现代企业管理第四章 经营战略
《现代企业管理》参考答案
《现代企业管理》课后练习参考答案第一章一、名词解释企业：现代企业是通过向社会提供产品或劳务，获取经济利益的独立的经济实体。
企业生命周期：企业生命周期是指企业初创、成长、成熟、衰退，直至死亡的过程。
企业核心竞争力：企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。
企业风险：企业风险是指企业在生产经营过程中所面临的各种不确定性以及由此而可能给企业造成的危害或损失。
二、选择题（单项或多项）1．C 2．B 3．B 4．Ａ、Ｂ、Ｃ 5．Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ6．Ａ、Ｂ、Ｃ 7．Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ 8．Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、E 9．Ｃ三、简述或论述题（答题要点）：1．如何理解现代企业的基本特征？（1）大规模采用先进的生产手段，系统地将最新科学技术成果用到生产经营活动中。
（2）企业制度从业主制、合同制到股份制逐步演变。
（3）生产经营专业化、一体化不断深入。
（4）随着信息革命和知识经济时代进程的加快，现代企业正走向知识化、信息化、电子化、网络化和虚拟化。
2．如何理解现代企业的基本性质？（1）现代企业是以市场为导向、以盈利为主要目的、专门从事商品生产和经营活动的经济组织（2）现代企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算，自我发展的独立的经济实体（3）现代企业是依法设立、依法经营的法人组织（4）企业是社会系统中的生命有机体。
3．如何理解企业在国民经济中的地位和作用？（1）企业是国民经济的基层组织，处在社会再生产的基础地位（2）企业是市场经济的主体4．企业系统的构成要素有哪些？（1）从国民经济系统看，企业是一个开放的子系统（2）从社会系统角度看，企业系统的基本构成要素有：环境、组织、个人、矛盾与发展。
（3）从企业经营管理的资源系统看，企业系统要素包括：人力资源、知识资源、财力资源、物力资源、技术资源、信息资源、组织管理和市场资源。
5．如何理解企业的生命周期？企业作为一个生物有机体，具有一定的生命周期，即出生、成长、老化、死亡。
浅析现代企业经营战略管理
先确定 自己的战略支柱产 品或 战略事业势 ， 带动其它产品或 通过编制行动计划， 可 以明确每一战略项 目的工作量、 起 事业的发展， 形成合理的产品结构。 止时间、 资源保 证战 略是一定的组织机构来执行 的， 机构是为 （ ２ ） 谁是用户 实施战略服 务的，有什么样的战略就该有什么样的机构 。应
式有一个逐步 发展的过程 。传 统的企业管理模式主要表现是
（ ３ ）制定战略方案。这就是要制 定为实现企业 目标服务
泰勒时代 的人力资源 管理模式 ， 在这种传统的管理模式下， 人 的对策或措施方案 。战略方案 以推动 企业在 自己所确定的经 被 当作是挣钱 的机器 ，企业的最终 目的就是追求利润的最大 营领域 中夺取优势 ， 从而保证 企业 目标 的实现。 化， 在生产经营 的过程中不注重人 的全面发展。 随着时代的进 术的革新都是靠人才来推动的， 企业之 间的竞争最终取 决于技 术、 人才的竞争。 所 以， 企业要想实现持续的发展 ， 必须立足于
（ ５ ） 企业 自 身的经营资源 实 际工作成果是指战略的实际执行结果 。 测定实际工作 经营资源是企业 自 身各种能力的综合， 如独特技术的储 成果常用 的方法有两种： （ １ ） 产出控制 。即对产量、 销售量、 资 备、 技术人员和技术工人、 设备、 资 金等 ， 这些对经营战略有长 金等定量数据的测定 ， 用 以证 明工作成绩： （ ２ ） 行为控制 。 即直 期 的影响， 是决定企业组织特征 的基本 因素 ， 企业要正确估计 接对个人 的行为进行观察 ， 用 以提高工作效 （ 下转第 １ ０ ３ 页）
（ ４ ） 选择战略方 案。为了最后决定应采取 的最优战略， 对 ２经营战略的执行
步， 现代企业管理更加注重人 的作用， 生产经营能力的提高， 技 已经制定 的各种战略方案要进行评价和选择 。 ２ ． １ 战略方案 的分解 首先是按地点分解 ， 即把企业 目标分解到各车间、 各科室， 备车间再把 目标分解到各班组 ，班组还可把 目标分解到各位 人。其次是按时间分解 。即 把长期的总 目标分解成短期的 目
《现代企业管理学》本科教材
