哈佛经理的管理知识36
哈佛经理管理方法与技巧
哈佛经理管理方法与技巧在现代商业领域中，管理是一个至关重要的角色。
作为一名经理，能够手握哈佛经理管理方法与技巧，将能更好地指导团队，促进企业的发展。
本文将探讨哈佛经理管理方法与技巧，并提供相关实例，以期给读者带来启示和帮助。
有效的沟通哈佛经理管理方法的核心之一是有效的沟通。
经理们应该能够与团队成员建立良好的关系，并清楚地传达信息。
沟通不仅包括言辞，还包括非语言表达，如身体语言和面部表情。
有效的沟通能够建立信任，提高团队合作和协作的效率。
例如，一位哈佛经理可能会在每周团队会议上拥有一个开放的沟通环境，鼓励团队成员分享想法和问题。
目标设定与计划另一个重要的哈佛经理管理方法是设定明确的目标，并制定详细的计划。
明确的目标能够给团队成员提供明确的方向，并激励他们朝着共同的目标努力。
一个成功的哈佛经理会仔细规划项目的每个阶段，并确保团队在预定时间内达到预期结果。
例如，一名哈佛经理可能会在团队会议上与团队成员一起制定一个可行的计划，并确保每个人都了解自己的角色和任务。
激励与激励激励哈佛经理管理方法还强调了激励和奖励的重要性。
激励能够鼓励员工更加努力地工作，并提高团队的表现。
一位成功的哈佛经理会定期与团队成员进行个人讨论，了解他们的职业目标，并提供适当的支持和奖励。
例如，一位哈佛经理可能会与一位员工商讨他们的职业发展道路，并为他们提供培训和晋升机会，以鼓励他们继续成长和为团队付出更多。
解决冲突与处理问题在管理过程中，冲突和问题是不可避免的。
一名哈佛经理应具备解决冲突和处理问题的能力。
他们需要保持客观和公正，仔细倾听各方的意见，并寻找可行的解决方案。
例如，一位哈佛经理可能会在团队出现冲突时召集各方进行沟通，并主持会议以达成共识和解决问题。
持续学习与发展哈佛经理管理方法的魅力在于其强调持续学习与发展。
一位成功的经理应该不断学习新的知识和技能，以跟上时代的变化。
他们可以通过参加研讨会、培训课程和阅读相关书籍来扩展自己的技能和知识。
哈佛经理常用管理方法
哈佛经理常用管理方法在现代商业环境中，管理是企业成功的关键之一。
而哈佛经理常用的管理方法被全球范围内的企业广泛采用，其实践价值得到了充分的验证。
本文将对哈佛经理常用的管理方法进行介绍和探讨，以帮助读者了解和应用这些方法。
1. 沟通与反馈沟通和反馈是管理中至关重要的因素。
哈佛经理常用的管理方法强调有效的沟通可以促进员工之间的合作，提高工作效率和团队的凝聚力。
经理应该注重与员工之间的良好沟通，倾听员工的意见和建议，并提供及时有效的反馈。
通过有效的沟通和反馈，经理可以更好地指导员工，解决问题并增强团队合作能力。
2. 目标设定与激励哈佛经理常用的管理方法鼓励设定明确的目标，并提供相应的激励机制。
经理应该明确向员工传达组织的目标和期望，帮助员工理解如何实现这些目标，并为员工提供激励，以增强他们的动力和工作热情。
激励可以采用多种形式，例如奖励制度、晋升机会以及员工发展计划等，以鼓励员工持续进取并取得更好的绩效。
3. 团队建设与领导力发展哈佛经理常用的管理方法强调团队建设和领导力的培养。
经理应该致力于构建高效的团队，鼓励员工之间的合作与协作，并提供相关的培训和发展机会，以提升员工的领导力和团队管理能力。
同时，经理还应该展示出良好的榜样作用，以增强团队成员对其的信任和尊重。
4. 决策与问题解决有效的决策和问题解决是哈佛经理常用的管理方法的核心要素之一。
经理应该具备快速决策和解决问题的能力，并运用正确的决策模型和分析工具，以确保决策合理可行。
此外，经理还应鼓励员工参与到决策和问题解决的过程中，共同找到最佳的解决方案，并在执行过程中进行监督和评估。
5. 变革管理与创新哈佛经理常用的管理方法强调变革管理与创新的重要性。
今天的商业环境充满了不确定性和竞争压力，经理必须具备适应变革的能力，并鼓励员工接受和适应变革。
创新是企业成功的重要驱动力，经理应该鼓励员工发挥创造力和创新思维，并为他们提供相应的资源和支持。
总结：哈佛经理常用的管理方法通过沟通与反馈、目标设定与激励、团队建设与领导力发展、决策与问题解决以及变革管理与创新等方面，帮助经理有效地管理组织和团队。
哈佛经理权力管理知识
哈佛经理权力管理知识引言在现代商业环境中，作为一个经理或领导者，有效管理权力是至关重要的。
权力管理不仅可以帮助经理们更好地实现目标，还可以提高团队的工作效率和凝聚力。
而哈佛经理权力管理知识正是通过大量的实践经验和研究成果，提供了一套科学的管理方法和技巧，帮助经理们理解、应对和优化权力关系。
了解权力在深入研究哈佛经理权力管理知识之前，首先需要了解权力的概念和分类。
权力可以定义为个人或组织在特定环境中影响和控制他人行为的能力。
根据哈佛经理权力管理知识，权力可分为以下几种类型：1.正式权力：这种权力是通过职位或头衔获得的，例如管理者的职权和决策权。
正式权力在组织中是被承认和接受的。
2.个人权力：个人权力是基于个人的知识、技能、经验和个性特点所获得的。
例如，技术专家由于其专业知识而获得的权力。
3.社会权力：社会权力源于个人在组织中的人脉和人际关系。
