用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核
度、部门现在和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下一年度的核心工作。
现在，在企以前，我们的核心工作是部门理解的核心工作，在这个过程中可能会更多地从部门专业化的角时本部门应该做出哪些积极的反应等，统一思想，降低管理过程中的等待成本。
业目标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。
免了部门为了体现自己的成绩，一厢情愿地做一些难度大，不适合企业实际需要的超前工作，必备资源。
在确定部门核心工作的同时，明确相关部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标与企业目标协调统一。
让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整利实现。
之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作。
这样既避标和部门的一致性，明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。
（三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。
为实现企业做出哪些贡献的现象。
在KPI进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该、没有帮助企业解决部门与企业目标不一致的问题。
我只能说也许是我们设计水平的问题，但―――目标统一，操作简单。
通过一些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿这项工作需要做在各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。
目的是保证企业的目首先，对企业的年度目标进行分解。
先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。
然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。
围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实3、在确定核心工作时，需要考虑临时性工作。
如果没有明确的工作标准，考核的客观性很难保证。
职能部门的大部分工作是一项具体的项目或者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。
2、以工作标准为考核依据。
没有一个企业能够准确预计到一年的所有工作，特别是一些竞争比较激烈的企业，随时都会面临一些策略的调整，因此，在确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。
当临时性工作超过部的工作一个借鉴，另一方面希望与大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。
会，不敢说科学，但在企业的实际操作中还是起到了些许效果，总结出来，一方面给自己今后职能部门的考核是一直是企业一件很头痛事情，上面的做法只是我个人在管理过程中的一些体门20％以上的工作时，需要考虑调整部门核心工作。
的目标，用平衡计分卡、战略地图对职能部门进行管理，基本上是一句空话。
企业目标不明确，很难实施。
目前，没有明确的战略目标的企业不在少数，如果企业没有明确关于平衡计分卡和战略地图，相关的书籍和网站上介绍得比较多，我们只是对那些理论进行了直接对职能部门进行考核。
实时监控。
通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况现过程中的里程碑，在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的一些适合企业实际需要的调整，在这里与大家交流一下操作过程中的感受和困惑。
通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门工作目标与企业目标的一1、需要以企业的战略目标为基础。
但是在操作过程中，我们觉得还有一些问题需要提醒大家：
接受性明显提高。
致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可是工作基础本身的问题，与KPI关系不大）
并不能直接作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。
（这做起来有难度也可以随时放弃；计划外的工作占年度工作的60％以上。
门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，的部门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了问题。
大部分职能部结与计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。
有通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论：
工作计划只能反映工作的状况，不能用于考核；
―――KPI与工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标与企业目标一致。
（二）、用KPI进行绩效管理
缺乏过程管理，一年一度，其余时间不过问，很难进行过程监控。
工作计划有目标，但太笼统，无法量化；
能部门工作计划与工作总结基本不相关，年度的计划完全成了一纸空文。