《现代企业管理学》大学本科高等教育讲义宁凌博士目录第一章企业概述（4）第一节企业的概念与企业分类第二节企业内部的结构与功能第三节现代企业制度第四节总结提要第二章企业管理原理简述（6）第一节企业管理的性质第二节企业管理理论的产生与发展第三节企业管理的基本职能第四节企业管理的内容第五节总结提要第三章现代企业战略管理（6）第一节企业战略管理概述第二节企业总体战略的制定第三节企业竞争战略的制定第四节企业战略实施第五节企业战略控制第六节总结提要第四章企业新产品开发管理（4）第一节企业新产品开发与管理概述第二节企业新产品开发计划第三节企业新产品开发策略第四节企业新产品开发程序第五节总结提要第五章企业生产管理（6）第一节企业生产管理概述第二节企业生产计划第三节企业生产组织第四节企业生产控制第五节总结提要第六章企业质量管理（6）第一节企业质量管理概述第二节企业质量标准第三节企业质量控制第四节企业质量检验第五节企业质量改进第六节总结提要第七章企业人力资源管理（8）第一节企业人力资源管理概述第二节企业人力资源规划第三节企业岗位（工作）分析第四节企业人力资源的招聘第五节企业人力资源的考核与激励第六节企业人力资源的培训与发展第七节总结提要第八章企业财务管理（4）第一节企业财务管理概述第二节资金筹集与筹资结构优化第三节资金运用管理第四节成本和利润管理第五节企业经济效益分析与评价第六节总结提要第九章企业市场营销管理（6）第一节市场营销管理概述第二节企业市场营销计划第三节企业市场营销组织第四节企业市场营销控制第五节总结提要第十章企业文化管理（4）第一章企业概述第一节企业的概念与企业分类一、企业的概念企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。
二、企业的一般特征1、企业的职业特征即企业是从事商品或劳务生产和经营的基本经济组织。
企业的这一特征，表明在社会经济活动中企业主要进行的是什么活动，发挥什么作用，从事的是什么职业等。
现代企业管理名词解释
现代企业管理名词解释现代企业管理涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。
现代企业管理技术是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人和技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。
现代企业管理注重人的作用，在企业的发展中“人”是基础也是核心，生产经营能力的提高及技术的革新需要人才来推动，故在现代企业管理模式中把“以人为本”作为宗旨。
企业的管理是因为企业内的组织分工，如何在分工之后再变成一个整体，表现为如何调动劳动者的积极性。
因为企业是一个价值创造的过程，要使每一个劳动者在社会心理层面上结成一体化的关系体系，相互依存、相互作用从而共同为企业的整体目标做贡献。
依靠单纯行政手段，可以解决技术经济的一体化但解决不了社会心理的一体化。
管理是计划、组织、指挥、协调和控制工作，但这些不是管理者的专职工作，各级管理人员不是专职的管理者，必须参与到企业的价值创造流程中去，必须从事具体的价值创造活动或劳动，在这些流程中实施这些管理动作。
大企业中存在着一些专业的职能部门，如计划制度、方案策划和人事考核等，这些专业职能部门不是管理职能部门，而是管理职能的专业辅助部门。
近年来企业为实现其经营目标，积极的加强对构筑现代企业管理模式的探索工作，对现代企业管理水平的提升很有帮助，但企业要实现集成化的管理和决策信息的系统，先进企业管理模式是基础理论，故在企业的发展与壮大过程中已有的企业管理模式需要随着一同优化创新。
一个企业要发展需要规划一个科学且明确的方向，且在发展的过程中必定会遇到各种各样的问题或冲突，这时我们需要这样一个组织体制来进行平衡从而缓减这种冲突或调节问题的矛盾，通过对员工的有效奖励及严格约束，发挥组织中所有成员的聪明才智来保证企业发展的正常运作，保障组织整体的高效能且更有效的促进发展的步伐。
《现代企业管理》-第4章企业生产管理
企业生产管理
Chapter
4
4.1.1 生产管理在企业经济活动中 的地位与作用
首先，企业生产的产品要适应市场，能够为目标用户所接受，能 为他们带来各种实际的利益。在任何企业，生产管理都是最基本 和最重要的一项基础性工作。 其次，企业生产出来的产品要能够为用户所接受，不能仅仅靠生 产管理，还要有领先一步的营销管理。 再次，一个企业适应环境的工作需要持续不断地进行，生产管理 与市场营销不是无条件地进行的，它们需要得到及时、充足、有 效的资金支持，这就需要加强财务管理。 因此，生产管理作为企业适应环境的一个重要环节，在整体性、 动态化的管理中具有特别重要的地位。
4-14
企业生产管理