这种权力不是通过职位或个人能力获得的，而是通过与他人建立积极的沟通和合作关系而获得的。
哈佛经理权力管理原则哈佛经理权力管理知识提出了一系列原则和技巧，帮助经理们有效地运用和管理权力。
以下是其中的几个重要原则：1. 建立信任和信心在管理权力时，建立信任和信心是至关重要的。
为了获得他人的支持和合作，经理们需要展示自己的专业知识和能力，并与团队成员建立良好的关系。
通过展示自己的诚信和承诺，经理们可以赢得他人的信任和信心。
2. 发挥合作力量哈佛经理权力管理知识强调合作和团队合作的重要性。
通过与团队成员共同制定目标、分配任务和解决问题，经理们可以发挥团队的合作力量，共同实现组织的成功。
同时，经理们也应该激励团队成员发挥其个人优势，加强团队的整体绩效。
3. 灵活运用权力权力管理需要经理们灵活运用不同类型的权力。
根据具体情况和目标，经理们可以合理地使用正式权力、个人权力和社会权力。
同时，他们也需要注意权力的平衡，避免过度或滥用权力，以免引起团队成员的抵制和反对。
4. 建立影响力网络哈佛经理权力管理知识认为，建立良好的影响力网络可以增加管理者的权力。
哈佛经理的管理知识
哈佛经理的治理知识一、治理的概念□的定义治理活动自古即有，但什么是“治理”，从不同的角度动身，能够有不同的理解。
从字面上看，治理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
然而这种字面的解释是不可能严格地表达出治理本身所具有的完整含义的。
关于治理的定义，至今仍未得到公认和统一。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度动身，对治理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：治理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为“治理确实是决策。
”当前，美国、日本以及欧洲各国的一些治理学著作或治理教科书中，也对治理有不同的定义，如：“治理确实是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。
”“治理确实是打算、组织、操纵等活动的过程。
”“治理是筹划、组织和操纵一个组织或一组人的工作。
”“给治理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是如此的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地猎取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。
”“治理确实是通过其他人来完成工作。
”上述定义能够讲是从不同的侧面，不同的角度揭示了治理的含义，或者是揭示治理某一方面的属性。
本书认为对“治理”作如下定义能够全面概括治理那个概念的内涵和外延，即：治理是指一定组织中的治理者，通过实施打算、组织、人员配备、指导与领导、操纵等职能来协调他人的活动，使不人同自己一起实现既定目标的活动过程。
□治理的差不多特征为了更全面地理解治理的概念，理解治理学研究的特点、范围和内容，我们还能够从以下几方面来进一步把握治理的一些差不多特征。
治理是一种社会现象或文化现象。
只要有人类社会存在，就会有治理存在。
从科学的定义上讲，存在治理必须具备两个必要条件，缺一不可。
(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。
(2)有一致认可的、自觉的目标。
哈佛经营管理
经营管理管理包括三个部分的内容：生产过程的分析，组织控制的研究，调动劳动者的积极性。
其中最值得分析的是调动劳动者的积极性，这要求从两个方面着手，即精神物质双调动。
精神上，主要指关心重视工人。
并且肯定其工作，使其看到自己的劳动成果，从而塑造成就感等；物质上，包括工资、奖金、工作环境、工作安全等内容。
对管理者的几个提醒：1.小事不妨搁置下来，适当委以他人。
2.多动脑筋，相信脑力是取之不尽，用之不竭的，要不断开发新的，替代旧的。
3.不要太相信历史的教训和所谓的不可能，一件事只要确有价值，你不仅要去做，更要全力去做。
4.不可以低估金钱的作用，也不可以高估其价值，钞票绝对不是做生产的为一目的，一件事情做的漂亮，会得到很多报酬，像别人的尊重，创造的快乐。
5.多与朋友合作，忠诚的对待你的成就和你一起奋斗的朋友，是对你事业最大的帮助。
6.如果有什么不懂就说出来，什么都不知道并不丢人，事实上，当以不知道向别人请教时，别人会很愉快。
7.闭上唠叨的嘴，嘴巴会迟钝你的眼睛和耳朵，保持安静，这样你不会担心说错话。
8.世界上很少有人比说到做到给人的印象更深，同样也没有什么比不守信用让人更遗憾。
任何一种关系的建立都来自相互间的信任。
9.经营管理要有灵活性，有些事情需要慢慢搓成，有些则需要速战速决。
10.干就要干好，无论事情大小，只要去做就要尽全力去做，马虎从事还不如不做。
