通用汽车公司管理模式29页PPT
上汽通用五菱汽车股份有限公司[优质PPT]
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组织架构
广西汽车集团架构
组织架构
2017年12月30日
上海市国有资产管理委员 100%
上海汽车工业（集团）总公司 71.24%
上海汽车集团股份有限公司 50.10%
上汽通用五菱汽车股份有限公司
股东名称 上海汽车集团股份有限公司 通用汽车（中国）有限责任公司 通用汽车（中国）投资有限公司
柳州微型汽车厂 广西汽车集团有限公司（原五菱集团）
8月6日五菱宏光S上市，11月22日五菱荣光S上市
发展历史
广西汽车集团有限公司成立
5月以五菱集团为主体组建的广西区属大型混合所有制 企业
宝骏310、五菱之光V
9月8日宝骏310上市 12月6日五菱之光V上市
18年一季度X月X日宝骏530上市
宝骏530
2014
2015 2015 2016
宝骏610、730、五菱征程
4月0日宝骏610上市 7月30日宝骏730上市 12月五菱征程上市 11月28日重庆基地建成投产
宝骏560、五菱之光S、宏光S1
6月30日五菱之光S上市 7月18日宝骏560上市 8月18日五菱宏光S1上市
2017 2018
宝骏510、310W，五菱宏光S3
2月20日宝骏510上市 7月11日宝骏310W上市 11月10日五菱宏光S3上市
上海汽车工业 （集团）总公司
上海汽车集团 股份有限公司
上汽通用五菱 汽车股份有限公司
广西汽车集团有限公司
100%
100%
100%
100%
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50%
50%
50%
上汽
柳州 河西 总部 基地
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司课件
全球性地理结构
地域化经营，本土市场洞察。
• 全球性地理结构以地域为基础，将公司 在各个国家和地区的业务划分为独立的 地理单元，每个单元负责本地市场的运 营和发展。这种结构有助于实现对本土 市场的深入洞察和快速响应，满足不同 地区消费者的需求。美国通用汽车公司 可能在全球各地设立地区总部，负责协 调和管理当地市场的业务活动。
技术共享
跨国公司可以在其全球范围内共享技术，促进技术创新和进步。美国通用汽车公司可以利 用其全球研发网络，集中优势力量，进行技术研究和开发，快速将新技术应用于产品中， 提升产品竞争力。
挑战
文化差异
跨国公司在不同的国家和地区开展业务，会 面临多元文化的挑战。不同的文化背景和价 值观可能会影响公司决策、管理模式和员工 行为。美国通用汽车公司需要在多元文化环 境中，建立包容性的企业文化，尊重当地文 化习俗，促进文化融合。
03 跨国公司组织结构类型分 析
全球性职能结构
职能专业化，全球协同。
• 全球性职能结构以职能为基础，将全球范围内的相似职能整合在一起，形成专业化的全球职能部门。这种结构有助于实现 职能的专业化和规模效应，促进全球范围内的知识共享和协同合作。在美国通用汽车公司中，研发、采购、生产等职能部 门可能采用全球性职能结构，以充分利用全球资源，提高效率和创新能力。
02 美国通用汽车公司组织结 构案例研究
美国通用汽车公司概述
成立时间与地点
美国通用汽车公司（General Motors Company，简称 GM）成立于1908年，总部位于美国密歇根州底特律市。
主要产品与业务
通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，主要生产轿 车、卡车、公共汽车、零部件等，同时提供汽车金融、保 险等服务。
通用汽车供应商管理十二步法幻灯片PPT
确保所有质量要求在供给商及客户负责供给商 的部门之间得到确切的交流。 3、范围：
建议对所有需要进展PPAP的新部件或新材料行 使本程序，依照其风险程度之不同来确定先后 〔这是前期质量规划的一局部〕
六、样件审批〔GP-11〕
1、定义： 通用汽车公司规定的样件审批程序。
2、目的： 提供通用汽车公司统一的对样件及其附带文件的
样件批准程序 Per production meeting
投产前会议 Advanced product quality planning (APQP)
产品质量先期策划及控制计划 Sourcing desision
确定供应商 Potential supplier assessment(PSA)
潜在供应商评估 Preliminary assessment(PA)
二、潜在供应商评估
1、定义： 现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求
2、目的： 进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否 有能力达到与上汽通用五菱公司开展业务的最基本要求
3、范围： 在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商 未具备QS-9000认证，并且在以下任一状况成立的情形 下，必须进行潜在供应商评审：
四、产品质量先期筹划和控制方案〔续〕
3、适用范围： 所有为GM供货的供给商都必须针对每一个新零部件
执行“产品质量先期筹划和控制方案〞程序。 4、程序：
根据客户的要求和意见，按以下各阶段进展： 方案并制定步骤 产品设计与开发 工艺设计与开发 产品及工艺验证 反响、评估及整改措施
四、产品质量先期筹划和控制方案
1、定义： 为确保产品能满足客户的要求 而建立一套完整的质量方案 。
公司治理模式 PPT课件
可编辑
9
2、公司的组织结构
（1）董事会：2001年通用汽车公司的董事会由13名董 事组成，其中执行董事为4名，非执行董事为9名。
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8
美国通用汽车公司的治理结构
1、股权结构