Chapter
4
生产系统个性化特征
系统的经济性 系统的和谐性 系统的学习性
4-15
企业生产管理
Chapter
4
系统的经济性
任何类型生产系统都把追求产出/投入的最大化 为目的，因为企业的生产系统都是以占有一定 的资源为运作前提，对于人类来说，资源的稀 缺性始终是干扰经济发展的重要原因，因此， 作为生产系统都有义务以更少的投入去创造更 多的产出。这种对于经济性的自发追求是一切 企业的共同责任，也是生产管理人员的重要任 务，需要花费巨大的精力和持之以恒的毅力。
重点：
在加工装配型工业，生产能力是一个动态 的概念，生产系统的“瓶颈”环节往往随 产品结构的更换而变化和转移，这使得如 何在计划中做好负荷平衡，使生产过程同 步化增加了一定的难度，加工装配生产的 组织十分复杂，是生产管理研究的重点。
4-30
企业生产管理
Chapter
4
4.2.3 按生产的稳定性和重复性分类
Chapter
《现代企业管理》(第三版) 第四章 经营战略
学习目标：
知识点 了解企业经营战略的类型、方针、目标和对
策； 理解经营决策的特征、类型和原那么； 掌握经营战略的特征和思想； 掌握企业市场开展战略和经营决策的技巧和
方法。
技能点
能运用定性决策方法进行不确定决策。 熟练运用定量决策方法对企业常规问题进
行决策。
引导案例：〔1〕
1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次 陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可 口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时 期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低本钱，查尔斯采购 了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶 装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后 来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百 事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936 年实现利润210万美元，1938年到达420万美元。今天，百事已 经成为可口可乐最强大的竞争对手。
点 通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼 并等途径来实现战略目标。
核心 通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大
开展型战略的类型
集中开展型战略：以开展单一 产品为主，以快于以往的增长 速度来扩大企业目前的产品或 效劳的销售、利润和市场份额
纵向一体化：即垂 直一体化，是向 前、向后两个方向 扩展企业当前的业 务的增长型战略
市场目标：企业在一定时期内占有市 场的广度和深度，市场占有率，市场 份额等
开展目标：是企业在一定时期内生产 规模、品种的扩大和产品质量、技术 等水平的提高，还包括职工素质的提 高。
五、经营战略对策
为实现经营战略思想和经营战略目标 而采取的措施和手段。经营战略对策 的制定要满足以下四个要求：
安景文《现代企业管理》笔记和课后习题详解
目 录第一篇 基础理论篇第一章 管理学基础1.1 复习笔记1.2 课后习题详解第二章 企业与企业管理2.1 复习笔记2.2 课后习题详解第三章 管理经济学基础3.1 复习笔记3.2 课后习题详解第二篇 企业资源篇第四章 人力资源管理4.1 复习笔记4.2 课后习题详解第五章 财务管理5.1 复习笔记5.2 课后习题详解第六章 物资与设备管理6.1 复习笔记6.2 课后习题详解第七章 信息管理7.1 复习笔记7.2 课后习题详解第三篇 生产管控篇第八章 生产管理8.1 复习笔记8.2 课后习题详解第九章 物流管理9.1 复习笔记9.2 课后习题详解第十章 质量管理10.1 复习笔记10.2 课后习题详解第十一章 安全管理11.1 复习笔记11.2 课后习题详解第四篇 经营战略篇第十二章 战略管理12.1 复习笔记12.2 课后习题详解第十三章 企业文化13.1 复习笔记13.2 课后习题详解第十四章 市场营销14.1 复习笔记14.2 课后习题详解第一篇 基础理论篇第一章 管理学基础1.1 复习笔记一、管理概述1．管理的定义管理是人们为了达到一定的组织目标所进行的一系列有组织的活动。