11.宽厚待人，尊重别人，尊重别人的感情。
12.切勿贪功，要与别人一起分享，如果你忙着向全世界展示你的才华，那么你将要以失败告终。
经理篇做经理的几大要素：1.要勇于承担，有问题，先自问。
2.应试图影响职工的思想，而不是仅仅控制工作成效。
3.要了解人性因素，掌握职工心理，以需求为导向。
4.应让职工了解自己的业务活动与公司盈亏的关系。
5.应妥善制定标准，并与职工有效沟通，使职工视工作标准为质量规范。
6.应对职工进行适当的培训，提高其职业技能。
7.不可忘记机自己的重大责任，培养人才。
哈佛经理会议管理手册
哈佛经理会议管理手册哈佛经理会议管理手册导语：哈佛经理会议管理手册是经典的管理学著作之一，它以对话的形式为读者呈现了一系列与会议相关的管理问题和解决方案。
本文将介绍哈佛经理会议管理手册的主要内容，包括会议准备、会议组织、会议进行和会议跟进四个方面。
第一部分：会议准备1.明确会议目的和议程：在会议召开之前，明确会议的目的和议程是至关重要的。
明确的目的和议程有助于提高会议的效率和效果，避免在会上偏离主题。
2.制定会议计划：根据会议目的和议程，制定详细的会议计划。
包括确定会议时间、地点、参与人员和材料等，确保会议进行顺利。
3.准备会议材料：会议材料的准备是会议成功的关键之一。
准备材料前要了解与会人员的需求，确保材料内容准确、清晰，并提前发放给与会人员，使其有足够时间阅读和准备。
4.确保会议顺利进行：会议前需要检查会议设备的正常运行，并提前进行技术演练，以确保会议进行顺利。
同时，要确认与会人员的出席情况，及时调整会议安排。
第二部分：会议组织1.确定会议主持人：会议主持人的选择要根据会议的性质和目的进行。
主持人应具备良好的组织和引导能力，以及公正和均衡的态度。
2.营造积极的会议氛围：会议氛围对于会议的效果至关重要。
主持人需要在会议开始时做好开场白，引发与会人员的兴趣和参与度。
同时，主持人还需要鼓励与会人员分享意见和经验，促进互动交流。
3.控制会议时间：会议时间的控制是会议组织的关键之一。
主持人需要严格按照议程时间进行安排，合理分配时间给每个议程环节，避免会议时间过长或者某个议程占用过多时间。
4.促进决策：在会议进行中，主持人需要帮助与会人员针对议题做出决策。
可以采用问答、小组讨论等方式，鼓励与会人员积极参与，达成共识。
第三部分：会议进行1.确保会议记录：会议记录是会议进行的重要参考资料，记录了会议的内容、决策和行动计划等。
主持人或专门记录人员需要准确记录会议讨论的要点，并及时整理成会议纪要。
2.激励参与：鼓励参与是会议进行的重要环节。
哈佛经理常用管理方法
哈佛经理治理方法与技巧领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。
——(美)西蒙部下学习的是上级的行动。
上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫哈佛经理在治理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。
企业的改日之树能否常青给予了哈佛经理努力去查找和采纳最优的治理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。
——编者哈佛语录不管在什么情况下，最重要的依旧要有倾听部下心声的差不多态度。
只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。
松下幸之助上司应该倾听下属想要讲的话，同时努力去了解他们对问题的看法。
不了解阻碍下属行为的种种因素，上司就不可能有效地操纵和改变下属的行为。
亨利·艾伯斯第一章哈佛经理常用治理方法一、分类体系治理科学应用的科学方法，事实上确实是应用各种模型来求解。
由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。
□评价模型治理人员区不于自然科学家的是他需要有评价模型。
有用的评价模型必须能反映出治理人员关于“该如何办”的概念。
这种概念需要治理人员的主观推断。
因此，评价模型只能依照它反映这些主观推断的程度来判定它是对或错。
从那个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。
因为它必须反映治理人员的主观推断。
在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。
但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。
属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。
□预测模型这是用来对环境和系统的性能进行预测的。
预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。
它能够有条不紊地把一切可能的设想都排列出来，作为行动方案；也能够只把治理人员认为好的设想当作行动方案。