只有极少数部门的总能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。
一半以上的职这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够与大家共同探讨企业内部绩效考核的有效力资源部门。
笔者从事人力资源工作多年，在绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，在给职能部门制订出一个可以量化，令人信服的考核方案来。
一旦考核兑现，矛盾就会集中到人职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难途径。
（一）、用年度工作计划进行管理
年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。
03年初，我们对十多个职年以前，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和―――－工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。
2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推行以KPI为核心的绩效管理。
、不能保证部门目标与企业目标一致，部门间的目标不能形成合力。
没有考核之前，各部门还的目标实现，考核引导的结果与部门目标不一致；
、将工作目标转换成KPI的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门置过程中，矛盾比较突出。
能够站在工作的角度，通过沟通去解决问题，一旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常功利。
而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。
而且一些部门出原因我认为主要有两点需要吸取教训：
我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。
归纳2004年底，第一轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。
为每一分的价值是相同的，可以相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。
因由于时间较紧，不到两个月就是与各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、年后就迅速推广所有经营考核单位。
于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。
前的考核指标比较明确，以为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利，半在推进绩效管理的过程中，我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。
由于以论证，加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后在2004年考核年度来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。
过程中，很多问题接踵而至：
门负责是企业总部的高管，因而没有对行为和能力进行考核。
但在签订合同和随后的跟踪考核当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另一类为管理指标，由于职能部、缺乏必要的工作标准。
虽然我们在以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准。
(平衡计分卡)BSC关键绩效指标
续保率
(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
问卷调查
媒体正面爆光次数
于公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数
公众媒体
危机公关出现次数及处理情况
总公司级危机事件于中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
投诉记录
绩效考核按时完成率
(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)
*100%
绩效考核记录
内部网络建立的安全性
内部网络安运行
系统故障记录
提交分析方案的质量
个案完成及时性
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期
上报和批复的文件
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗服务行业的快速发展，医院作为服务提供者，需要提供更高效、高质量的医疗服务。
在这样的背景下，医院职能部门的绩效考核变得尤为重要。
绩效考核能够帮助管理者有效地评估部门的工作情况，找出问题并加以解决，从而提高工作效率和工作品质。
在绩效考核中采用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）进行考核，能够更好地体现绩效考核的全面性和整体性，提高考核的科学性和有效性。
BSC是一种绩效管理工具，它从医院的管理目标、客户需求、内部流程、学习与成长四个角度来考核医院的绩效。
在医院职能部门的绩效考核中，可以把BSC的四个角度引入其中。
第一，从医院的管理目标的角度来看，可以采用BSC的财务目标和顾客目标来考核医院职能部门的绩效。