管理的实质就是在生产经营、科学研究或其他社会活动的各个环节上，按照客观过程的规律性，采取不同的方式，利用各种资源、处理各种社会关系，以便有效地实现组织的目标。
学界各代表性学派对于管理的定义（如表1-1所示）：表1-1 管理的定义管理学派人物对管理定义的描述管理科学理论泰罗（F．W．Taylor）管理就是确切的指导别人做什么，并使他们用最好最经济的方法去做组织管理理论亨利·法约尔（HenryFayol）管理是所有人类组织的一种活动，这种活动由五项职能组成，即计划、组织、指挥、协调和控制管理学派人物对管理定义的描述行为学派理论梅奥（E．May01）管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理和社会环境下的相互影响为中心，激励员工的行为动机，调动人的积极性决策理论学派赫伯特·西蒙（Herbert Simon）管理就是决策管理过程理论罗德·孔茨（HaroldKoontz）管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程周三多管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动我国管理学家杨文士管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程2．管理的特征（1）管理是一种社会现象管理是普遍存在的社会现象，无论是一个国家，还是一个企业；无论是外国，还是中国，只要有人类社会存在，就会有管理存在，因此，管理是一种社会现象。
企业经营决策学要点
《现代企业经营决策学》第一章现代企业经营理论基础一、企业经营的含义传统含义广义（指企业作为社会经济主体的经济活动包括技术商业财务安全会计管理活动）狭义现代含义（指以企业为载体和物质资料经营活动，是企业经营者运用经营权力，以最小成本获取最大经济利益的经济活动四个要素：经营者经营对象经营权力载体）现代企业经营权力：个人或组织为了达到一定的目的，通过一定的方法对他人按所需的方式施加的影响或力量。
（个人影响权（专长超凡背景感情）所有权经营权）企业经营权：是企业经营者对企业经营对象（物质资料）的占有，支配，使用，处置或强制，规范并承担经济责任的权力。
（产权：核心决策权控制权盈亏权）在现代企业，企业经营权由所有者（全体股东）授予企业的经营者（企业董事会）实现的。
企业经营职能：企业经营活动过程中所经历的各个阶段或环节，一般包括四个阶段：决策管理监督改善二、企业经营活动是指企业经营对象的内容或经营内容分为（生产活动销售活动供应活动财务活动人力资源开发活动）企业是以劳动分工为基础的经营权完整的经济组织。
其特点：1企业是一个经济组织2企业是劳动分工的产物3企业经营权是完整的公司的发展过程：经营权与管理权的分离；所有权与经营权的分离现代企业—拥有现代企业制度，现代自然科学技术与现代经营科学技术的企业。
现代企业的三个特征：1.拥有现代企业制度（1完善的企业法人制度2科学的企业经营制度）2拥有现代自然科学技术（1先进的生产工具及劳动工具2先进的生产工艺技术3高水平的技术人才）3拥有现代经营科学技术（1现代化的经营思想2现代化的经营人才3现代的经营方法与经营手段）三、现代企业经营体系是指企业经营各机构责权利的分工体系。
不同的机构承担着不同的经营责任，因此也享有不同的权力。
1.企业的所有者机构—股东大会或股东代表大会2.企业经营者机构——董事会3．企业管理者机构—经理委员会或者经理4.企业的监督者机构——监事会第二章现代企业经营决策原理一、现在企业经营决策的含义1. 现代企业经营决策根据现代企业的经营目的：确定企业的经营方向，经营目标，经营方针及经营方案（即经营战略）的过程。
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引导案例（2）
1969年，华盛顿西雅图的两个学生开始学习计算机，他 们设计了解决数学难题的计算机程序和游戏程序。
1975年，其中一位从哈佛大学二年级退学，他叫Bill Gates；另一位则失业，他叫Paul Allen。同年，两位同 学创立了微软公司。
1980年，IBM公司允许微软为其个人计算机提供操作系 统。当时微软没有PC操作系统，但他们用5万美元买到了 DOS操作系统，并于1981年应用于IBM的PC机上。
2003年9月，柯达斥资30亿美元用于数码技术领域 的建设。
2003年柯达花费10亿美元收购了7家公司，这些公 司在数码领域的相关技术均有所长。如柯达收购的以 色列数码打印公司，即“柯达万印公司”，主要从事 高速可见数据的打印和生产制造。
