生产效益。
4.周期检修管理周期检修管理是指定期对生产设备进行检修和维护，以保障设备的正常运行和延长使用寿命。
周期检修管理需要制定详细的检修计划和流程，并安排专人负责执行。
通过周期检修管理，可以减少设备故障和损坏，提高设备的可靠性和稳定性。
5.物料配送管理物料配送管理是指通过合理的物料配送计划和方法，以保障生产线上物料的及时供应和适量供应。
物料配送管理需要考虑到生产计划和需求量，以及物料的存储和保管条件。
通过物料配送管理，可以减少生产线上的等待时间和停机时间，提高生产效率和生产计划的准确性。
现代生产管理理念与方法探讨
现代生产管理理念与方法探讨摘要：现代生产管理不仅仅是追求生产效率的提升，更注重于提高生产质量、降低成本，并保持持续的改进和创新。
本文将探讨现代生产管理的理念和方法，包括精益生产、供应链管理、可持续发展等，以帮助组织更好地实施生产管理。
一、引言随着全球化和信息技术的进步，现代企业生产面临着日益加剧的竞争压力。
为了保持竞争优势，企业需要不断改进和创新生产管理理念和方法。
本文将重点探讨几个重要的现代生产管理理念和方法。
二、精益生产精益生产是一种以最小化浪费为目标的生产管理理念，强调对价值流程的优化。
通过消除浪费并提高流程效率，企业可以提高生产质量并降低成本。
精益生产方法包括5S整理、流程映射和价值流分析等。
通过这些措施，企业可以识别和消除生产过程中的浪费，从而提高生产效率和质量。
三、供应链管理供应链管理是一种关注整个供应链，从原材料到最终产品的流程整合和优化的管理理念。
通过建立紧密的合作关系和信息共享机制，企业可以实现供应链的高效协同和成本控制。
供应链管理方法包括供需匹配、物流管理和库存管理等。
通过这些方法，企业可以实现供应链效率和灵活性的提升，从而更好地满足市场需求。
四、可持续发展可持续发展是一个全球性的管理理念，旨在平衡经济、环境和社会的需求。
在生产管理方面，可持续发展要求企业在生产过程中减少资源消耗和环境排放，并关注员工福利和社会责任。
可持续发展方法包括循环经济、节能减排和社会责任投资等。
通过这些措施，企业可以实现经济效益、环境友好和社会效益的统一。
五、质量管理质量管理是一种以满足顾客需求为核心的管理理念，强调通过持续改进来提高产品和服务质量。
质量管理方法包括ISO认证、质量控制和质量改进等。
通过这些方法，企业可以建立质量管理体系，确保产品和服务的一致性和持续改进。
六、创新和改进创新和改进是现代生产管理不可或缺的部分。
企业需要鼓励员工提出创新和改进的建议，并提供相应的支持和资源。
通过创新和改进，企业可以不断提高生产效率、质量和灵活性，适应市场的变化和需求。
生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)
TOC与MRPII、JIT的应用比较生产管理是一项复杂的工作，现在许多企业还停留在依靠经验阶段，这不适应现代生产管理的需要。
现行的生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)等。
本文拟对这一种理论进行介绍和比较分析，希望对从事生产管理的人员有所启发.一、MRPII制造资源计划理论MRPII理论把企业看成一个整体，以制造资源计划为活动核心进行运作，以期达到最有效的企业经营。
其涵盖范因包括企业的整个生产经营体系，包括经营日标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等各个方面.MRPII的缺本思想就是把企业看作是一个有机整体，从整体最优的角度出发，运用利一学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财等所有环节进行有效的计划、组织和控制。
MRPII理论重视计划，企业的生产经营活动都是围绕计划展开的。
二、JIT理论JIT理论是起源于日本丰口汽车公司的一种生产管理方法。
它的缺本思想可概括为"只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品"。
JIT理论的最终实现日标是消除浪费，使管理流程化;对于生产中出现的问题能够快速反应，及时解决;各生产工序要均衡、同步;追求零库存与柔性生产;在整个生产过程中推行全面质量管理，实现零缺陷.JIT采用拉动式生产方式进行生产，各工序由后向前倒序传递生产中的取货和生产指令，各生产单元依照指令进行物料补充和生产。
其优点在于:各工序只生产后工序急需的物料，大大降低非急需库存;注重现场管理，工序间出现问题时反应敏感;各部门之间的移动时间、检验时间缩短，从而缩短制造周期，降低企业的成本。
三、TOC理论(约束理论)以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt博士在优化生产技术(Optimized Production Technology,OPT)的基础上发展厂约束理论(Theory of Constraints)，简称T0C。
现代生产管理的理论与方法
现代生产管理的理论与方法概述现代生产管理是指在工业化和信息化的背景下，对生产过程进行管理的一系列理论和方法。
它涉及到如何规划、组织、控制和改进生产活动，以实现高效率、高质量和低成本的目标。
本文将介绍现代生产管理的理论与方法，包括两个重要的方面：供应链管理和精益生产。
