12小时哈佛管理学1
哈佛经营管理学_第五章 哈佛的经营管理技巧(上)
一、抓住管理工作的核心既然人是管理对象的重要成分，又是生产力中最活跃的因素，那么它必然成为现代科学研究的支柱。
“管理工作的核心和动力是什么？”各种管理学的说法不尽相同。
有的从管理对象的不同因素中来寻取，有的从管理过程的不同环节中来分析，也有的把二者结合起来进行探求。
历史唯物主义认为“社会的主体是人民群众，任何社会活动都是人们进行的活动；离开了人的主动积极性，还能实现什么社会活动目标呢？管理工作是一种社会活动，管理对象中的各个不同因素和管理过程中指挥、调节和控制等，首先也应该是对人的指挥、调节和控制，不然就无从实现管理的目标。
一个管理者如果不能明确地、坚定地抓住人这个核心，忘掉或忽视人们的积极性这个动力，而把注意力集中在财、物等因素、环节上，那是舍本求末，难以做好管理工作。
为了取得社会主义现代化建设事业的胜利，党和政府向来强调，一要靠政策，二要靠科学。
“靠政策”，就是要通过政策去调动人们的积极性。
影响工作效率的原因是多方面的，精简机构，改革体制，制定法律、条例，运用科学方法等，都不可缺少。
但是，再好的机构、体制、法律、条例和方法，都不会自动地起作用，必须通过人们的活动才能实现。
我们社会主义国家的管理工作，只有把各类各级管理人员及所有劳动者的社会主义主动性、积极性的创造性充分调动和发挥出来，才能保证实现管理的效率和目标。
正是从对管理核心的这个科学分析中，我们可以得到对“人本”原理的基本认识。
管理学中的“人本”原理，具有特定的含义，它与哲学史上的所谓“人本主义”是根本不同的。
管理学上的“人本”原理要求每个管理者必须从思想上明确，要做好整个管理工作，要想管好财、物和更好地利用时间、信息等等，都必须紧紧抓住做好人的工作这个根本，使全体人员明确整体的目标，自己的职责，工作的意义，相互的关系等等，从而主动地、积极地、创造性地去完成任务。
本章节是根据哈佛的指导思想，来分析我国的具体情况、问题。
现代管理思想把人的因素放在第一位，重视如何处理人与人的关系。
814管理学一参考书目
814管理学一参考书目管理学是一门涉及组织、人员、资源和决策等方面的学科，它对于培养和发展管理者的能力至关重要。
为了更好地理解和应用管理学的知识，以下是一些值得参考的书目。
1. 《管理学》（Stephen P. Robbins）- 这本书是管理学领域的经典教材之一。
它涵盖了管理的基本概念、组织行为、人力资源管理、战略管理等方面的内容。
通过深入浅出的解释和实例，它帮助读者建立起对管理学各个方面的全面理解。
2. 《第五项修炼》（Peter M. Senge）- 这本书聚焦于组织学习和领导力发展。
它强调建立学习型组织，通过共同学习和合作来推动组织的创新和进步。
通过引用真实案例和故事，这本书揭示了为什么一些组织能够成功地适应变化，而其他组织则面临失败的困境。
它为管理者提供了实用的工具和方法，帮助他们应对复杂的问题并达到卓越的领导力。
3. 《哈佛商学院精品教材系列:战略管理》（Michael E. Porter）- 这本书主要关注战略管理领域，是一本经典的战略管理教材。
它介绍了分析行业竞争环境、创造竞争优势以及制定和执行战略的重要原则。
作者通过大量的案例研究和理论框架，帮助读者理解战略管理的核心概念，并提供实践指导。
4. 《韦伯治理理念系列:教练》（John Whitmore）- 这本书探讨了教练式领导的重要性和价值。
它强调领导者应该成为组织中员工的教练，而不仅仅是指挥者。
通过引用真实案例和实用工具，这本书提供了一个教练式领导的框架，帮助管理者发展他们的领导风格和提高员工绩效。
5. 《创新与创业》（Peter F. Drucker）- 这本书提供了关于创新和创业的深入理解。
作者透过丰富的案例研究和实践经验，探讨了创新和创业的过程、策略和管理方法。
这本书是一个有力的指南，帮助管理者和企业家在日益竞争的环境中实现创新和成功。
以上是一些管理学领域的参考书目。
通过阅读和理解这些书籍，管理者可以获得对管理学原理和实践的深入认识，并借此提升自己的管理能力，为组织的发展和成功做出更大的贡献。
新任经理十大必读哈佛经典必读
新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇：《初为领导》2、角色转换篇：《帮帮你的新经理》3、授权管理篇：《谁背上了猴子》4、绩效管理篇：《高效经理人为何高效》5、激励员工篇：《员工激励的“四力模型”》6、有效沟通篇：《沟通的天堑与通途》7、团队建设篇：《团队的法则》8、决策管理篇：《决策中的陷阱》9、情商管理篇：《是什么造就了领导者》10、时间管理篇：《管理能量，而非时间》第一篇角色认知篇之《初为领导》影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
