2015年《组织行为学》美斯蒂芬_P_罗宾斯著第12版
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《组织行为学》第十二版-罗宾斯-课后讨论题
第1章什么是组织行为学1．对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。
这些研究对于实践中的管理者有什么意义？答:卢森斯和他的同事研究发现，管理者都从事以下四类管理活动:①传统的管理：决策、计划和控制;②沟通与交流:交换日常信息并处理书面材料；③人力资源管理:激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；④社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。
并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。
(1）有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的.成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。
两者所关注的点大相径庭。
对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小.成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1。
3所示：图1.3各种活动的时间分配(2）这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示.平均来说，管理者在四类活动上分别花费20％一30％的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。
但是,成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。
实际上，两者强调的重点几乎正好相反。
这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用.管理者要想在工作中有效而且成功,就必须开发自己的人际交往技能。
2。
为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”，但物理学或统计学却很少受到这样的批评？答:主要原因是：（1）组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为的预测和解释.而每个人都可以看成是行为的研究者,从幼年开始，就在观察别人的活动,通过解读他人，都有可能对别人的行为做出正确预测，其结果常常是被视为真理的常识。
例如,通过组织行为学研究发现在学校举手是恰当的行为，而对于在学校举手行为，几乎是每个人都知道的常识。
2015《组织行为学》[美]--斯蒂芬·P·罗宾斯-著第12版
![2015《组织行为学》[美]--斯蒂芬·P·罗宾斯-著第12版](https://img.taocdn.com/s3/m/8fccb1c749649b6648d74765.png)
优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。
• • 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成 的信息失真。
• 3、问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进 • 行分析与调查。问卷的形式多种多样。 例 • 如五等分法等，如图所示：
+2 +1 0 -1 -2
•
最支持
支持
中立
反对
最反对
优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、 行为、态度进行分析与调查，并能运用数据 分析方法将定性问题定量化。
2016/10/12
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王义堂现象说明了什么？
不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆 脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起 死回生。 1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥 厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却 使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。 第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍 实现利税470万元。
生活数量与生活质量 前者强调自信和物质主义（如日 本、美国），后者强调人与人之间关系的 和谐与相互关心（如北欧国家）。 2 群体行为 群体是指个人的集合。表现为三个特征： 群体是一群人的集合。 群体的存在有一定的目的性。 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联 • 系。 • 对群体行为的研究是在个体行为研究的基础上发展 • 起来的，其内容包括群体动力理论，群体的决策、沟 • 通冲突、群体的人际关系。群体行为的研究有助于工 • 作团队的建设，塑造高绩效的团队。
5、个案分析法：运用个案调查、综合分析、案例研究 等手段，对人们的心理与行为作出 全面分析与评估。 • • 优点：对人的行为研究比较全面系统。 缺点：需要花费比较多的时间与精力。
• 6、模型法：同其他学科的研究方法一样，组织行为学 • 也可以通过建立模型的方法来反映各要素 • 之间的关系。同物理模型不同，组织行为 • 学的模型往往是动态的，描述型和抽象性 • 的模型。 • 如 勒温所提出的一般行为模式：
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学 罗宾斯 12版本 第一章节
behavioral science disciplines to OB 5. List the major challenges and opportunities for
managers to use OB concepts
What Managers Do
Managers (or Administrators)
• Recognizing and responding to differences
Major Workforce Diversity Categories
Gender
Disability Race
National Origin
Age Non-Christian
Domestic Partners
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
Mintzberg’s Managerial Roles (cont’d)
Source: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
There Are Few Absolutes in OB
Contingency variables: “It Depends!”
Situational factors that make the main relationship between two variables change—e.g., the relationship may hold for one condition but not another
managers to use OB concepts
What Managers Do
Managers (or Administrators)
• Recognizing and responding to differences
Major Workforce Diversity Categories
Gender
Disability Race
National Origin
Age Non-Christian
Domestic Partners
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
Mintzberg’s Managerial Roles (cont’d)
Source: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
There Are Few Absolutes in OB
Contingency variables: “It Depends!”
