战略管理(第一讲)
企业战略管理(必看经典)
战略分析 SWOT分析 差距分析
SWOT分析：优势（S）、劣 势（W）、外部环境的机会 （O）、外部环境的威胁（T ）
战略选择
如何竞争：基本竞争战略 在什么样市场上提供什么样的产品：产品／市 场战略 发展的方法：发展战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
新兴产业
渗透 退出 保持 市场开发
产品开发
多元化： 前向 后向 跨行业
发展战略
内部发展 并购 合资企业
战略的实施
实施的基本模式：
指挥型
变革型 合作型
文化型
增长型
实施中的组织调整 实施中的资源配置 建立企业文化 创建核心能力
案例分析：联想集团的战略发展
“一院两制”与“开明婆婆” 从“提篮小卖”到“一叶小舟”
战略管理的内涵
企业战略管理的定义：企业在市场经济、竟争激烈环境中，在总 结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展 而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 安索夫认为：战略包括四个要素：产品与市场范围、增长向量、 竟争优势、协同作用。
战略管理的内容
战略管理的要素 战略管理的层次 战略管理过程
利益相关者压力 社会责任
宗旨与目标（Mission and objective） 1、宗旨 2、目的：增长、生存、控制、效率 3、目标：具体的且可计量的 内部分析 1、资源分析 2、价值链分析 3、状态分析 4、比较分析
环境分析 1、不确定性分析 2、环境影响因素 3、竟争环境分析
战略分析 SWOT分析 差距分析 战略选择
企业战略管理
第一讲战略管理导论
战略管理的先学课程
战略管理的学习方法
1第一讲跨国公司战略管理
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企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
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第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
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第一讲 跨国公司战略管理
战略管理概述(PPT42页).pptx
战略管理的作用
更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业 经营活动对外部环境的适应性。
使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥 其纲领性的作用。
将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性 目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术 目标统一了起来。
使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环 境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意 识。
高层次的管理理论
• 战略管理是企业高层管理人员最重要的
活动和技能
• 战略管理的目的是提高企业对外部环问题探讨
1.什么是战略？ 钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：设计学派 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）：计划学
派 安德鲁斯（K.Andrews）：设计学派
DISCUSSION
战略管理 VS.
经营管理
2、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
竞争手段和协同作用。
1965
目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。
简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 奥迈(K.Ohmae),1983 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。
启示之二
企业时刻面临生命周期的挑 战
不同类型企业的平均寿命一览：
《财富》全球500强
40——50岁
跨国公司
11——12岁
中国集团公司
7——8岁
中国中小企业、民营企业 3——4岁
“作正确的事情” 最重要
a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）；
战略管理讲义讲解
第一章绪论一、战略管理的基本问题及其演进1．战略与企业战略管理的基本问题·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。
军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。
《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。
将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。
·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。
在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。
其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；（2）帕累托租（Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。
·“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务定位问题；（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。
第讲战略管理
第讲战略管理Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多着名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。
高层管理人员需要有自己新的思路△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
企业战略管理第1讲PPT课件
经营战略和事业战略
• 经营战略的阶层：企业-事业-职能 • 全体战略、事业部战略
7
业绩的要因和事业战略的要素
• 业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩 • 事业战略的要素：目标、范围（产品、市场、活
动）、竞争优势、三者的逻辑关系（如何构筑优 势、优势带来什么）
8
什么是战略管理
9
企业具有竞争优势？
二次下請け 部品メーカー
約5000社
豊田合成
デンソー
アイシン 精機
小糸 製作所
協豊会 約200社
鉄鋼･素材メーカー
ディーラー （販売会社）
ディーラー （販売会社）
自動車組立メーカー
（トヨタ）
委託組立メーカー
9社
（関東自動車工業など）
新車輸送会社 （トヨタ輸送）
ディーラー （販売会社）
ディーラー （販売会社）
《企业战略管理》 第1讲
2015.03.18
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
课程内容
• 企业战略管理指，企业为了实现自己设定的目标， 用来指导自己该做什么以及该如何去做的一种基 本构想和方针。也就是说，在由买方与竞争对手 所构成的“市场”这个舞台上，企业通过运营自 己所从事的事业，动员非常稀少有限的资源，驱 使着自己的企业组织，来实现当初制定的目标的 一种思想。参与企业管理的人员，为了企业将来 的发展，为了对应各种各样的威胁，将会被要求 制定优秀的管理战略，并去实施这些战略。另外， 理解战略管理，对于思考在现代社会中拥有重大 影响力的企业的行动理论和意义也非常重要。
