绩效管理循环培训PPT培训教程
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
经典实用有价值的企业管理培训课件：绩效飞轮之APEI循环
任务分解
将总体目标分解为具体、 可执行的任务，确保每个 任务都有明确的负责人和 完成时间。
制定里程碑
设定关键的里程碑，以便 监控计划的进度和及时调 整。
确定资源需求
人力
评估实现计划所需的人力 资源，包括员工数量、技 能和经验。
物力
确定所需的设备和物资， 以及如何获取这些资源。
财力
评估实现计划所需的资金 ，包括预算和成本效益分 析。
02
这四个环节相互关联，缺一不可 ，共同构成了企业管理中的完整 流程。
APEI循环的原理
目标设定（A）
根据企业战略和业务需 求，明确组织或个人的
工作目标。
计划制定（P）
为实现目标，制定详细 的工作计划和时间表。
执行实施（E）
按照计划执行任务，确 保工作顺利进行。
检查评估（I）
对工作成果进行检查和 评估，发现问题并及时
04
E（执行）的环节
E（执行）的环节
• 绩效飞轮之APEI循环是一种实用的企业管理培训课件，它以绩效为核心，通过明确目标、制定计划、执行任务、评估结果 四个环节，帮助企业实现高效的管理和持续的发展。
05
I（检查）的环节
I（检查）的环节
• 绩效飞轮之APEI循环是一种实用的企业管理培训课件，它以 绩效为核心，通过分析（Analyze）、计划（Plan）、执行 （Execute）和检查（Inspection）四个环节，帮助企业提 升管理效率和员工绩效。
经典实用有价值的 企业管理培训课件 绩效飞轮之apei循 环
目录
• APEI循环概述 • A（分析）的环节 • P（计划）的环节 • E（执行）的环节 • I（检查）的环节 • 经典实用案例分享
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
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12
2018/5/22
绩效评核与薪资挂勾的模型 (步骤 调整方式）
7. 依照不同绩效等级的评等给予不同比率的 调薪幅度（部门主管协议）
8. 全部门/单位之总体调薪幅度不得高于董事 会所订定的当年度整体调薪幅度。
9. 绩效评分较高者其薪资调升幅度要高于绩 效评分较低者
13
2018/5/22
绩效评核与薪资挂勾的模型 (步骤 调整方式）
15
2018/5/22
绩效评核与年终奖励挂勾的模型 （奖励分配方式总结
1. 当年度整体分红分奖金幅度。 2. 绩效评分较高者其分得奖利要高于绩效评分
较低者 3. 评分等级为E者最高奖励得高于薪资的20%
（部门主管协议） 4. 评分等级为M者最高奖励得高于薪资的于
10%（部门主管协议） 5. 评分等级为D者不得晋升与调升薪资，并需
调幅 （总经理/董事会 指示） 3. 决定各绩效等级所占人数的分配比率 4. 依据下年度人事的需求，人才培养的安排与预估；订定出
适合的绩效等级人数分配比率，并依照该比率；调整分配 当年度各个绩效考核等级分配的人员（人数）（部门主管 协议） 5. 进行绩效考核 6. 考核层级与被考合层级分配的订定（部门主管协议）
绩效管理循环
目标设定→导正→绩效考核→奖励→目标设定
2018/5/22
1
简介
定义
藉由绩效的激励措施辅助管理的功能达到企业的目标
目的
达到目标的过程中的助力
流程
目标设定→导正→绩效考核→奖励→目标设定
2
2018/5/22
目标设定
目标设定→导正→绩效考核→奖励→目标设定
?目标设定的重要性 ?目标如何设订 ?目标陈述的基本要素 ?目标必须是 …
勾的观念 ? 训练主管级人员对绩效评核的认识与技巧（考核人
员的教育） ? 公司年度计划的安排与来年销售资金预估的观念必
须先落实 ? 年终奖金与离职金的迷失与定义
11
2018/5/22
绩效评核与薪资挂勾的模型 (步骤 调整方式）
1. 决定整体调薪幅度 2. 依据当年度集团销售与营收的状况订定出公司整体薪资的
9
2018/5/22
绩效考核的原则与重点
?利用相同的基础与模型 ?以事实为根据(纪录) ?相同的时间段 ?平时持续不断的追踪与纪录 ?公平 ?公正 ?需与薪资，奖励，升迁挂勾