对于医院职能部门来说，财务目标主要体现在部门的预算成本和挂号量等方面。
通过考核职能部门的成本支出，可以更好地掌握医院职能部门的合理运作状态。
而挂号量是考核医院服务能力的重要指标，可以通过考核职能部门的挂号量，评估医院服务质量的水平。
此外，顾客目标可以通过对职能部门在服务过程中的满意度来考核。
通过收集患者的服务体验和反馈，可以及时发现和解决医院职能部门在服务质量方面的问题。
第二，从客户需求的角度来看，可以通过BSC的顾客目标和内部流程来考核医院职能部门的绩效。
医院职能部门的绩效要从患者的需求出发，提高服务质量，提高患者的满意度。
顾客目标主要考核医院职能部门的服务态度和服务质量。
通过考核患者的满意度、投诉率和退款率等，可以发现职能部门在患者服务质量方面存在的问题。
如果发现存在问题，特别是常规性问题，就可以采取相应的措施来改进服务流程，提升服务质量。
同时，运用BSC的内部流程，可以对医院的服务流程进行细分，了解服务流程的细节和问题，从而提高医院服务流程的透明度，保障患者的服务质量和安全。
第三，从内部流程的角度来看，可以为医院职能部门的绩效考核提供更全面的数据。
人力资源部门KPI指标结合BSC
人力资源部门KPI指标结合BSC人力资源部门在企业中具有重要的作用，其绩效评估也是企业绩效管理的重要组成部分。
为了更好地评估和管理人力资源部门的绩效，可以将平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）与人力资源部门的KPI指标相结合。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量组织在四个不同角度上的绩效表现。
这四个角度分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
将人力资源部门的KPI指标纳入到平衡计分卡框架中，可以更全面地评估和管理人力资源部门的绩效。
首先，财务角度是组织绩效评估的重要角度之一、人力资源部门可以使用一些指标来衡量其在财务层面的绩效。
例如，人力资源成本占总成本的比例、员工流失率及其与离职成本的关系等指标可以反映人力资源部门在节约成本方面的绩效表现。
其次，客户角度是衡量组织绩效的另一个重要角度。
对于人力资源部门来说，客户即为员工。
人力资源部门可以通过员工满意度调查来评估其在员工服务方面的绩效表现。
员工满意度、员工投诉率、员工晋升率等指标可以反映人力资源部门在满足员工需求方面的绩效。
再次，内部业务流程是组织绩效评估的重要一环。
人力资源部门可以通过一些指标来衡量其内部流程的效率和效果。
例如，招聘周期、培训成果评估、绩效考核结果等指标可以反映人力资源部门在人力资源管理流程上的绩效表现。
最后，学习与成长角度是评估组织绩效的重要指标之一、人力资源部门可以通过员工培训情况、人力资源管理制度的完善程度等指标来评估其在学习与成长方面的绩效表现。
这些指标可以反映人力资源部门对员工学习与发展的支持程度。
将人力资源部门的KPI指标与平衡计分卡的四个角度相结合，可以使人力资源部门的绩效评估更加全面和准确。
通过对这些指标的评估和管理，可以及时发现问题，采取相应的措施进行改进，提高人力资源部门的绩效水平，为企业的发展提供良好的人力资源支持。
总之，将人力资源部门的KPI指标结合平衡计分卡可以更全面地评估和管理人力资源部门的绩效。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用医院作为服务社会和患者的公共机构，其职能部门的工作质量和效率对于医院整体发展至关重要。
因此，医院职能部门绩效考核是一个必要的管理手段，可以通过对部门工作的量化、评价和反馈，推动医院职能部门的素质提升和工作效率的提高。
在医院职能部门绩效考核中，BSC（平衡计分卡）是一个广泛应用的评价方法之一。
BSC 是一种基于战略思维的绩效评价系统，它不仅仅以财务为核心，还关注客户、内部流程、学习与成长等多个方面，能够直观地反映市场表现、内部过程效率、运营能力和员工素质等方面的表现，从而全面、及时、准确地反映职能部门的工作绩效。
在BSC应用于医院职能部门绩效考核中，可以根据医院的实际情况，将考核指标分为四个方面，分别是：客户方面、内部流程、学习与成长和财务。
具体来说：1. 客户方面：这个方面的指标是衡量医院职能部门对患者和其他顾客服务质量的表现。
客户方面的指标包括诊疗效果、服务满意度、医疗纠纷发生率等。
2. 内部流程：这个方面的指标是衡量医院职能部门在运营过程中的效率和效能，它包括门诊人均服务时间、住院病人平均住院天数、药品消耗比例等。
3. 学习与成长：这个方面的指标是衡量医院职能部门在学习和发展方面的表现，它包括医疗技术水平、业务能力、管理能力等。
通过以上四个方面的指标，我们可以相对全面、科学地评价医院职能部门的绩效表现，发现存在的不足，及时采取措施加以改进，以期在不断完善的医疗管理体系中，为患者提供更加优质的医疗服务。
总之，BSC是一种基于战略思维、全面反映医院职能部门工作表现的绩效评价系统，在医院职能部门绩效考核中具有重要的应用价值。
只有通过科学合理地运用评估工具，才能更好地推进医疗管理的提升和创新，让医院职能部门的工作更加高效、规范、安全、智能，为广大患者提供更加高质量的医疗服务。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展，医院职能部门绩效考核变得愈发重要。
为了更好地监督和评估医院职能部门的工作表现，许多医院开始应用平衡计分卡（BSC）这一管理工具来进行绩效考核。
BSC是一种绩效管理工具，通过衡量和监督绩效来确保组织目标的达成。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用，以及其带来的优势和挑战。