战略管理 第一讲PPT教学课件
2020/12/10
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三、战略管理理论的演变与发展
1. 经典战略管理理论 (1)企业战略的出发点是适应环境。 (2)企业战略的实施要求组织结构变化及与之 相适应。 (3)战略管理主要是高层管理人员的工作。
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三、战略管理理论的演变与发展
2.竞争战略管理理论
(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。
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二、战略的特征
运营效率与战略 提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略
竞争。 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈，
会形成竞争趋同。 独特的战略更难模仿。
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生产率边界
—为什么战略是一种取舍
高 按照波特的解
释，落在生产率边
综
界内的企业表面上
视雇员为资产
终身雇佣制
高质量和低成本
发达的公司间网络
面向高增长行业的内部多角化投资
20与20/1政2/10府密切的工作关系
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二、战略的特征
日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动 了生产率边界。
随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营 效率上失去了领导地位。
经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏 战略的竞争。
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一、基本概念
(3) 明茨伯格 战略由“5P”组成。 战略是一种计划（plan）， 战略是一种计谋（ploy）， 战略是一种模式（pattern）， 战略是一种定位（position）， 战略是一种观念（perspective） 。
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一、基本概念
2. 企业战略
战略管理讲义(PPT 81页)
目性
要
性
进入成本 + 退出成本
•经济规模 •已有合约 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
•资产特定性 •投资
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本
• 影响进入成本的因素：
（1）经济规模； （2）现存厂商的品牌的竞争优势； （3）消费者的转换成本； （4）产品空间； （5）专利权
三、影响进入后的利润的因素
1. 进入产业的潜在平均利润；
2. 现有厂商对新进入者的策略。报复策略 分析：领导厂商；报复也损害现有厂商 的利益；进入成本高，厂商报复的机会 不高；现有厂商可以建立报复的名誉。
四、进入阻绝策略
1. 先占策略 2. 超额设备 3. 限制价格策略 4. 提高竞争者成本策略
策略 7. 形成企业战术计划 8. 形成功能部门战术计划 9. 公司主要资源分析 10~12. 形成各级预算，由总公司批准
第五章 产业分析及竞争策略的基本概念
一、产业定义 二、结构－行为－绩效命题（S－C－P） 三、产业组织的S－C－P命题
基本情况
需求面
供给面
•价格弹性 •原料
•替代品
•技术
•成长率
替代品的 威胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
第六章 进入策略与进入阻绝策略
一、维护长期利润的两个策略： 进入策略 阻绝策略
二、进入决策
• 进入产业后的利润>进入成本+退出成本
现
进入阻绝策略
有
产
业
进入后利润
利
润 现有厂商的报复
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第1讲 战略管理概述
战略的特性： ☆全局性 ☆稳定性 ☆指导性 ☆前瞻性 ☆竞争性 ☆成构性
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第1讲 战略管理概述
什么是战略管理？
战略管理是制定、实施和评价 使组织能够达到其目标的，跨功 能决策的艺术与科学。
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第1讲 战略管理概述
战略管理精粹：
扬长避短、趋利避害，不断通过战 略性投资和整体化运作提升企业的核 心竞争能力。
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第1讲 战略管理概述
战略管理的意义：
☆避免企业出现重大方向性错误 ☆整合各项经营管理活动 ☆保障企业目标的实现 ☆对环境变化作出有效的反应
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第1讲 战略管理概述
•战略管理学派（明茨伯格）： • 1、设计学派：把战略形成看作是一个概 念作用的过程。 • 2、计划学派：把战略形成看作是一个正 式规划的过程。 • 3、定位学派：把战略形成看作是一个分 析的过程
战略管理(第一讲)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
Hale Waihona Puke 2020年4月13日星期一
本课程的预期收获
❖战略性思维的形成 ❖战略分析逻辑的掌握 ❖战略分析工具的掌握 ❖综合管理能力的提升
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第1讲 战略管理概述
什么是战略？
战略是一种长期的计划，以及保证这种 计划实施的整体性活动。
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第1讲 战略管理概述
•战略管理与绩效：
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第1讲 战略管理概述
•由成功到失败的四条主要原因（结构学派） ：
• 1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手 工艺人。企业保守的技术统治文化用完美的但却 是不相干的东西疏远了顾客。 • 2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的 创业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与 财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、贪婪 的帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不 懂的行业，严重滥用组织的资源。
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第1讲 战略管理概述
• 4、企业家学派：把战略形成看作一个预 测的过程。 • 5、认识学派：把战略形成看作一个心理 过程。 • 6、学习学派：把战略形成看作是一个应 急的过程。 • 7、权力学派：把战略形成看作为一个协 商的过程。
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第1讲 战略管理概述
• 8、文化学派：把战略形成看作一个集体 思维的过程。 • 9、环境学派：把战略形成看作一个反应 过程。 • 10、结构学派：把战略形成看作是一个转 变的过程。（对其它学派进行综合） •