4．市场领导者战略 市场领导者是该企业在相同的产品市场上拥有最大的 市场占有率。它通常在价格调整、新产品导入、市场 覆盖面及促销密度等方面，都领导者其他企业。其核 心是使企业保持领导地位。通用汽车（汽车业）、柯 达（摄影器材业）、IBM（电脑业）、可口可乐（软 性饮料业）、麦当劳（快餐业）、吉列（刮胡刀片业） 等就属于国际市场上较著名的市场领导者。 5．市场挑战者战略 向市场领导者发动攻势的战略。这些挑战者大多是在 本行业产品的销售额中处于前几名的大公司。实施市 场挑战者战略要首先确定战略目标和竞争对手，在进 攻中运用“密集原则”，集中优势兵力在关键的时刻 和地点，向领袖发动攻势。
➢ 发展目标：是企业在一定时期内生产规模、 品种的扩大和产品质量、技术等水平的提高， 还包括职工素质的提高。
➢ 利益目标：为企业和职工创造物质利益，包 括企业利润，职工的工资奖金福利等的提高。
五、经营战略对策
为实现经营战略思想和ห้องสมุดไป่ตู้营战略目标 而采取的措施和手段。经营战略对策 的制定要满足以下四个要求：
GE在1980年的营业额中只有15%是服 务，85%是产品，但到了90年代，就有 近一半的利润来自服务；而到2000年， 服务占到75%。现在的景况充分地肯定了 GE的眼光，因为现在世界上几乎所有产业 都是产能过剩，太容易生产硬件，太难把 一些软的价值做得能够让人家满意。如果 GE单单生产飞机发动机，而不提供服务， 将会使每年100亿美元以上的企业利润减 少50%。
三、经营战略方针
确定经营方向 品种发展方针 产品质量、价格方针 技术发展方针 市场营销方针
四、经营战略目标
哈佛大学的一项调查报告
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调 查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人， 调查结果如下：
3%的人有清晰的长期目标，25年几乎不曾更改过自己的人生 目标，他们都朝着一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成 为社会各界的顶尖成功人士。
➢预见性 ➢针对性 ➢综合性 ➢灵活性
课堂讨论
讨论内容：请谈谈企业经营战 略观念中你认为最为重要的几个观 念。
第二节 企业经营战略体系
一、企业经营战略的类型
（一）企业总体经营战略
发展型战略 稳定型战略 收缩型战略 市场领导者战略 市场挑战者战略
1．发展型（扩张型）战略：企业扩大原有主要经营领 域的规模，或向新的经营领域开拓。
（二）企业经营分战略
1．产品战略 2．市场战略 3．投资战略 4．资源战略 5．科技发展战略 6．联合或联盟战略 8．企业形象战略 7．国际化经营战略
二、企业市场发展战略
1．密集增长战略
（1）市场渗透战略：设法在现有市场上增加现有产品的市 场份额：
①尽力鼓励现有顾客多买产品来扩大销售额； ②设法把竞争对手的顾客吸引来购买本企业产品，以扩大
该案例给了你什么启示？
四、经营战略目标
从层次上分
➢总体经营战略目标：是决定企业长期发展方向、 规模、速度的总目标或基本目标。可分为若干 个阶梯。第一阶梯：产值、利润额、销售额等 增长目标；第二阶梯：市场占有率、利润率等 目标；第三阶梯：成为本行业的领先企业；第 四阶梯：走向世界市场。
➢中间经营战略目标：也称业务战略，分为对外 与对内目标。
市场占有率； ③发展新顾客，开辟新的销售渠道来扩大现有产品的销售
额。 （2）市场开发战略：设法用现有产品满足新市场的需要： ①寻找潜在顾客，激发其潜在兴趣为现实需求； ②利用新的销售渠道将产品分销给其它用户； ③在外地或国外增加销售渠道。
（3）产品开发战略：发展和改进现有产品来开拓市场。
二、经营战略思想
市场观念：将用户的需要和利益放 在第一位，为顾客提供最适宜的产 品和服务，创造性地满足顾客的各 种需求。
竞争观念：树立竞争意识，充分发 挥自己的专长和优势，使自己的产 品或经营方针具有某种特色。
用户观念：用户是市场的具体组成部 分，是企业直接服务的对象。一个企 业拥有用户的多寡，直接关系的企业 的兴衰。
➢具体经营战略目标：也称职能战略，是指市场 和生产销售的合理化与效率目标。
企业战略层次图
总体战略
公司总部
业务战略 职能战略
公司 事业部A
研究开发 人事 财务 生产 市场
公司 事业部Ｂ
研究开发 人事 财务 生产 市场
从内容上分
➢ 贡献目标：创造社会价值，包括税收、就业， 满足人们的需求等
➢ 市场目标：企业在一定时期内占有市场的广 度和深度，市场占有率，市场份额等
第一节经营战略的构成要素
一、经营战略的概念及特征
1．企业经营战略的定义