哈佛经营管理学_第四章 哈佛的经营管理制度
一、电话管理与压力管理基层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质和敏锐的经营精神将十分奏效。
在你的公司里，不要把文凭作为评价工资的标准，也不要以谁办事快就能支领效率薪，事情并没有这样简单。
重要的是这个人的实际能力和办事的效率如何。
经营管理的方法很多，但必须结合企业的实际情况，才能选择适合于已的方法。
哈佛对此，经常通过一些实例让学生进行讨论，下面把这些实例列举如下，以飨读者。
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·份德定期地到自己的职工中去征集新建议，来了解职工的想法和需求。
他采取的独特做法之一是访问竞争对手。
斯图时常挑选一个与实务相当的竞争对手作为访问对象，当他去访问时，不管路程的远近，他也会带上15位下属，包括拿计时工资的工人甚至刚受雇者。
为此，他专门设计了定员15人的面包车。
当这些下属随斯图出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图对他们的挑战：谁能从竞争对手那里得到启迪呢？提出对斯图公司有用的新思想？能不能保证咱己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸的，是访问的目的。
虽然斯图·伦纳德商店的经营水平已是一流的，但在整个访问过程中，禁绝任何人提及被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者。
斯图本人解释说：“吹毛求疵很容易做到，例如发发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。
因此，我们订了一条规矩：不允许说这种话，要寻求竞争待物的优点，很可能那只是一些小事，只有这样才能不断地改善自己的企业。
”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体职工。
哈佛指出，斯图·伦纳德这一做法的关键之处就在于无情地解剖自我。
墓层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质租敏锐的经营精神将十分奏效。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)87
〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。
他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。
这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。
——李·艾科卡在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。
下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。
——李·艾科卡一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。
他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。
他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。
这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。
这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。
不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。
后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。
接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。