1908年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了 通用汽车公司。到1918年，杜邦公司以500万美元收购了通用 汽车公司23%的股份，从而成为最大的股东，其持股比例1919 年上升到28.7%，1920年，杜兰特把自己的股份全部卖给杜邦， 使杜邦在通用公司的股权比例上升到37%，同时JP摩根也趁机 取得了通用公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共 同控制通用汽车公司的局面。
股东会
单层制董事会
董事会
执行+监督
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外部控制型治理模式
前提条件：
股权高度分散化； 发达的资本市场 完善的法律体系
难以获得公司控制权的股东对公司的管理和控制采取 间接方式，主要通过外部力量对公司和经理人员进行 管理和控制。
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6
外部控制型治理模式特点
（1）股东缺乏“用手投票”参与公司经营的积极性， 主要根据公司获利水平采取“用脚投票”的方式向经 营者实施压力。 （2）股票期权成为激励经理人员工作的重要手段。 经理人员非常关注短期收益。 （3）外部成为监控经理人的重要力量。
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主银行会向公司派遣内部董事
通用汽车公司管理模式
• 利润中心，实行独立核算 • 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，
实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意 味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的 经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关 系。 • 职能制结构组织设计 • 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结 构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实 现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的 经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如 资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、 物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己 的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小， 产品单一，故一般采用职能制结构。
• 产品事业部
• （又称产品部门化）
• 按照产品或产品系列组织业务活动，在 经营多种产品的大型企业中早已显得日益重 要。产品部门化主要是以企业所生产的产品 为基础，将生产某一产品有关的活动，完全 置于同一产品部门内，再在产品部门内细分 职能部门，进行生产该产品的工作。这种结 构形态，在设计中往往将一些共用的职能集 中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资 源共享。
•
产品部门化的缺点是：
•
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才
往往不易得到；
•
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人
员有时会难以控制；
•
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分
部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的
利用。
• 区域事业部制
• （又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区 划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是 把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门， 特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 这种组织结构形态，在设计上往往设有中央 服务部门，如采购 、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务。
上海通用汽车有限公司顾客关系管理的运用与管理
顾客关系管理的运用与管理通用汽车通用汽车(以下简称“通用汽车”)是由汽车工业(集团)总公司和(美国)通用汽车公司各出资50%建立的中美合资企业。
公司成立于1997年6月，总投资15.21亿美元。
通用汽车位于市浦东金桥出口加工区。
通用汽车采用先进的精益生产体系和质量管理体系，并在生产和管理量采用计算机控制技术。
具有国际先进水平的国第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身拼装、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速厢等动力总成制造过程。
通用汽车现已形成轿车、旅行车、紧凑型轿车三大别克系列产品，并即将投产中级轿车以满足市场需求。
这些产品技术先进，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在同行业中处于领先地位。
通用汽车坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，以高质量、多品种的产品和高效优质的服务，不断满足用户的需求。
1.项目背景CRM是Customer Relationship Marketing的英文简称，中文全称为顾客关系管理。
