哈佛经营管理学_第四章 哈佛的经营管理制度

一、电话管理与压力管理

基层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质和敏锐的经营精神将十分奏效。

在你的公司里，不要把文凭作为评价工资的标准，也不要以谁办事快就能支领效率薪，事情并没有这样简单。重要的是这个人的实际能力和办事的效率如何。

经营管理的方法很多，但必须结合企业的实际情况，才能选择适合于已的方法。哈佛对此，经常通过一些实例让学生进行讨论，下面把这些实例列举如下，以飨读者。

美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·份德定期地到自己的职工中去征集新建议，来了解职工的想法和需求。他采取的独特做法之一是访问竞争对手。

斯图时常挑选一个与实务相当的竞争对手作为访问对象，当他去访问时，不管路程的远近，他也会带上15位下属，包括拿计时工资的工人甚至刚受雇者。为此，他专门设计了定员15人的面包车。

当这些下属随斯图出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图对他们的挑战：谁能从竞争对手那里得到启迪呢？提出对斯图公司有用的新思想？能不能保证咱己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸的，是访问的目的。

虽然斯图·伦纳德商店的经营水平已是一流的，但在整个访问过程中，禁绝任何人提及被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者。斯图本人解释说：“吹毛求疵很容易做到，例如发发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。因此，我们订了一条规矩：不允许说这种话，要寻求竞争待物的优点，很可能那只是一些小事，只有这样才能不断地改善自己的企业。”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体职工。

哈佛指出，斯图·伦纳德这一做法的关键之处就在于无情地解剖自我。墓层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质租敏锐的经营精神将十分奏效。

斯图的目的是使每个职工都成为零售业务和竞争分析方面的专家，成为主人翁，成为胜者。使企业收到意想不到的成果。美国曾有这样的一个故事：在东海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。公司的工作人员中有3人是手足兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，提问为什么三兄弟的薪水不同？大儿子月的周薪是350元。总经理默默地听他说完后说：“我现在叫他们三人做相同的事，你只要看他的表现，问题也就不言而喻啦。”总经理先把丙叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊港边的H船：船上皮毛的数量、价格和品质都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”丙将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，丙便回到总经理办公室作了回答，原来他并没有亲自去调查。而是通过其他的途径获得的。总经理再把乙叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，乙满头大汁地回到总经理办公室，一边擦汗一连解释说他到H船去了一趟，同时，将亲眼目睹的船上货物数量、品质等详细作了报告。

总经理再把甲找来吩咐他再去调查H船上贷物的情况。3小时后甲回到办公室。甲首先重复报告了乙的报告内容，然后说他已将船上最有价值的商品品名详细记录了下来，为了方便总经理与货主订契约，并邀请货主明天来订货。返回的途中，他又向其他两家毛皮商公司询问了货的品质、价格，并请与该笔买卖有关的本公司负责人明天早上11点钟到公司来。暗察了三兄递的工作表现后，父亲很高兴地说：“这种回答是盖世无双的，令人不可辩解的。”

哈佛认为，这则小故事说明了能力薪和脑力薪是有所不同的，绝对不能把它们混淆起来。

在你的公司里，不要把文凭作为评价工资的标准，也不要以谁办事快就能支领效率薪，事情并没有这样简单。重要的是这个人的实际能力和办事的效果如何。

“电话管理”是用手指代替脚能够得到同样多的信息，尤其是我们的经理分布在几十个国家，这个方式毫无疑问更加实际。有人努力与很多人保持每日联系，并要求“电话”要言简意赅，很少超过5分钟。

结果自然是通过付出大笔的电话费，减少了耗资巨大的失误，抓住了很多机会。

他与经理们约定通话时间就像安排一个重要会议一样坚决。

这样做既帮助他做到成功的掌握自己的时间，也不浪费彼此的时间。它还可以使对方有所准备，反应敏捷。通知一个雇员他将在12：20与他通5分钟电话，讨论某个项目。这样人们会收到新奇的效果，即使是最随便的经理也会讲话认真、简洁。