结果这一仗大获全胜。
1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。
在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
但成功招致嫉妒。
1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。
国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。
《管理学》课后练习
《管理学》课后练习一、案例分析假设你是一家大型制造公司的经理，你的团队由多个部门组成，每个部门都有自己的领导和员工。
在过去的几年中，公司的业绩稳步增长，但最近，你开始注意到一些问题。
你发现一些员工经常迟到早退，工作质量下降，而且部门之间的沟通变得困难。
你决定采取措施解决这些问题，但你如何知道应该从哪里开始呢？1、你首先需要识别问题的根源。
你可以与员工进行一对一的谈话，了解他们的工作状况和感受。
你还可以观察团队的行为和互动方式，以确定是否存在潜在的冲突或沟通障碍。
2、在收集了足够的信息后，你可以开始制定解决方案。
例如，你可以引入更严格的规定和纪律，以减少员工迟到早退的现象。
你还可以组织团队建设活动，以促进部门之间的沟通和合作。
3、实施解决方案后，你需要持续监控和评估其效果。
你可以定期收集员工的反馈，以了解新措施是否有效。
你还可以观察团队的行为和业绩变化，以确定解决方案是否真正解决了问题。
二、简答题1、什么是管理学？请简要概括其定义和研究范围。
答：管理学是一门研究组织、领导、协调和控制管理活动的学科。
它涉及的领域广泛，包括企业、政府、非营利组织等各种组织形式。
管理学的研究范围涵盖了组织设计、计划、控制、领导、激励、沟通、团队建设等多个方面。
2、管理学的基本原则是什么？请列举其中的三个原则并简要解释。
答：管理学的基本原则包括系统原则、人本原则和动态原则。
系统原则强调从整体的角度看待问题，注重各个组成部分之间的相互作用和相互依存关系。
人本原则强调人在组织中的主体地位，人的需求、行为和动机，重视人的参与和自主管理。
动态原则强调组织的不断变化和适应性，要求管理者能够及时调整策略，以适应不断变化的环境和需求。
3、什么是组织设计？请简述组织设计的两种基本形式及其优缺点。
答：组织设计是指构建一个能够实现特定目标的组织结构的过程。
组织设计的两种基本形式是职能制和事业部制。
职能制组织设计根据不同的职能划分部门，例如财务、人力资源、市场营销等。
读《哈佛管理学》有感
读《哈佛管理学》有感作为管理者，必须高度重视识人、用人的能力，不断提高管人的技巧。
作为一个合格的管理者，既需要有‘才智’，又需要有‘直觉’；既需要有‘理性’，又需要有‘感情’；既要善于在办公室中分析研究问题，得出‘科学’的结论，又要善于学习和借鉴别人的经验。
——杰克·韦尔奇有着“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇的这句话道出了管理的精髓。
管理工作的对象是人，而人是动态的，所以要做好管理首先判断要用的人的能力、性格等，即岗前的评估，判定适不适合，能不能胜任该岗位。
就针对船员的聘用调配而言，如果不能在上船前给予全面的评估面试，就匆匆安排上船任职，特别是某些不胜任的船员被安排上船，不仅给船舶的管理带来麻烦，在随后的解聘、重新安排新接班船员的过程中，既浪费了时间，又消耗一定的人力、物力；更甚者会在这短短的任职期间发生安全事故，给船舶、公司带来一定的负面影响。
综合考虑，必须在识人、用人上把好关，要因人而异、量才使用，就像西游记唐僧师徒各尽其才，方能凸显团队力量，最终求取真经、修成正果。
再者，作为管理者要有才智、有直觉。
打铁还需自身硬，作为管理者，自己在才智上若低人一等，像扶不起的阿斗一样，即使有孔明帮衬也无济于事。
假如船长在能力才智上不如大副，哪又怎么让其他人认可；不能服众，又哪来的管理，令整个团队井然有序，高效安全的工作？直觉，我想应该是对人以及外部环境敏锐的察觉能力、掌控能力。
无论是金融大鳄还是小商店的老板，但凡长盛不衰的，就是因为他们对外界环境有足够的嗅觉，能掌控那些凭直觉觉察到的东西。
一个经验丰富的船长在复杂通航条件或者遭遇突发事件时能泰然自若、临危不乱的妥善处理应对，与他自身的能力密不可分，更与他对环境的直觉、对外界可变因素的预见及掌控力息息相关。