不管上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。
属于预测模型的专门多。
第一章哈佛经理常用管理方法
第一章哈佛经理常用管理方法哈佛管理技艺培训教程：第六单元哈佛经理管理方法与技巧第一章哈佛经理常用管理方法(下)□盈亏剖析非预算控制法所谓盈亏剖析，就是依据销售量、本钱和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化停止剖析的一种方法，又称〝量、本、利〞剖析。
它是一种很有用的控制方法和方案方法。
在盈亏剖析中，将企业的总本钱依照性质分为固定本钱和变化本钱(或可变本钱)。
所谓固定本钱是指不随销售质变化的那局部红本，例如折旧费、设备大修缮费、办自费、新产品研制费等。
变化本钱那么是指随销售质变化而变化的那局部红本，例如原资料、工时费、燃料和动力费等。
固定本钱、变化本钱、销售量和利润之间的关系可用一种称之为〝盈亏平衡图〞的坐标图来描画。
I=C+PC=C F+C′v·QI=M·Q式中，I——销售支出，它等于总本钱C加上利润P或许产品单价M与销售量Q的乘积；C F——固定居本；C′v——单位变化本钱；Q0——盈亏平衡点销售量，它是利润恰恰为零，也就是销售支出恰恰等于总本钱的那一点。
由此，我们可以树立盈亏剖析的两个基本公式：Q=C F+P M-C′(公式1)Q0=C F M-C′ (公式2)盈亏剖析在控制任务中的运用主要有以下几方面：(1)预测完成目的利润的销售量。
这只需将方案到达的目的利润(记作P*)代入公式1，就可得出完成目的利润的销售量。
(2)剖析各种要素变化对利润的影响。
经过公式1的全微分，然后经过整理后，失掉如下的增量剖析公式：dp=(M-C′v)dQ+QdM-QdC′v-dC F写成增量的方式为：△P=(M-C′v)△Q+Q·QmM-Q△C′v-△C F上式说明了销售量、单位售价、单位变化本钱以及固定本钱的变化对利润的影响，既可用来作综合剖析，又可区分停止剖析。
(3)停止本钱控制。
在盈亏剖析中，盈亏平衡点是一个最主要的剖析的目的和控制目的。
所以，剖析构成固定本钱和变化本钱的那些本钱要素的变化对盈亏平衡点的影响，可以用来停止本钱控制。
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哈佛经理的管理知识36第二章哈佛经理的治理知识一、治理的概念□的定义治理活动自古即有，但什么是“治理”，从不同的角度动身，能够有不同的明白得。
从字面上看，治理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范畴的人员及事务进行安排和处理。
然而这种字面的说明是不可能严格地表达出治理本身所具有的完整含义的。
关于治理的定义，至今仍未得到公认和统一。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度动身，对治理作出了不同的说明，其中较有代表性的有：治理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为“治理确实是决策。
”当前，美国、日本以及欧洲各国的一些治理学著作或治理教科书中，也对治理有不同的定义，如：“治理确实是由一个或者更多的人来和谐他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的成效而进行的活动。
”“治理确实是打算、组织、操纵等活动的过程。
”“治理是筹划、组织和操纵一个组织或一组人的工作。
”“给治理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是如此的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地猎取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。
”“治理确实是通过其他人来完成工作。
”上述定义能够说是从不同的侧面，不同的角度揭示了治理的含义，或者是揭示治理某一方面的属性。
本书认为对“治理”作如下定义能够全面概括治理那个概念的内涵和外延，即：治理是指一定组织中的治理者，通过实施打算、组织、人员配备、指导与领导、操纵等职能来和谐他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
□治理的差不多特点为了更全面地明白得治理的概念，明白得治理学研究的特点、范畴和内容，我们还能够从以下几方面来进一步把握治理的一些差不多特点。
治理是一种社会现象或文化现象。
只要有人类社会存在，就会有治理存在。
从科学的定义上讲，存在治理必须具备两个必要条件，缺一不可。
(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。
(2)有一致认可的、自觉的目标。
□治理的“载体”组织前面讲过，治理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也能够看出，治理总是存在于一定的组织之中。