其核心容是通过与潜在顾客和顾客保持良好关系，将潜在购买意向转换为成功购买，将普通用户发展成具有品牌忠诚度的老用户，进而激发出老用户的再次购买潜力和口碑宣传潜力，创造出最大程度的顾客价值。
这是一种在国外已为许多企业所接受的、被证明是行之有效的新型营销方式。
它为建立和保持企业与顾客之间长期而良好的关系提供了解决方案。
通用汽车从1998年公司建立之初起就开始启动CRM项目，这在国汽车行业也是最早的。
通用汽车在实施CRM项目时，包括了方法(战略战术)、技术这两个层面的容。
在方法上，有效的CRM市场策略是通过CRM业务流程来实现的；在技术上，建立并推广国领先的CRM系统，这使得CRM市场策略有了强大的系统和技术支持。
由于通用汽车的CRM是方法和技术的有机结合体，又由于有专门的CRM小组负责CRM项目的实施工作，使得通用汽车的CRM具有相当的完整性，通过这几年的实施，取得了较好的实施效果。
通用汽车公司管理模式
• 产品事业部 • （又称产品部门化） • 按照产品或产品系列组织业务活动，在 经营多种产品的大型企业中早已显得日益重 要。产品部门化主要是以企业所生产的产品 为基础，将生产某一产品有关的活动，完全 置于同一产品部门内，再在产品部门内细分 职能部门，进行生产该产品的工作。这种结 构形态，在设计中往往将一些共用的职能集 中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资 源共享。 •
• 2．一味追求规模 • 从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位 置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小 规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。对 地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩。大 规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。 • 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起 来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生 产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样 的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是 工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减 少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算， 品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车 目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它 现有的规模。
通用“帝国”的没落
• 2009年6月1日，虽然没有悬念，全球媒体还是紧张地 等待宣布通用宣布进入破产保护的那一刻。美国总统奥巴马 说，政府成为了一个“不情愿的股东”。通用新CEO说，这 不是最好的选择，但通用需要最果断的决策。进入破产保护， 把不良资产分拆可能是最能立竿见影挽救通用的办法。 通用走到这一步，令许多美国人伤感。过去近100年， 通用都是美国人的梦想。但从奥巴马上任的那一天起，更多 的美国人知道通用进入破产保护已经不可避免，这是去年开 始从华尔街刮起的金融风暴，引发全球范围内经济危机后， 最大的实业企业的倒塌。更多的分析认为：通用进入破产保 护才真正意味着，美国经济危机的触底。 这个靠华尔街金融手段扩张做大的汽车帝国，曾70多年 稳坐全球汽车行业第一的宝座，却也因为华尔街的危机而轰 然倒塌，可谓“成也‘华尔’败也‘华尔’”„„
通用汽车公司规章制度
通用汽车公司规章制度第一章总则第一条为规范公司内部管理，维护公司的正常运转，保障员工的权益，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司所有员工，必须严格遵守，不得违反。
第三条公司全体员工应当遵守公司法规、制度和管理规定，服从公司的管理和决定。
第四条公司鼓励员工团结协作，相互信任和支持，达到共同的工作目标。
第五条公司建立健全奖惩机制，激励员工的积极性和创造性。
第六条公司重视员工的安全和健康，努力营造和谐的工作环境。
第七条公司按照法律法规规定，保护员工的合法权益，维护员工的合法权利。
第二章公司管理第八条公司设立总经理负责公司的日常管理工作，全面领导公司的各项工作。
第九条公司设立各职能部门，配备专业人员，负责公司的运营和管理。
第十条公司建立健全的决策机制，统一领导、分工负责，实行科学决策。
第十一条公司实行职务责任制，明确岗位职责，落实责任到人。
第十二条公司建立有效的监督机制，确保公司的管理和运作符合法律法规。
第十三条公司鼓励员工提出建议和意见，促进公司的发展和进步。
第十四条公司依法纳税，遵守各项税收政策，维护国家和社会的利益。
第三章公司制度第十五条公司建立健全的招聘程序，确保员工的素质和能力符合岗位要求。
第十六条公司实行定期培训和考核制度，提高员工的综合素质和职业技能。
第十七条公司建立正常工作时间，严格按照法定休息和假期安排。
第十八条公司建立健康的工作制度，防止过度劳累和工作压力过大。
第十九条公司实行绩效考核制度，激励员工提高工作业绩和效率。
第二十条公司建立诚实守信的企业文化，倡导诚信经营和合作共赢。
第二十一条公司建立职工独立公正的劳动合同，明确双方的权利和义务。
第二十二条公司建立安全生产制度，保障员工的安全和健康。
第四章员工权益第二十三条公司保障员工的基本权益，维护员工的合法权利。
第二十四条公司建立员工奖励制度，鼓励员工的创新和贡献。
第二十五条公司建立员工权益保护机制，处理员工投诉和纠纷。
第二十六条公司实行岗位轮换制度，提高员工的综合素质和能力。