是指企业的高级领导为保证企业的持 续发展，通过对企业内部条件和外部 环境进行全面估量和分析，从企业发 展的全局出发而做出的较长时期的总 体性、综合性、决定性、创造性的谋 划和活动纲领。
2.企业经营战略的特征
全局性 长期性 适应性 竞争性 指导性
优
经营目标单一，管理方式简 便，集中使用企业资源。高度
点 专业化和达到规模经济，并且
能够获得市场的领先地位。
缺 对环境的适应能力差，经营风 点 险大，如果市场萎缩，则企业
将陷入被动
纵向一体化：即垂 直一体化，是向 前、向后两个方向 扩展企业当前的业 务的增长型战略
使企业得到资源优 势和销售优势， 以获得竞争胜利
转向战略
企业在面对更好 的机会时，对现 存的领域进行 压缩和控制
脱身战略
企业将一个或 几个主要部门 转让、出卖或 停止经营
清算战略
出售或转让企业 的全部资产，以 偿还债务。停止 整个企业的运行
柯达的收缩和扩张
2004年初，柯达表示，未来3年内将在全球裁员 15000人。自2003年6月以来， 柯达关闭了43个大 规模的照片洗印厂，全球的洗印厂数量减少一半以上。
这一次如果成功了，她就是第一个游过卡塔林纳海峡的 妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第 一个妇女。
但15个小时后，她又累又冻得发麻，她知道自己不能再 游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练都告诉她海岸很近 了，叫她不要放弃，但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也 没看到。
实际上，人们拉她上船的地点，距离加州海岸只有半英 里！事后她对记者说：“说实在的，我不是在为自己找借口， 如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”
创新观念：创新是企业成功的源泉， 注重管理、技术、产品、营销资本等
方面的创新。
效益观念：效益是生存的根本，既要注重 经济效益又要注重社会效益。
战略观念：为实现企业的经营目标，从企 业的内外部环境（SWOT分析）条件出发， 对企业做出较长时期的总体性规划。
资本经营观念：树立资本观念，通过资本 运营，促进企业资本的合理有效流动，优 化资本结构，实现资本的最大增值。
特 需要投入较多的资源，才能扩大规模，提高现有 产品的市场占有率或用新产品开拓市场。一般可
点 通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼 并等途径来实现战略目标。
核心 通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大
发展型战略的类型
集中发展型战略：以发展单一 产品为主，以快于以往的增长 速度来扩大企业目前的产品或 服务的销售、利润和市场份额
制等
多元化战略：是一 种增加与企业现有 产品或服务显著不 同的新产品或服务 的增长型战略。一 般通过合并、收购 或合资经营来实现
扩大规模 拓展领域
精力分散
2．稳定型战略：企业限于经营环境和内部条件，在 一定时期内企业所期望达到的经营状况基本保持在某 一水平上。
特点 只投入适量的资源，保持现有的产销规模和市 场占有率，稳定和巩固现在已有的竞争地位。
2．一体化增长战略 一体化包括纵向一体化和横向一体化两类。纵
向一体化又分前向一体化和后向一体化。
前向一体化：企业获得分销商或者零售 商的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化：企业获得供应商的所有权 或加强对他们的控制。
水平一体化：企业获得生产同类产品的 竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化 原材料
1990年，微软推出自己的操作系统WINDOWS3.1
1997年，微软产品占据了83%的操作系统市场，90%以 上的字处理软件市场，87%的电子数据表格应用软件市场。
什么是战略?
《 辞 海 》:“ 军 事 名 词 ， 对 战 争 全 局 的 筹 划 和指挥。”
美国历史大辞典：战略是应用于大规模战 争的整体计划和战斗动作的军事指挥艺术。
横向一体化：即水平一体化， 是指购买竞争对手的资产，或 与之联合组成企业集团以共同 经营，增强企业竞争力。企业 兼并和集团化的一种组织形式
易于开辟新的市场，减少竞争
优 对手，以较少的代价得到快速 点 的扩展，迅速提高市场占有率
，达到规模经济
缺 资源的投入较多，存在不定因 点 素。如政府限制、对方企业限
零部件
机器
水平一体化
制造商 竞争产品
前向一体化
分销商 运输 售后服务
某制造商的一体化战略