10
2018/5/22
必须克服的重点
? 订定固定的全厂绩效考核时间 ? 订定全厂升迁奖励与薪资调整的时间 ? 全员推广绩效考核与升迁，奖励与薪资调整互相挂
10. 评分等级为E者最高薪资调高幅度不得高于 20%（部门主管协议）
11. 评分等级为M者最高薪资调高幅度不得高于 10%（部门主管协议）
12. 评分等级为D者不得晋升与调升薪资，并需 定期改善，未改善者除名。
14
2018/5/22
绩效评核与年终奖励挂勾的模型 （奖励分配方式总结
1. 依据当年度集团销售与营收的状况订定出公司 整体年终奖励分红的总金额（总经理 /董事会 指示）
定期改善，未改善者除名。
16
2018/5/22
3
2018/5/22
目标设定的重要性
?有助于帮助组织达成目标 ?作为对部署绩效评估的依据 ?作为对部署实施教导训练的依据 ?有助于发现问题即采取补救行动
4
2018/5/22
目标如何设订
? 目标通常是依据上级规定的绩效标准设置 ? 每位员工依据部门的标准设置自己的绩效目标 ? 由主管与部署提供自己的意见共同参予决定的 ? 依据部门的绩效标准由每每位部属自行设定
2. 决定各绩效等级所占人数的分配比率 3. 依据下年度人事的需求，人才培养的安排与预
估；订定出适合的绩效等级人数分配比率，并 依照该比率；调整分配当年度各个绩效考核等 级分配的人员（人数）（部门主管协议） 4. 依照不同绩效等级的评等给予不同比率的年终 奖励分红金额（部门主管协议） 5. 全部门/全单位之总体年终奖励分红金额发放 幅度不得高于董事会所订定的公司整体年终奖 励分红的总金额
5
2018/5/22
目标陈述的基本要素
?要达成什么结果 ?如何衡量结果 ?如何来达成目标 ?何时达成目标
6
2018/5/22
目标必须是 …
? 明确的 ? 1.1 何事 ? 1.2 何时 ? 1.3 如何 ? 可衡量的 ? 2.1 数量 ? 2.2 品质 ? 2.3 时间 ? 2.4 成本
? 实际的 ? 3.1 实际性 ? 3.2 资源可用性 ? 3.3 可控制的变量 ? 3.4 权职范围 ? 具挑战性的 ? 4.1 不能订的太高 ? 4.2 不能订的太低
பைடு நூலகம்
7
2018/5/22
绩效考核(管理)
目标设定→导正→绩效考核→奖励→目标设定
?绩效考核的重要性 ?绩效考核的原则与重点 ?必须克服的重点 ?绩效评核与薪资挂勾的模型 (步骤 调整方式） ?绩效评核与年终奖励挂勾的模型（奖励分配
方式）
8
2018/5/22
绩效考核的重要性
?公平 ?奖惩的依据 ?员工激励与警惕 ?管理上的助力
2018/5/22
绩效评核与薪资挂勾的模型 (步骤 调整方式）
7. 依照不同绩效等级的评等给予不同比率的 调薪幅度（部门主管协议）
8. 全部门/单位之总体调薪幅度不得高于董事 会所订定的当年度整体调薪幅度。
9. 绩效评分较高者其薪资调升幅度要高于绩 效评分较低者
13
2018/5/22
绩效评核与薪资挂勾的模型 (步骤 调整方式）
15
2018/5/22
绩效评核与年终奖励挂勾的模型 （奖励分配方式总结
1. 当年度整体分红分奖金幅度。 2. 绩效评分较高者其分得奖利要高于绩效评分
较低者 3. 评分等级为E者最高奖励得高于薪资的20%
（部门主管协议） 4. 评分等级为M者最高奖励得高于薪资的于
10%（部门主管协议） 5. 评分等级为D者不得晋升与调升薪资，并需
调幅 （总经理/董事会 指示） 3. 决定各绩效等级所占人数的分配比率 4. 依据下年度人事的需求，人才培养的安排与预估；订定出
适合的绩效等级人数分配比率，并依照该比率；调整分配 当年度各个绩效考核等级分配的人员（人数）（部门主管 协议） 5. 进行绩效考核 6. 考核层级与被考合层级分配的订定（部门主管协议）
绩效管理循环
目标设定→导正→绩效考核→奖励→目标设定
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简介
定义
藉由绩效的激励措施辅助管理的功能达到企业的目标
目的
达到目标的过程中的助力
流程
目标设定→导正→绩效考核→奖励→目标设定
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目标设定