正因为我们那个现实世界中普遍存在着组织，治理也才存在和有必要。
两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有打算地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。
”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施治理。
社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的差不多要素是相同的。
在组织内部，一样包括五个要素，即人棗包括治理的主体和客体；物和技术棗治理的客体、手段和条件；机构棗实质反映治理的分工关系和治理方式；信息棗治理的媒介、依据，同时也是治理的客体；目的棗宗旨，说明什么缘故要有那个组织，它的含义比目标更广泛。
组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必定要受周围环境的阻碍，因此组织还包括九个外部要素：①行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；②原材料供应基地；③人力资源；④资金资源；⑤市场；⑥技术；⑦政治经济形势；⑧政府；⑨社会文化。
因此，一个组织的建立和进展，既要具备五个差不多的内部要素，又要受到一系列外部环境因素的阻碍和制约。
治理确实是在如此的组织中，由一个或者若干人通过行使各种治理职能，使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动，这一点关于任何性质、任何类型的组织差不多上具有普遍意义的。
□治理的任务、职能、层次治理作为一项工作的任务确实是设计和坚持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。
治理活动是通过人来进行的，人是进行治理活动的主体，因此把执行治理任务的人统称为“治理人员”、“治理者”(manageral people)。
治理的任务因此也确实是治理人员的任务。
那个地点所说的治理人员，没有主管领导(executive)、行政人员(administrator)，以及基层领导者 (supervisor)这些等级之分。
尽管这些治理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的治理职务，拥有不同的权力范畴，担负不同的责任；然而他们的任务差不多上相同的，都必须为组织及其所有成员制造和保持一种环境，使人们在其中能够发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。
这是治理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将那个意义上的治理人员统称为“主管人员”(manager)。
例如在一个公司中，不论是总裁依旧经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。
治理作为一个过程，治理者在其中要发挥的作用，确实是治理者的职能，也确实是通常说的治理职能。
对治理的职能，早期的治理理论一样认为，治理有打算、执行、操纵三大差不多职能。
法国的法约尔认为，治理有五大职能：打算、组织、指挥、和谐和操纵。
美国的古利克提出，治理有七项职能，即打算、组织、人事、指挥、和谐、报告、预算。
美国治理学家孔茨的观点，即治理包括打算、组织、人员配备、指导和领导、操纵五项职能。
关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。
治理和治理人员的差不多职能是相同的，即包括打算、组织、人员配备、指导与领导、操纵。
但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。
组织中的主管人员一样分为三个层次，即上层主管(top manager)、中层主管(middle maneger)和基层主管(first line manager或 supervisor)，如图1．1．1所示，依照所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。
□治理的核心是处理各种人际关系治理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。
对主管人员来讲，治理是要在其职责范畴内和谐下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。