Situational factors that make the main relationship between two variables change—e.g., the relationship may hold for one condition but not another
组织行为学 罗宾斯 12版本 第7章
Task Identity
• High identity • Low identity
A cabinetmaker who designs a piece of furniture, selects the wood, builds the object, and finishes it to perfection A worker in a furniture factory who operates a lathe to make table legs
A telephone installer who schedules his or her own work for the day, and decides on the best techniques for a particular installation A telephone operator who must handle calls as they come according to a routine, highly specified procedure
Task Identity
The degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work (from beginning to end)
Task Significance
The degree to which the job has a substantial impact on the lives or work of other people
Characteristics 1. Skill variety 2. Task identity 3. Task significance 4. Autonomy 5. Feedback
组织行为学 罗宾斯 12版本 第7章
Guidelines for Enriching a Job
E X H I B I T 7–2
Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle, eds., Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott Foresman, 1977), p. 138.
Job Design and Scheduling
Job Rotation
The periodic shifting of a worker from one task to another
Job Enlargement
The horizontal expansion of jobs
Job Enrichment The vertical expansion of jobs
– Less direct supervision of employees – Difficult to coordinate teamwork – Difficult to evaluate non-quantitative performance
Performance = f(A x M x O)
Task Identity
The degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work (from beginning to end)
Task Significance
The degree to which the job has a substantial impact on the lives or work of other people
罗宾斯《组织行为学》第12版_ppt资料章节18
关于犯罪记录的问题只有在直接与职位有关的. 时才能被问起，在
本案例中，该职位需要获得这方面信息的原因并不明显。
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本章小测:人力资源政策
你认为在哪一选拔阶段员 工才开始清楚了解公司文 化？与同学讨论。
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程序或政策
弹性工作制 工作分担 兼职工作 给初为父母者提供产假 远程办公 在特殊情况下关闭工厂/办公室 有关工作/生活的内部网 搬迁帮助 提供老年人看护方面的资源
基于信息的策略
基于金钱的策略
儿童护理方面的优惠券 弹性福利 收养帮助 托儿中心的费用折扣 带薪休假
E X H I B I T 18–4
Source: Based on C. A. Thompson, “Managing the Work-Life Balancing Act: An Introductory Exercise,” Journal of Management Education, April 2002, p. 210; and R. Levering and M. Moskowitz, “The Best in the Worst of Times,” Fortune, February 4, 2002, pp. 60–90.
按时完成考试和学历
注意力集中并时常记笔记
警觉的，有时记笔记
课堂上保持清醒当心不 在焉 按时到达教室，但立刻就打 瞌睡 睡过头
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绩效评估方法
罗宾斯《组织行为学》第12版-ppt资料章节09
角色期待 在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为。
角色冲突 如果个体发现服从了一种角色要求，就很难符合另一 种角色要求时，就面对着角色冲突。
心理契约 在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定，包括管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。
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群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向于保守偏移，要么是冒险偏移。
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群体思维现象表现出多种症状
群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，来尽量避免与群体观点的不一致。 存在一种无异议错觉
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群体决策
决策 大群体能促进汇集有关复杂工作的信息。 较小的群体更适合协调和促进的复杂工作的落实。 简单来说，工作越常规化、标准化，对使群体获得良好绩效的决策过程有效性的要求越低。
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群体结构- 地位
驾驭他人的权力
对组织目标的贡献能力
个人特征
角色冲突 如果个体发现服从了一种角色要求，就很难符合另一 种角色要求时，就面对着角色冲突。
心理契约 在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定，包括管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。
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群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向于保守偏移，要么是冒险偏移。
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群体思维现象表现出多种症状
群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，来尽量避免与群体观点的不一致。 存在一种无异议错觉
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群体决策
决策 大群体能促进汇集有关复杂工作的信息。 较小的群体更适合协调和促进的复杂工作的落实。 简单来说，工作越常规化、标准化，对使群体获得良好绩效的决策过程有效性的要求越低。
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群体结构- 地位
驾驭他人的权力
对组织目标的贡献能力
个人特征