供应链管理供应链管理是指将从原材料采购到最终产品交付的整个过程视为一个整体，并对其进行协调和优化的管理方法。
它涉及到供应商选择、供应商关系管理、物流网络设计、库存管理等方面。
供应商选择在现代生产管理中，供应商选择是一个重要的决策，它直接影响到原材料的质量、成本和交付时间。
优秀的供应商应该具备以下几个关键特征： - 提供高质量的产品或服务； - 价格合理； - 可靠的交付能力； - 良好的合作伙伴关系。
供应商关系管理供应商关系管理是指与供应商建立和维护良好关系的管理活动。
通过建立稳定的合作伙伴关系，可以有效地提升供应链的效率和整体业绩。
供应商关系管理的关键是建立互信，通过合同、协议和共享信息来确保双方的权益。
物流网络设计物流网络设计是指为了最大限度地降低物流成本和提高物流效率，确定最佳的物流网络配置。
它涉及到仓库位置选择、运输方式选择、运输路线优化等方面。
库存管理库存管理是供应链管理中的一个关键环节。
合理的库存管理可以在满足市场需求的同时，最大限度地降低库存成本。
常用的库存管理方法包括定期复盘、经济订货量模型和ABC分类法等。
精益生产精益生产是一种以消除浪费为目标的生产管理方法。
它通过优化生产流程和提高生产效率，实现高质量、低成本的生产。
浪费的定义在精益生产中，浪费被定义为任何没有增加价值的活动、材料或资源。
其中最常见的七种浪费是： 1. 过产出； 2. 在等待中浪费的时间； 3. 过程中不必要的运输；4. 过度处理；5. 库存积压；6. 不必要的动作或运动；7. 生产中发生的错误。
精益工具精益生产依赖于一系列工具和技术来实现改进。
以下是一些常用的精益工具：- 价值流图：用于分析整个价值流程，并找出浪费的地方；- 5S：通过整理、整顿、清扫、标准化和维护，使工作环境清洁、整齐、有序，提高工作效率； - Kaizen：持续改进的方法，通过小步骤的改进来逐步达到更高的生产效率； - SMED：短时间换模，通过减少设备换模时间来减少生产过程中的停机时间； - JIT：按需生产，通过减少库存，实现生产和消费的同步。
现代生产管理十大方法
现代生产管理十大方法在当代的制造业环境中，为了提高生产效率、降低成本并保持竞争力，企业需要采用一系列先进的生产管理方法。
本文将介绍现代生产管理的十大方法，以帮助企业实现高效生产和优质产品。
1. 精益生产（Lean Production）精益生产是一种通过减少浪费、优化流程和提高价值创造能力的方法。
它包括识别和消除各种形式的浪费，如不必要的运输、库存积压和过程中断。
通过精益生产方法，企业能够提高生产效率、缩短生产周期并提供更好的产品质量。
2. 六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种通过规范与改进流程来降低缺陷率和提高质量的管理方法。
它通过统计学分析和数据驱动的方法，帮助企业减少变异性，提高稳定性和可靠性。
通过应用六西格玛，企业可以降低不合格品数量，提高产品满意度并降低成本。
3. 供应链管理（Supply Chain Management）供应链管理是一种协调和优化供应链各个环节的方法。
它涵盖原材料采购、生产、物流和配送等方面，以确保产品按时交付，库存控制合理，并优化整个供应链的效率。
通过供应链管理，企业可以减少库存成本、提高交付准时率，并提高顾客满意度。
4. 人力资源管理（Human Resource Management）人力资源管理是一种通过招聘、培训、激励和绩效管理等手段，最大限度地发挥员工的能力和潜力的方法。
它关注员工的发展和福利，并通过建立良好的沟通和团队合作，提高员工的工作满意度和生产力。
5. 质量管理体系（Quality Management System）质量管理体系是一种通过建立一套规范和程序，以确保产品符合质量要求的方法。
它包括质量计划、质量控制和质量改进等方面，以确保产品的一致性和稳定性。
通过质量管理体系，企业可以提高产品的可靠性和竞争力。
6. 销售与运营计划（Sales and Operations Planning）销售与运营计划是一种通过协调销售和生产计划，以满足市场需求并减少库存的方法。
现代生产管理的理论与方法(doc 96页)
现代生产管理的理论与方法(doc 96页)现代生产管理理论与方法TOC（约束理论）第一节 TOC的理论一、 TOC产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC 专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。
现代生产管理理念与方法论
现代生产管理理念与方法论一、引言现代生产管理理念与方法论是指在当前科技快速发展和全球竞争加剧的大背景下，企业为了提高生产效率、降低成本、增强竞争力，而采取的一系列管理思想和方法。
本文将从效益最大化、质量管理、供应链管理以及信息技术应用四个方面探讨现代生产管理理念与方法论的应用。
二、效益最大化现代企业追求效益最大化已成为生产管理的核心目标。
为了实现这一目标，企业需要进行全面的成本控制和资源管理。
首先，通过分析生产过程中的关键环节，确定瓶颈和浪费，进行精益生产，优化控制生产成本。
其次，企业需要合理配置资源，最大程度地提高资源利用率，通过优化生产计划、提高生产效率来降低生产成本。
最后，企业需要不断进行成本效益分析，评估生产管理的效果，并在此基础上不断优化生产管理策略。
