海尔,绩效考核

海尔,绩效考核

篇一：海尔绩效

中北大学经济与管理学院

绩效考核课程设计报告

题目：海尔集团绩效考核

组长姓名：10090143X28丁娟

组员姓名：10090143X20付敏

10090143X38毛峥

系别：管理学系

专业：工商管理

指导教师：陈红

20XX-20XX年度第一学期

参考目录

一、海尔集团背景 (1)

二、公司的组织结构 (1)

三、公司整体的绩效考核制度 (2)

四、生产部门经理的绩效考核 (3)

（一）高层绩效考核主体 (3)

（二）高层绩效考核流程 (3)

（三）高层绩效考核原则和周期 (3)

（四）高层绩效考核指标体系 (3)

五、生产组长的绩效考核 (4)

（一）绩效考核的流程 (4)

（二）绩效考核的原则 (5)

（三）绩效考核的周期 (5)

（四）绩效考核的主体和指标体系 (6)

六、生产线人员的绩效考核 (7)

（一）考核流程.................................................................................................................. .. (7)

（二）考核原则.................................................................................................................. .. (7)

（三）考核周期.................................................................................................................. .. (7)

（四）考核主体.................................................................................................................. .. (7)

（五）考核指标体系（以生产线员工为例） (8)

七、绩效课程设计的总结 (9)

海尔集团绩效绩效考核

一、海尔集团背景

海尔集团于1984年创立于青岛。自创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。20XX年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，

海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

在这个互联网如此风靡的时代，海尔也没有拉开步伐。海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，20XX年至20XX年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（ccc）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

二、公司的组织结构

组织结构图是为了实现资质战略目标采取的一种分工协作体系，企业的组织结构图要与发展战略呢相适应才能更好地进行组织管理，以便进行更公平化、效率化、制度化的绩效考核，使得公司上下团结一致，共同发展。

海尔集团的组织结构属于事业部制，这种组织结构具有高度稳定性，又有很好的适应性。以利润为中心，便于工作效率的衡量，有利于提高劳动生产效率企业经济效率。在适用范围上很适合像海尔集团这样

产品多样化、产业多元化的大型企业。

三、公司整体的绩效考核制度

绩效考核制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。考核的最终目的是肯定员工的表现，根据考核结果确定员工的相关薪酬、晋升情况，以期达到企业目标，也可以进一步提升员工对企业的忠诚度和满意度。

海尔集团的主要绩效考核制度包括三项主要内容：末位淘汰制、三三轮换制、重用人才制度。

末位制度是指在海尔集团内部，公司在年初会根据所处地区情况制定合理的市场目标，在年初做最终评定结果，排名前10%的员工或者领导会得到晋升、加薪、放假等奖励，排名后10%的员工会被降职、转职、免职。

三三轮换制是指优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存、动态轮换”，这样就解决了员工短期内不能得到晋升的问题，可以及时肯定员工对工作的贡献，充分调动每个岗位员工的积极性。

人才制度也是海尔集团很重要的一条绩效考核制度。“人人是人才，赛马不相马”的人才观，在海尔集团的评价制度中，大到中层经理小到小职员，在这场大型赛马比赛中，输了就要接受处罚，赢了就可以得到奖励。

海尔集团的绩效考核制度并没有多么高深莫测，但是正是这种简单易

懂的公平公正的透明制度促使海尔集团上下形成一个完整、集中的整体，能够不断取得

巨大的成功。

四、生产部门经理的绩效考核

海尔集团作以提供家用电器产品的服务型、生产型企业，内部包括市场部、财务部、人事部、生产部等核心部门。本次试验我们所要研究的是海尔集团的生产部门，以下是对生产部门最高领导层——生产部门经理的绩效考核综述。

（一）高层绩效考核主体

对于高层管理者实施绩效考核的主体一般包括：海尔集团的董事会成员、同级各部门经理、直接下属、自我考核、外部专家的360°考核。（二）高层绩效考核流程

考核流程一般包括以下几个步骤：1.确定被考核者的工作内容，即生产部门经理日常工作内容、职责；2.将考核指标分为定性和定量指标，尽可能量化，避免主观因素造成的不公平现象；3.每位考核者者要明确考核内容、考核标准；4.将考核表发放到各位考核者手中，给予一定时间进行观察评分；5.最后将所有表格收回，根据所占比例作出综合分值评定；6.根据绩效评价分值情况进行适度的职位奖惩、调整，以期更适合组织发展。、

（三）高层绩效考核原则和周期

在高层管理者绩效考核的过程中，要遵循的原则包括以下几点：1.首要原则：公平公正原则；2.不存在谄上魅下；3.不存在打击报复心理；