无论各行各业，优秀的管理者都是才智过人，直觉敏锐，如巴菲特、马云，你有的能力人家有，你没有的能力人家也有，他们还能预见到你所不能预见的，因此，不要怨天尤人，该反思进取，丰富自己的羽翼，武装自己的头脑，使自己达到质的提升，前路将宽广明亮。
哈佛商学院经典案例[新版]
![哈佛商学院经典案例[新版]](https://img.taocdn.com/s3/m/1f69dc0e2379168884868762caaedd3383c4b599.png)
哈佛商学院哈佛商学院哈佛商学院(Harvard Business School), MBA教育的鼻祖。
哈佛商学院简介哈佛大学本业是美国一所声名显赫的私立大学。
她创立于1636年，是美国最古老的大学之一。
大概美国也有士农工商的等级观念，所以在哈佛大学计划要设立商学院时，赞成者有之，反对者也有之，争论相当激烈。
最后，哈佛大学采取了一个巧妙的办法，解决了一难题。
1908年成立的哈佛商学院只是一个研究生院，而不设大学本科。
招生标准之一是学生必须具备学士学位。
这样，哈佛商学院就不仅有别于先期设立的宾夕法尼亚大学沃顿商学院、纽约大学斯特恩商学院、达斯大学、芝加哥大学商学院和加州大学商学院，而且比这些学院更高一筹。
因此，哈佛商学院一开始就成了美国第一所授予学生工商管理硕士学位（MBA）的研究生院。
哈佛商学院之所以几十年来一直被称为超一流的高级学府，与其正确的战略定位有相当关系。
其教学目的极为明确：培养有责任感、有道德的一流管理人才——公司总经理。
因此，尽管志愿报考的学生众多（6000以上），但哈佛商学院每年也只招生800人左右。
宁缺勿滥的原则保证了学生的培养质量，也完成了哈佛商学院培养总经理式人才的使命。
象牙塔里还真念起了生意经。
美国教育界有这么一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺人眼目的宝珠，就是哈佛商学院。
建校79年的哈佛商学院(Harvard Bnsiness School，简称，HBS)是美国培养企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。
在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有1／5毕业于这所学院。
哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration简称MBA)成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。
哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。
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《海纳百川·藏书博览》简装书库·社会科学总论：社会学、人口学、管理学、人才学、决策与智谋（管理学）12小时哈佛管理学01编著：王伟、樊懿德上海市黄浦区教育信息中心本书学习方法管理学是一门使每个人都能从中获益的学问。
因为只要你在集体中工作和生活，管理便与你密切相关。
对个人来讲，在工作中如鱼得水，甚至步步高升，会是每个人的所求；对企业，团体或者政府而言，如果没有管理，将一事无成。
但是，大多数人对管理学一无了解，更不要说精通了。
一百多年来，管理学已经演化成一套公认的原则、方法和概念。
本书旨在用简明的方式，向人们提供有关管理学的系统知识，内容不仅浓缩了哈佛商学院管理学的精华，而且特别为自学者实际运用这些知识作了专门设计。
本书共有十章。
最理想的学习程序是：花１２天来学习它，每天集中精力用１小时阅读一章。
当然你不妨用点空余时间来回味一下当天的学习内容，以有利于消化这些知识。
有些人喜欢通宵达旦地阅读，或许一天就能将本书浏览完毕，但是这种方式将无法获得真才实学。
不过第一天你可用来浏览本书，以期初步了解本书的特点和思路，并获得整体印象。
在其后十章学习中不要跳过某些章节，因为管理学是一门完整的学科，每一章都有紧密的联系。
第十二天则用来系统复习，以便你能够融汇贯通。
最后要强调的是：管理学是一门实践性很强的学科，你必须在实际工作中去运用它和掌握它。
如果届时抽空再来阅读本书，你将会有更多获益。
第一章 管理与管理者每时每刻我们都在与管理以及管理者打交道。
因为凡是协同工作的地方就必然要管理。
那么，管理到底是何物？为什么对于同一个组织，有的人能够管理“好”，而另外的人却无法实现“有效的管理”？什么样的人能够有效地管理一个组织？现在如果给您一个有十亿资产的公司，您能管理“好”吗？您将如何管理？带着这些问题，我们一起来寻找答案。