三、质量管理质量管理是现代生产管理的重要内容之一。
企业通过制定科学的质量管理体系，确保产品和服务的质量稳定、可靠、高效。
首先，企业需要从管理者到员工全员参与，树立质量意识，形成全员质量管理的氛围。
其次，通过建立完善的质量管理体系，包括质量控制、质量评估、质量改进等环节，提高产品和服务的质量水平。
最后，企业需要不断进行质量管理的监控和评估，及时发现和解决质量问题，确保质量管理的有效性和持续性。
四、供应链管理供应链管理是现代生产管理的重要内容之一。
企业通过优化供应链，实现供需匹配，降低库存成本，提高物流效率。
首先，企业需要建立紧密的供应链伙伴关系，进行供应商的选择与评估，确保供应链的稳定性和可控性。
其次，企业需要通过信息技术的应用，实现供应链的信息化管理，包括订单跟踪、库存管理、物流追踪等，提高供应链的透明度和反应速度。
最后，企业需要注重协同管理，与供应链伙伴进行有效的沟通与协调，共同解决供应链管理中的问题，优化供应链流程，实现供应链管理的最优化。
五、信息技术应用信息技术在现代生产管理中的应用已成为不可或缺的一部分。
企业可以通过信息化手段实现生产计划的优化、生产过程的可追溯、人力资源的管理以及各环节的监控和控制。
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现代生产管理理论与方法TOC（约束理论）第一节 TOC的理论一、 TOC产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专着《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。
这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
一时间，该书在全球畅销，销售200多万册。
1986年后半年，Goldratt博士和共同创立Goldratt研究机构。
1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。
TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟。
约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。
“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。
约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、 TOC的概念简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
人们从不同角度诠释TOC理论，总结起来，有如下三种看法：(1)TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题：改进什么（What to change）、改成什么样子（What to change to）怎样使改进得以实现（How to cause the change）这个定义主要着眼于对阻碍发展的瓶颈因素的理性思考，这三个问题是任何企业改进流程时都必须思考的。
(2)TOC理论即一套日常管理工具。
可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这个定义主要着眼于企业顺利开展日常管理，而日常管理是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
(3)TOC理论即应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
这个定义主要着眼于TOC理论的应用研究。
三、 TOC的理论要点TOC理论的五层次结构具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：(1)理论核心层理论核心层包括TOC理论关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等定义。
(2)管理技术层TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（Thinking Process，简称TP），可以广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。
这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么改成什么样子怎样使改进得以实现(3)基础工具层TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。
在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如经典管理理论所提到的管理方法：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
(4)应用实践层TOC理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。
这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等各方面。