BSC是一种采用多维度指标进行绩效评估的管理工具，它包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。
在医院职能部门中，这四个维度可以分别对应为财务绩效、患者满意度、内部业务流程改进和员工培训与发展。
通过这些维度的衡量，可以全面评估医院职能部门的工作表现，并为管理者提供有效的决策依据。
BSC可以帮助医院职能部门更好地衡量和管理财务绩效。
通过设定相关的财务指标，监控医院职能部门的资金使用情况、成本控制和效益评估等方面。
这有助于确保医院职能部门的经济运营稳健，并为未来的发展提供资金支持。
BSC还能够帮助医院职能部门衡量和提升患者满意度。
患者满意度对于医院的声誉和竞争力至关重要，因此医院职能部门需要通过提高服务质量、缩短等待时间、改善就诊流程等方式来提升患者满意度。
BSC可以通过制定患者满意度指标，监控服务表现并及时调整，从而提升患者满意度水平。
BSC还可以帮助医院职能部门优化内部业务流程。
通过设定内部业务流程改进指标，监控各项工作流程的执行情况，并适时进行调整和改进。
这有助于提升医院职能部门的工作效率和质量，为医院整体业务运营提供更加稳定和高效的支持。
BSC还可以帮助医院职能部门加强员工培训与发展。
通过设定员工培训与发展指标，监控员工的培训和绩效情况，并及时给予相应的奖惩措施。
这有助于提升员工的专业素养和工作能力，为医院职能部门的长期发展提供人才支持。
虽然BSC在医院职能部门绩效考核中有诸多优势，但也面临一些挑战。
BSC需要医院职能部门建立完善的信息系统来支持数据的收集和分析。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用BSC（平衡计分卡）是一种绩效管理工具，它可以帮助组织在不同领域进行绩效考核和监控。
在医院职能部门（如行政部门、财务部门、人力资源部门）中，BSC也可以被应用来评估部门的工作表现和指导部门的发展方向。
BSC通常包括四个维度，分别是财务绩效、顾客满意度、内部流程和学习与成长。
下面将详细介绍在医院职能部门中如何应用BSC进行绩效考核和管理。
财务绩效维度是考核医院职能部门的财务表现和企业价值创造能力。
在医院职能部门中，可以通过设置一些财务指标来评估部门的工作表现，例如成本控制指标、效益指标等。
财务绩效指标可以帮助部门了解自己的财务状况，并设定一些目标来提升自己的财务绩效。
第二，顾客满意度维度是通过顾客调查和反馈来评估医院职能部门的服务质量和满意度。
在医院职能部门中，可以设置一些客户满意度指标来衡量部门的服务质量和客户满意度水平，例如处理投诉的时效、客户满意度调查结果等。
顾客满意度指标可以帮助部门了解客户对自己工作的评价，从而进一步改善自己的服务质量。
内部流程维度是评估医院职能部门内部运营流程和效率的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些内部流程指标来评估部门的工作效率和运行质量，例如工作流程改进的次数、工作质量检查的合格率等。
内部流程指标可以帮助部门找到工作中的瓶颈和问题，并提供改进的方向和目标。
学习与成长维度是评估医院职能部门发展和员工学习能力的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些员工培训和发展指标来评估部门的员工学习和发展情况，例如员工培训的次数和时长、员工的专业认证情况等。
学习与成长指标可以帮助部门了解自己员工发展的情况，从而更好地提升员工的能力和素质。
人力资源部BSC指标及考核
人力资源部BSC指标及考核人力资源部是企业中非常重要的部门之一，其职责是负责招聘、培训、员工福利管理、绩效管理等人力资源相关的工作。
为了对人力资源部门的工作进行量化和衡量，很多企业采用了平衡计分卡（BSC）来确定其关键绩效指标和考核方法。
一、BSC的概念和原理平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代初在哈佛大学提出的，用于衡量企业绩效的一种绩效管理工具。
平衡计分卡是将企业绩效从财务维度改变成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
此外，每个维度都有相应的指标和考核方法。
二、人力资源部BSC指标1.财务维度指标-人力成本控制比率：指员工薪酬和福利成本与企业总成本比例。
-人力资源ROI：指人力资源投资对企业带来的经济回报率。
-员工流失率：指员工离职比例。
2.客户维度指标-员工满意度：通过员工满意度调查等方式评估员工对人力资源部门工作的满意程度。
-内外部客户满意度：通过调查问卷等方式评估内外部客户对人力资源部门服务的满意度。
3.内部业务流程指标-招聘效率：指人力资源部门进行招聘的效率，如招聘周期、招聘成本等。
-培训效果：指培训活动对员工绩效和能力提升的影响。
-绩效管理有效性：通过评估绩效管理制度的执行情况和效果来衡量。
4.学习与成长指标-培训覆盖率：指人力资源部门开展培训活动的员工比例。
-员工晋升率：指员工在人力资源部门的晋升比例。
-人才储备：指企业内部培养和储备的潜力员工。
三、人力资源部BSC考核方法1.设立目标：根据企业战略和人力资源部门职责，设立符合实际情况和预期目标的指标。
2.收集数据：通过问卷调查、员工满意度调查、绩效评估、财务报表等方式收集相关数据。
3.分析数据：对数据进行整理和分析，找出问题和改进点。
4.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的改进措施和行动计划。
5.实施行动计划：具体执行改进措施和行动计划，确保目标的实现。
6.监控和评估：定期监控和评估指标的达成情况，对行动计划的执行情况进行跟踪和评估。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展和变革，医院作为医疗服务的代表，也在不断改善和完善自身的管理体系，实现高效优质的医疗服务。