任何一个欣欣向荣的公司的目标都是使公司保持精干不臃肿，使公司保持对更高目标的追求，而不仅限于那种“猪栏理想”。

但是，一个迅速增长的企业会失去正确的方向，特别是怎样对待公司管理上是大错特错。随着你的业务日益复杂化，不可避免地需要增加更多的第二管理人员，比如，会计、数据分析专家、货款管理人员，等等。你需要这些人提供信息并保持控制。

不过请你记住，就像任何一个官僚机构，公司的行政管理者常常超人的能力，永远保留自己在公司的位置并进一步膨胀。如果你不十分小心，他们会篡夺公司业务经理们的权力。于是很快，公司的行政管理人员就忙着建立程序，制定政策，做出各种规定，并要求业务部门的经理们遵守这些规定。

如果你的公司没有达到理想时，你可以从公司内部的各种报告中看到迹象，只要精力部门开始向你递送抑怨行政管理部门的报告，你就会疑神疑鬼地想到：公司的发展方向是不是正确的。

这时候你就应该提醒公司的员工，只要在业务部门与行政管理部门之间出现了拉锯战，你永远站在业务部门这一边。在公司的业务中，是他们敲开一个一个客户的门，他们是公司的主力军，是他们在与各方面保持关系。他们值得第一个人的支持。

哈佛指出，身为经理，你必须时常地冷静下来自我反省，自己的公司究竟是在受业务部门控

制，还是受行政管理人员控制。

大部分有成就的管理人员都有有效管理时间的措施。其实也很简单：

第一，建立一个时间表；

第二，严格按时间表办事；

第三，记下一切必要的事项。

遗憾的是，世界上的事太多，也总是和你的时间计划有冲突。下面列出的是某人的时间管理办法，他从中得到很多好处。

一个公司主管衡量自己权力大小的方式是和别的经理人员相比，看看自己是服从别人的时间表，还是别人服从他的时间表。最让他高兴不过的就是别人调整自己的时间安排以便配合他的时间表。这样他自认为他的重要性就体现出来了。

你越能清醒地意识到是别人在影响你的时间表，还是你在影响别人的时间安排，你就能使自己的工作更条理分明。人们经常自我欺骗地认为自己有多大的自主权，这种现象使极其简单的事都乱七八糟。

哈佛认为，合理安排时间会带来很大好处。能够明确告诉某个人什么时间你们可以见面，将会使你看上去非常坚决，有条理。但如果你将今后几周甚至几个月的日程事先安排好，你就要付出一番心血。

环境总是在不断变化的。你就能看到自己需要花好多的时间使自己从工作堆中拉出来。

某总经理的公司发展到5个人以上的经理时，他便为每个经理保留了一份工作档案。

他只是将与某个经理有关的文件，资料放到一个卷宗里保存起来。也许过了很久以后，他再次见到这位经理时，就可以使彼此双方的事情记忆犹新。

通常这位经理的反应是：“我简直不相信你还保留着这个。”他们其实是对的，这里大部分的文件都已经不再有用。但这就像翻看家庭相册一样，会唤起一些有趣的回忆；有时你会了解到某些想法对当前来说最为重要。

例如，如果某个经理说：“我们这样干吧，马克，我保证2年后我们会有200万美元的利润。”总经理会将这句话记到有关他的备忘录中去，而不是指望他的脑子去记住它。同样，如果他要求某人完成某个工作，他也会将这个要求归入工作档案。

在商务活动中有一个令人烦恼的现象，即工作上许多空缺的方面。建立“工作档案”能够帮助使他在管理方面更加兢兢业业。他以前以为在一些小公司容易出现这样的现象，有很多很多的业务仅有有限的几个人来处理。但是当公司发展到800人之后，他却发现这种空白点随着公司的发展越来越多。