(5)支撑环境层以TOC理论为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。
软件、硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
“约束”的特征Goldratt博士认为，任何系统都是有约束的。
我们可以用反证法来证明这一点：如果没有约束，系统的产出将是无限的。
现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。
以赢利为目标的企业和其它非赢利组织均可视为系统。
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。
相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。
如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显着的成效。
换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节着手来进行改革。
约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束；二是“约束”因素具有权重关系。
(1)“约束”受内部和外部的约束一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。
由于法律法规是一个国家政府所制订的具有强制性的社会约束，因此企业只能在法律的约束下，对来自资源和市场的约束环境进行改造。
我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。
一般地说，在企业整个的业务经营流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地增加有效产出或减少库存和运营费用，那么它就是一个“约束”。
通常也称作“瓶颈”（Bottle Neck）。
通常人们认为：所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，而其余的资源则为非约束资源。
有人认为，约束资源指的是无法满足外部需求，或者说是市场需求的资源，这种认识并不全面。
举例来说：某产品的市场需求为每周30个单位，甲车间负责生产产品的底座，其生产能力为每周生产35个单位；乙车间负责生产产品的动力装备，其生产能力为每周生产40个单位；丙车间负责组装产品，其生产能力为每周生产25个单位。
显然，丙车间的生产能力无法满足市场需求，为约束资源。
改进的办法也很明确：增加丙车间的生产能力。
至于提高生产能力的解决途径很多：可以临时招聘员工；可以增加现有员工的工作时间；甚至可以将部分任务外包。
如果情况再复杂一些：对该产品的市场需求为每周28个单位；甲车间的生产能力为每周生产15个单位；乙车间的能力为每周生产25个单位，丙车间的能力为每周生产20个单位。
那么，谁又是约束资源呢如果相对市场需求来说，甲车间、乙车间、丙车间的生产能力都不满足市场需求，都应该为约束资源。
但事实上，当前只有甲车间的生产能力为约束资源。
因为丙车间的生产能力虽然可以达到每周生产20个单位，但作为组装车间，它的实际生产能力要受前两个车间的生产能力的限制。
丙车间每周最多只能组装15个单位的产品，因为甲车间在最大生产负荷下只能生产15个单位。
而乙车间每周生产25个单位，其中10个产出的中间品在丙车间内积压，因为没有配套的甲车间的底座。
可见，乙车间生产能力超过了后续环节对它的需求量，是非约束资源。
这时，只有将甲车间的生产能力提高，才能更好地满足市场需求，否则如果去盲目改进乙车间或丙车间的话，对最终产出于事无补，而且会产出更多的积压在制品。
可见，生产能力小于市场需求的资源，不一定为约束资源。
要综合考虑各方面的约束。
(2)约束因素的权重关系TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等平均主义方式的发生可能。
短期来看，是“抓大放小”，长期来看，由于有主次地一个一个地解决问题，大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。
用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。
第二节 TOC的主要技术工具一、思维流程分析法TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。
一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。
思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具：现实树（Reality Tree）现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在的状况。
现实树是因果图，分为当前现实树（Current Reality Tree, CRT）和未来现实树（Future Reality Tree, FRT）。
现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。