浅谈建设单位对建设项目的管理

浅谈建设单位对建设项目的管理作者：高瞻建设单位对建设项目管理贯穿整个项目的建设过程，是以项目科学规范管理实现和提高投资效益为核心目的。

在对建设项目实施管理过程中，从建设项目的组织筹建开始，到项目谋划决策、规划设计、建设准备、施工建设、竣工验收，最后到总结后评估等各阶段，要运用全过程、全方位的管理手段对项目进行管理，并及时反馈项目进展情况，同步实施动态调控，以求实现对项目的投资、进度、质量、合同等方面全面的、全程的监控，这样就便于及时分析项目可能产生的风险，可以更好的规避建设风险，提高项目的投资收益，追求投资效益的最大化，最终使项目优质、高效、按期交付使用从而获得最大的投资收益。

工程施工阶段建设单位对建设项目的管理是项目管理的关键组成部分。

建设项目管理是指在建设项目的生命周期内，运用系统工程的观点进行有效的策划、决策、组织、协调、控制等系统性的的管理活动，从而在项目既定的质量要求、需用时间、投资总额、环境和资源条件限制下，圆满地实现建设目标。

根据我国法律、法规的规定,建设项目的基本建设程序分为六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收后评价阶段。

其中项目建设实施阶段尤为重要，是最终实现项目各项目标管理任务的关键阶段，所以对项目建设实施阶段实施的管理就愈显至关重要，并且也会是本文讨论的主要内容。

在项目建设实施阶段的管理，主要是项目施工阶段的管理，即建设单位根据项目管理需要，成立项目部，组成项目管理人员，按照建设工程有关法律、法规和技术规范的要求，依据已签订的建设工程承包合同、工程监理合同、其他合同及相关协议书、文件等，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及安全、文明施工、各单位的综合协调和各种社会关系处理等各方面的目标进行全面控制和管理。

下面我即就此问题展开具体论述：1．建设单位在项目施工准备阶段的工作在项目建设施工准备阶段,建设单位通过公开招标或邀请招标等方式确定具备资质的施工企业和符合要求的建造师(项目经理)后，须在国家规定的时间内和施工企业签订施工合同，同时和监理机构、工程审计单位等签订施工监理合同、审计合同等（如果是私营企业的建设项目则审计部分是极重要但不必须的）。

项目建设单位根据项目组织原则和工作内容，组建项目建设单位管理机构，明确各部门分工和责任，根据工作需要选配合格的项目管理人员。

制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准、目标任务，编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限。

根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。

在施工场地具备“三通一平”等施工前各项准备工作，办理并领取建设工程施工许可证后，项目即可开工建设。

2．建设单位在项目施工阶段的主要管理工作项目施工阶段管理的内容是复杂多样的，建设单位的主要管理工作是对项目实施质量控制、投资控制、进度控制、合同管理和信息管理及组织协调等。

2.1建设单位对项目投资的管理建设单位对工程项目投资管理负有很重要的责任，管理内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔。

审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，并不定期抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。

这里主要指对已完成合同范围内并达到合同和国家工程质量验收标准要求的合格工程量价格进行把关,必要时可请测量中心、试验中心协助检查、确认。

审核监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门（或本企业领导）审批。

实施过程中,任何合同变更和索赔要求都要有双方签字认可的有效经济签证等相关文字材料为依据。

要及时审查竣工决算，并报上级有关部门（或本企业领导）批准。

2.2建设单位对项目进度的管理进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等预先计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现偏差应及时分析偏差产生原因，采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划使之符合进度目标要求。

如此循环往复直至项目竣工，交付使用的过程。

进度控制的最终目标是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。

建设单位在进度控制方面所做的工作，主要有编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术方案和施工难题，对项目实施过程中可能出现的各种问题做好预案，制定一整套制度来规范管理以提高工作效率；审查确认监理工程师审核上报的承包商所做的标后施工组织设计，要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。

召开会议研究各参建单位提出的与项目实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关监理例会、专门协调会议等。

对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。

重大问题须报上级部门（或本企业领导）批准。

及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以保证工程进度。

2.3建设单位对项目质量的管理在项目实施阶段，建设单位要开展多方面的工作对工程项目的质量进行控制和监督,主要有：审查确认承包商的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系，材料、设备进场的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查，以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。

承包商质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系的审查确认。

着重检查承包商是否已建立项目质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系，是否制定了明确的质量目标和实施计划，以及质量保证体系是否行之有效等。