一、管理之众说纷坛虽然管理活动自古有之，但何为管理至今尚没有一个统一的认识。
美国管理学家赫伯特·Ａ·西蒙（Ｈｅｒｂｅｒｔ·Ａ·Ｓｉｍｏｎ）认为：管理就是决策。
美国学者小詹姆斯·Ｈ·唐奈利认为：管理就是由一个人或更多的人来协调他人的活动，以便收到一个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。
而美国著名学者丹尼尔·Ａ·雷恩则认为：给管理下一个广义而切实际的定义，可把它看成是这样一种活动，即它发挥某些职能，以便于有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。
虽然不同专家学者从不同角度认识管理，但其必然有共同的基础。
为了说明这一问题，下面先看一个实例。
革来特公司成立于１８３７年，当时公司只生产与经营家用生活品，如锅、盆等。
共有两个生产作坊。
１８７４年初，公司老板为安排１８７５年的任务，首先他确定全年的目标销售额为５００万美元，为实现这一目标，他把全部任务下达给两个作坊，要求每个作坊实现２５０万美元，接着就是让采购人员决定采购等。
然后销售部门及作坊据老板的安排分别组织自己的日常工作。
并且每天老板除了解决日常问题外，还经常到各部门、各作坊检查、监督生产任务完成情况及产品质量状况，解决人与人之间的矛盾、协调部门与作坊之间的关系，接受订货单位的订货……等。
从此，我们可以看到，企业的管理人员即管理者，决不仅仅是作“决策”，他们还要安排计划；还要组织完成计划所需要的人力、物力条件；同时要协调关系，检查监督计划执行情况，安排计划进度（如生产调度、资金调度等）。
所以，有理由认为：１、管理是有一定组织目标的。
只有明确了目标，人们活动才有方向，才能在管理工作过程中协调他人的活动来完成共同的目标。
２、管理要处理人际关系。
管理本身从实质上说，首先要管人，因而必然要涉及到组织中人与人之间的关系。
人际关系能否处理好还直接影响人们的积极性、工作中的心情等。
因而，管理者在管理活动过程中，必须树立“以人为中心”的观念。
要关心员工的需求，采取措施满足他们的需求，只有员工的需求能得到有效的满足，他们才能对组织有较高的满意感，工作的积极性才会高，才会有效率。
３、管理是一种综合的活动。
尤其像企业管理，不但要管理人，而且要管理财、物、信息；不但要管理技术，而且要管理经济。
所以管理涉及到所有各方面的工作，是综合的。
之所以“管理是一种综合的活动”，还因为管理具有计划、组织、指挥、监督与控制等多项职能。
因而可以说，管理是一种综合性职能。
４。
管理的主体是管理者。
管理是管理者的活动。
管理的主体是管理者，世界上不存在没有管理者的管理活动。
也正因为如此，能否最终实现计划目标，关键就在于管理者的管理能力与管理艺术。
５、管理是在一定组织中的活动。
“凡是有共同劳动的地方，必有管理”，没有一定的组织群体，就不会有共同劳动，也不会有管理。
管理实质上是管理者协调劳动分工的活动过程。
从上述意义上说，可以认为：管理就是一定组织中的管理者，为实现组织目标，对组织的活动所进行的计划、组织、指挥，监督与控制工作的总称。
管理职能主要有：计划、组织、指挥、监督与控制。
其中：计划职能是管理的首要职能。
实际上，从前面的例子也可以看到，要保证企业目标的实现，必须首先安排计划与确定计划指标，然后组织计划实施所需要的人力、物力条件。
在此基础上具体执行计划。
而在计划执行过程中，必须要安排计划进度。
然后及时检查计划的执行情况，发现偏差（计划执行情况与计划规定情况的差距），分析产生偏差的原因与主要原因，在上述基础上，采取措施纠正偏差，从而确保最终目标的实现。
二、企业与个人企业与个人的关系是相互联系、相互影响的。
企业对个人有需求，同时也要满足个人的需要。
另一方面，个人对企业有需求，个人也要满足企业的要求。
个人与企业的关系可用下图表示。
企业对个人的要求个人对企业的要求图１－１ 企业与个人的关系１、个人对企业的关系。
个人对企业的基本要求有：在工作中的待遇；工作中的地位；工作机会。
个人从企业中获得的满足有：升迁的机会；领导力；成就感。
个人能够提供给企业的资源：创造力、智力与想象力。
个人对企业应承担的责任：发挥主动性、创造性、有效利用资源；发挥影响力，推动工作；发挥组织力，负起权力范围内的责任和义务。
２、企业对个人的关系。
企业对个人的基本要求有：确保企业有适当利润，要对企业有所贡献，自身能力、素质行为要有利于企业。