组织中的任何事差不多上由人来传达和处理的，因此主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，治理活动自始至终，在每一个环节上差不多上与人打交道的，因此说治理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；组织内的一样成员之间的关系，即不存在治理与被治理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直截了当表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。
□治理者的角色美国闻名治理学家彼得·F·德鲁克(Peter F.Drucker)1955年提出“治理者的角色”(The role of the manager)的概念，这一概念有助于我们对治理含义的明白得。
德鲁克认为，治理是一种无形的力量，这种力量是通过各级治理者表达出来的，因此治理者所扮演的角色大体上分三类：1．治理一个组织(managing a business)求得组织的生存和进展。
因此必须：(1)确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；(2)求得组织的最大效益；(3)“为社会服务”和“制造顾客”。
2．治理治理者(managing manager)组织的上、中、下三个层次中，人人差不多上治理者，又差不多上被治理者，因此必须：(1)确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；(2)培养集体合作的精神；(3)培训下级；(4)建立健全组织结构。
3．治理工人和工作(managing workers &work)因此要认识到两个假设前提：(1)关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会越来越大； (2)关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的威严”关于处理各级各类人员相互关系的重要性。
从以上分析也能够看出，治理的核心是处理好人际关系。
□治理的科学性治理的科学性是治理作为一个活动过程，其间存在着一系列差不多客观规律。
人们通过许多次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映治理活动过程中客观规律的治理理论和一样方法。
人们利用这些理论和方法来指导自己的治理实践，又以治理活动的结果来衡量治理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使治理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。
因此说，治理是一门科学，是指它以反映治理客观规律的治理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
□治理的艺术性治理的艺术性确实是强调事实上践性，没有实践则无所谓艺术。
这确实是说，仅凭停留在书本上的治理理论，或背诵原理和公式来进行治理活动是不能保证其成功的。
主管人员必须在治理实践中发挥积极性、主动性和制造性，因地制宜地将治理知识与具体治理活动相结合，才能进行有效的治理。
因此，治理的艺术性，确实是强调治理活动除了要把握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
从治理的科学性与艺术性可知，卓有成效的治理艺术是以对它所依据的治理理论的明白得为基础的。
因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。
如前所述，靠“背诵原理”来进行治理活动，将必定是脱离或忽视现实情形的无效活动；而没有把握治理理论和差不多知识的主管人员，在进行治理时必定是靠碰运气，靠直觉或过去的体会办事，专门难找到对治理问题的可行的、令人中意的解决方法。
因此，治理的专业训练不可能培训出“成品”的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养杰出的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。
因此，仅凭理论也不足以保证治理的成功，人们还必须明白得如何在实践中运用它们，这一点也是专门重要的。
美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他担任某研究所所长和治理系统公司总经理期间，通过对大量获得治理学硕士学位的人在实际治理工作中的使用发觉，他们在学校里的成绩同治理上获得的业绩之间并无直截了当关系。
他认为，假如学术成绩能与事业上的成功相等，那个受过良好教育的经理便确实是一位神话中的人物了。
二、治理学的特点和内容□治理学的特点一样说来，治理学具有如此几个特点。
(1)一样性。
治理学作为一样治理学，它区别于“宏观治理学”和“微观治理学”。
它是研究所有治理活动中的共性原理的基础理论学科，不管是“宏观治理”依旧“微观治理”，都需要治理学的原理作为基础来加以学习和研究。
治理学是各门具体的或专门的治理学科的共同基础。