工程设备、材料的质量控制。

主要是检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了设备、材料检验和检查制度并在实际工作中严格对设备、材料的采购订货、材料的进场报验和材料的使用进行质量控制。

对监理机构的监理规划和监理工作实施细则的审查。

建设单位的意志要通过监理工程师来实现。

监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有很大关系。

建设单位需经常深入工地了解情况，及时发现和解决问题,对承包商、监理工程师的日常监理工作进行监督检查。

2.4合同和信息管理合同管理是项目管理的依据,在项目管理中的地位非常重要。

项目管理人员要熟悉已签订的各类建设工程合同，包括合同协议书、补充条款、技术条款、专用条款、备忘录、招标通知书及其他一切被看作合同组成部分的文件并对合同进行深入细致的了解，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能发生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。

信息管理主要是接受监理工程师的各项报告和文件。

对合同范围内的项目管理内在的各种信息、内容进行审查、批准、分类存档；了解项目管理外在的信息、内容并与有关部门协调，协调不了的及时上报上级部门（或本企业领导）。

所有报告、文件和来往信函等均应妥善保管或备份，以备调用。

建立统计、变更、结算台帐,对合同进展情况进行分析研究。

召开或参加各种协调会议和专门会议,掌握项目的各种情况。

深入施工现场，了解现场情况。

利用各种信息对工程进行科学管理。

2.5其他目标的管理安全管理目标。

督促承包商、监理工程师做好安全控制。

目的是保证项目施工中没有潜在的危险、不出事故、不造成人员伤亡和财产损失。

依据安全法规、安全技术规范和安全管理制度进行管理是安全控制的三大主要措施。

现场管理目标。

安排合理调配施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。

项目施工结束后，督促有关单位及时拆除临时设施并退场，以便施工场地重新规划使用。

文明施工目标。

督促监理工程师和承包商按照有关法规要求,使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，道路畅通，防火设施完备，周边居民不受干扰，现场环境卫生符合要求。

风险管理目标。

项目风险来自各方面，市场价格变化、施工方、供应商、项目所在地的经济环境等。

项目越大涉及相关因素越多，项目风险就越大。

风险有承包商的，也有建设单位的。

风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移，使项目可能承受的风险降到最低。

协调各参建方关系。

主要是协调项目建设中的各承包商、监理、设计、建设单位内部及有关部门之间的关系，为工程建设创造良好的内部、外部环境。

3．建设单位在项目竣工验收阶段的主要管理工作项目的竣工验收是项目管理的一个重要内容。

工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，还需对项目成果进行总结评价，验收备案，结清各方债权债务，结束各方经济合同的关系等。

项目建设单位按照国家有关规定，邀请有关主管部门和经济、技术专家，组成项目竣工验收小组，先由监理工程师组织项目竣工初验或试运行后,再由项目竣工验收小组进行项目正式竣工验收。

对验收中发现的问题，责成监理工程师监督承包商对遗留问题进行整改处理，直至达到合同要求和国家相关质量验收规范标准。

最后再组织办理工程移交手续和办理项目竣工决算，签订质量保修书，按约定期限支付质量保证金等。

再根据国家规定办理建设档案归档、申领房产证后，最后进行项目建设管理总结评价。

项目管理总结包括技术工艺总结、经济指标总结和管理经验总结等三个方面。

技术工艺总结主要是说明在项目建设中采用了哪些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施等，效果如何；经济指标总结主要是从横向和纵向两个方面进行经济指标的比较，是提高还是下降、节约还是超支等；管理经验总结主要包括采取的建设管理体制、组织机构、资源配置、规章制度、管理办法以及经验与教训等。

项目管理是一门科学，是将工程项目自身作为一个系统来管理。

也就是运用系统科学规范的管理方法。

通过信息反馈与调控对工程项目进行全面综合的可控制管理，使用包括计划、组织、指挥、协调、控制等手段来实现项目的综合目标。

建设单位是建设项目实施过程的总组织者，建设单位的项目管理是建设项目管理的核心，如何对项目进行全方位的、全过程的综合管理，仍需要我们在实践中不断探索,努力。

相信只要我们以科学的态度和方法，充满信心地去对待建设项目管理，大胆实践和勇于创新，解放思想，灵活运用各种管理手段，就一定能够圆满完成各类建设项目管理的各项目标和任务。