企业能够给个人提供的资源有：工作环境，提供劳动报酬，协助个人成长。
企业对个人的责任是：提供平等机会，赋予相应责权，改善工作生活质量。
企业希望个人：使企业的利润最大化；使企业不断成长；与企业共同成长。
据上述分析，企业与个人之间是相互需要、相互满足的。
因而，必须要正确处理企业与个人的关系。
只有这样，才能确保企业利润的不断增长，而且使个人“人尽其才，才尽其能”，从而充分发挥每个人的积极性，主动性、创造性。
若不能够正确处理这一关系，则对企业的发展是很不利的。
麦可——比郎公司，由于在１９８４年大力宣传自己的产品，所得订单足够公司两年生产才能完成，为了完成合同任务，除了一部分委托给其它企业协作生产外，其余的生产任务全由职工加班加点来完成。
然而，由于生产工人的体力是有限的，虽然公司给工人较高的“加班工资”，但是现在的工人不但要追求物质上的满足，而且也要休闲，也要追求感情上的满足。
所以，第一季度工人很服从命令地加班生产，然而到了五月份开始出现消极怠工现象，当公司发现生产进度慢下来后，采取了更加严厉的措施，完不成任务重罚，最后导致工人有意识地破坏机器，以致于到七月中旬开始罢工。
公司不但不能正常生产，而且还额外损失了许多。
从这个例子我们也可以看得到：正确处理工人与企业的关系的重要性。
三、管理是科学性与艺术性的统一●管理的科学性无论是什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。
这是其科学性的一面。
例如：进行设备管理时，必须依据设备运转规律，本来某台设备一天只能运转８个小时，硬是让它运转１２个小时，肯定会出故障，影响其寿命。
再比如：产品生产如果必须按照从Ａ→Ｂ→Ｃ→Ｄ的顺序进行加工，那么，就只能遵循这一工艺规律，非让它按照Ｂ→Ｃ→Ａ→Ｄ 的顺序来加工不可的话，生产出来的将是“废品”或根本无法生产。
●管理的艺术性管理实践中，一定要根据具体情况，“随机应变”地处理问题。
这就是管理的艺术性，艺术性的高低，直接影响管理的效果。
尤其是对人的管理，更要注重艺术性。
例如某一位主管人员善意的、用开导的方式指出其下属所犯的错误，让他改正。
应该说比在大庭广众之下，用带讽刺的口味批评其下属，让其纠正错误的效果要好。
●管理是科学性与艺术性的统一既要讲求科学，按规律办事，又要在实践中讲求艺术性，是管理的一个重要特征。
从这个意义上说管理没有固定的、统一的模式。
就拿领导者的领导方式来说，要讲求领导效率，那么可能在一定的环境条件下，采用“集权制”领导方式有效，但在另外条件下，采用“民主”的方式会更有效。
实践中，管理的科学性体现于其艺术性之中。
应注重管理艺术。
克麦那—加比公司，为了提高职工的积极性，一开始即大幅提高职工的福利水平与奖金水平，职工的确感到比在别的公司干好得多，但奖金与福利水平的提高毕竟是有限的，时间一氏，职工的不满情绪就增加了。
而同行业的“杰克一斯奇”公司职工的福利待遇和资金水平并不比该公司高，但职工积极性远比该公司高。
经分析后发现，杰克一斯奇公司开始时的奖金及福利待遇并不高，而是逐渐提高，每提高一次，工人的积极性相应的提高一定的水平。
从它们的对比中，说明了一方面杰克公司的管理更具艺术性，也更好地体现了激励原则，另一方面艺术性的高低，直接影响着管理效率。
四、管理的系统性●管理是一个系统管理之所以是系统，首先因为管理对象一一组织是系统。
例如工商企业是一个系统、企业内各单位也是一个系统。
所谓“系统”是指，由若干个相互联系。
相互影响的构成要素所组成的有机整体。
系统按其产生方式的不同可分为：人工系统与自然系统。
“人工系统”是指由人参与或经过人工改造的系统。
”自然系统”是指自然界本来就存在的系统。
系统据与外界关系的不同可分为：封闭系统与开放系统。
不与外界发生任何关系的系统是“封闭系统”，与外界发生种种关系的系统是“开放系统”。
企业是一个人工的开放系统。
这一系统可用下图表示（图１—２）。
图１－２ 企业系统图公司必然是由许多人参与的，而且它要从外部市场中购买材料、把产品销售出去，要向政府交税等，因而与外界发生着种种联系。
与之相对应，企业管理必然是由许多管理者参加的，由若干个不同组成部分组成，而且这些组成部分也是相互联系，相互影响，并要与外界发生种种关系。
所以，企业管理也是一个人工的开放系统。
●按系统论的观点管理企业１、强调整体优化，局部利益服从全局利益、眼前利益服从长远利益。
某公司有两个生产车间，由于采用工艺专业化方式生产，所以二车间必须要对一车间加工的半成品进行再加工后才能生产出成品，但由于两个车间的管理方式是事业部制，各自独立经营。