而在医院运营中，职能部门不仅是医疗服务的重要组成部分，也是医院高效运营的关键因素。
因此，如何对职能部门进行绩效考核，成为了医院管理中的一个重要话题。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用。
一、BSC绩效考核理念的介绍BSC全称为Balance Scorecard，即平衡计分卡。
它是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于1992年提出的一种绩效管理方法，是目前国际上最为流行的企业绩效管理体系之一。
BSC绩效考核理念重点关注四个方面：（1）财务指标：主要关注公司的利润情况，包括营业收入、成本、利润、资产等财务指标。
（2）客户指标：主要关注客户满意度、评价等客户相关的指标。
（3）学习与成长指标：主要关注公司内部学习发展机会、创新等绩效指标。
（4）内部流程指标：主要关注公司内部流程、效率、生产线等内部运营指标。
通过以上四个维度下的绩效指标，辅助企业制定绩效计划、目标、调整和评估，实现企业目标的全面协调，从而达到企业的战略性提升。
1.制定合理的绩效指标在BSC的绩效考核模式中，各个方面的绩效指标是相互关联的，所以职能部门的绩效指标应该包含四个方面。
对于医院职能部门来说，可以从以下方面参考：（1）财务指标：包括部门的收入、支出、成本等。
（3）学习与成长指标：通过学习、培训等方式提升人员素质，不断提升能力和服务水平。
（4）内部流程指标：通过内部流程的优化，提高工作效率，缩短患者等待时间，增加高效率的工作量。
例如：对医院的后勤服务部门，财务指标可考核部门的经济效益和成本效益；客户指标则需考虑患者对环境、设施和服务的满意度；学习与成长指标则关注后勤人员的职业能力提升与个人发展；而流程指标则考核后勤工作流程是否顺畅、便捷。
2.应用数据化的管理系统BSC的绩效考核理念强调数据量的重要性。
BSC平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
评价 销售计划编制的及时性和合理性
月 10 5 0.5 自评+相关部门反馈
严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分
评价 参见业务代表管理办法
月
5 0.5 自评+市场反馈
有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分
评价 销售中心之评审、开票、收款环节
月
5 0.5 自评+相关部门反馈
有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分
月
10 2 35天
每超2天扣1分
吨粉可控销售费用
元/吨 可控销售费用/面粉总销量
月
10 2 32元/吨
每超1元扣0.5分
客户维系率
％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数
月
10 2 98%
每降1％扣0.5分
基本职能 产成品周转天数
天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30
月
10 2 20天
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分
季
10 20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分
评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等
季
20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
其他重要工作
内容：（短板
1、短板要求
评价
2、临时任务
评价
3、
基于BSC的部门绩效指标分解
基于BSC的部门绩效指标分解绩效管理在组织中扮演着至关重要的角色，它可以帮助管理者对部门的表现进行评估和改进。
基于平衡计分卡（BSC）的方法，能够帮助企业实现战略目标并提高绩效。
BSC将绩效评估从传统的财务指标扩展到包括客户、内部流程和学习与成长等方面的指标。
1.财务指标：财务指标是任何企业的核心指标。
它们用来衡量企业的盈利能力和财务稳定性。
在部门层面上，财务指标可以用来评估部门的贡献和效益。
一些常见的财务指标包括：部门收入、净利润、成本控制、利润率等。
2.客户指标：客户是企业的核心，没有客户就没有业务。
因此，衡量客户满意度和忠诚度是至关重要的。
在部门层面上，可以使用一些客户指标来评估部门在满足客户需求方面的表现。
一些常见的客户指标包括：部门的市场份额、客户满意度调查结果、客户投诉率等。
3.内部流程指标：内部流程指标用来评估企业内部运营的效率和效果。
在部门层面上，内部流程指标可以用来评估部门内部的业务流程和工作流程的效能。
例如，生产部门可以使用生产流程的指标来评估产品质量和交付时间等方面的绩效。
4.学习与成长指标：学习与成长指标用于评估员工的学习和个人发展。
在部门层面上，学习与成长指标可以用来评估部门员工的培训和发展情况。
例如，部门可以跟踪员工的培训次数、参与项目的数量以及员工参与的专业发展机会等。
以上四个方面的指标是基于BSC的部门绩效指标分解中的主要指标。
当然，具体的指标选择应该与每个部门的战略目标和业务重点相一致。
此外，在选择指标时，还需要考虑到指标的可衡量性、可操作性和可比较性等方面的因素。
最后，要注意的是，绩效指标分解只是绩效管理的一部分。
为了使绩效管理取得最佳效果，企业还应该与员工进行有效的沟通，确保他们理解并接受绩效评估的过程和结果。
同时，还应该提供适当的培训和发展机会，以帮助员工提升他们的工作能力和业务水平。
通过综合考虑以上因素，企业将能够更好地实现战略目标，并提高部门的绩效。