目标设定→导正→绩效考核→奖励→目标设定
?目标设定的重要性 ?目标如何设订 ?目标陈述的基本要素 ?目标必须是 …
勾的观念 ? 训练主管级人员对绩效评核的认识与技巧（考核人
员的教育） ? 公司年度计划的安排与来年销售资金预估的观念必
须先落实 ? 年终奖金与离职金的迷失与定义
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绩效评核与薪资挂勾的模型 (步骤 调整方式）
1. 决定整体调薪幅度 2. 依据当年度集团销售与营收的状况订定出公司整体薪资的
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绩效考核的原则与重点
?利用相同的基础与模型 ?以事实为根据(纪录) ?相同的时间段 ?平时持续不断的追踪与纪录 ?公平 ?公正 ?需与薪资，奖励，升迁挂勾
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必须克服的重点
? 订定固定的全厂绩效考核时间 ? 订定全厂升迁奖励与薪资调整的时间 ? 全员推广绩效考核与升迁，奖励与薪资调整互相挂
10. 评分等级为E者最高薪资调高幅度不得高于 20%（部门主管协议）
11. 评分等级为M者最高薪资调高幅度不得高于 10%（部门主管协议）
12. 评分等级为D者不得晋升与调升薪资，并需 定期改善，未改善者除名。
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绩效评核与年终奖励挂勾的模型 （奖励分配方式总结
1. 依据当年度集团销售与营收的状况订定出公司 整体年终奖励分红的总金额（总经理 /董事会 指示）
定期改善，未改善者除名。
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目标设定的重要性
?有助于帮助组织达成目标 ?作为对部署绩效评估的依据 ?作为对部署实施教导训练的依据 ?有助于发现问题即采取补救行动
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目标如何设订
? 目标通常是依据上级规定的绩效标准设置 ? 每位员工依据部门的标准设置自己的绩效目标 ? 由主管与部署提供自己的意见共同参予决定的 ? 依据部门的绩效标准由每每位部属自行设定
2. 决定各绩效等级所占人数的分配比率 3. 依据下年度人事的需求，人才培养的安排与预
估；订定出适合的绩效等级人数分配比率，并 依照该比率；调整分配当年度各个绩效考核等 级分配的人员（人数）（部门主管协议） 4. 依照不同绩效等级的评等给予不同比率的年终 奖励分红金额（部门主管协议） 5. 全部门/全单位之总体年终奖励分红金额发放 幅度不得高于董事会所订定的公司整体年终奖 励分红的总金额
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目标陈述的基本要素
?要达成什么结果 ?如何衡量结果 ?如何来达成目标 ?何时达成目标
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目标必须是 …
? 明确的 ? 1.1 何事 ? 1.2 何时 ? 1.3 如何 ? 可衡量的 ? 2.1 数量 ? 2.2 品质 ? 2.3 时间 ? 2.4 成本
? 实际的 ? 3.1 实际性 ? 3.2 资源可用性 ? 3.3 可控制的变量 ? 3.4 权职范围 ? 具挑战性的 ? 4.1 不能订的太高 ? 4.2 不能订的太低
பைடு நூலகம்
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绩效考核(管理)
目标设定→导正→绩效考核→奖励→目标设定
?绩效考核的重要性 ?绩效考核的原则与重点 ?必须克服的重点 ?绩效评核与薪资挂勾的模型 (步骤 调整方式） ?绩效评核与年终奖励挂勾的模型（奖励分配
方式）
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绩效考核的重要性
?公平 ?奖惩的依据 ?员工激励与警惕 ?管理上的助力