企业国际化经营战略论文浅谈建筑企业经营战略
浅析建筑企业战略管理
浅析建筑企业战略管理建筑企业在市场竞争激烈的环境下，需要借助战略管理来保持竞争优势、实现可持续发展。
本文将从建筑企业的特点和竞争环境出发，浅析建筑企业战略管理的重要性和方法。
在这样的背景下，建筑企业面临着巨大的挑战和机遇。
如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续发展，需要通过战略管理来进行科学规划和有效实施。
二、建筑企业战略管理的重要性1. 提升竞争力建筑企业通过战略管理，可以从资源的角度进行配置和利用，提升自身的竞争力。
通过合理的合作伙伴选择和项目投资决策，确保企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。
2. 降低风险建筑项目的风险较大，一旦发生问题可能对企业造成重大损失。
战略管理可以帮助企业在项目策划和实施阶段充分考虑各种风险因素，实施有效的风险管理措施，降低企业的经营风险。
3. 实现可持续发展建筑企业的项目周期长，需要规避市场波动对企业经营的不利影响。
通过战略管理，建筑企业可以进行长远规划，发展多元化业务，实现可持续发展，降低单一项目对企业经营的依赖程度。
三、建筑企业战略管理的方法1. 环境分析建筑企业需要进行环境分析，包括行业竞争状况、市场需求、政策法规等多个方面。
通过环境分析，企业可以了解市场的实际情况，制定符合市场需求的战略。
2. 竞争定位建筑企业需要明确自己的竞争定位，确定自己在市场中的位置和角色。
企业可以通过产品差异化、成本领先等方式来实现竞争优势，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3. 项目组合优化建筑企业通常同时承接多个项目，需要对项目进行组合优化。
企业可以通过分析项目的风险收益比，选择风险适中、收益较高的项目组合，实现项目投资的最优配置。
4. 制定战略计划在环境分析、竞争定位和项目组合优化的基础上，建筑企业需要制定详细的战略计划。
战略计划需要包括市场拓展策略、技术创新策略、人才培养策略等多个方面，确保企业的战略目标能够有效实现。
5. 实施和监控战略计划制定完成后，企业需要进行实施，并通过监控系统来跟踪战略的执行情况。
浅谈当前中国企业国际化经营的战略路径选择
浅谈当前中国企业国际化经营的战略路径选择中国企业国际化经营已经逐渐成为当前经济发展的趋势之一。
为了适应全球经济一体化的发展，中国企业需要寻找适合自身发展的国际化战略路径。
以下是对当前中国企业国际化经营战略路径选择的浅谈。
中国企业可以选择通过直接投资或并购方式进入国际市场。
直接投资是指企业在国外建立生产基地、销售网点等，并通过自主研发或合作开拓国际市场。
这种方式可以使企业快速进入目标市场，获得更多的市场份额和品牌影响力。
而并购方式则是通过购买或合并海外企业来获取其技术、客户资源和品牌价值。
这种方式可以快速获取目标企业的资源并整合，实现快速扩张。
不过，要注意在并购过程中要注意文化差异、管理整合等问题。
中国企业可以选择与合作伙伴进行联合经营。
联合经营可以提供双方资源共享的机会，如技术、渠道、品牌等。
联合经营还可以减少外部环境的不确定性，增强企业的竞争力。
中国企业可以与当地企业合作，在目标市场开展业务，利用当地企业的资源和市场知识，共同开发市场。
值得注意的是，联合经营需要双方有相互信任和合作的基础，而且在合作中要遵循相互尊重、平等互利的原则。
中国企业可以选择通过品牌建设来实现国际化经营。
品牌建设是企业国际化过程中非常重要的一环。
通过建设自己的品牌，企业可以在国际市场上获得更多的市场份额和竞争力。
品牌建设需要企业具备先进的技术、品质保证体系和创新能力。
还需要在市场推广方面进行投入，提高品牌知名度和美誉度。
企业可以通过广告、赞助、促销等方式来提高品牌知名度。
也可以通过与国际品牌进行合作，共同开展市场营销活动。
中国企业在国际化经营战略路径选择时还需要与国家政策相结合，充分利用国家政策的支持。
中国政府鼓励企业通过走出去战略来推动国际化经营，提供了一系列的政策支持，包括财政资金支持、税收优惠等。
通过与政府的合作，企业可以更好地利用政府提供的资源和政策支持，降低国际化经营的风险和成本。
当前中国企业国际化经营的战略路径选择可以通过直接投资或并购、联合经营、品牌建设等方式进行。
浅述云南桥头堡建设中企业国际化经营战略的思考
１ 经济 全球化 和云南 桥 头堡建设
经济全球化指的是全球经济活动被纳入 一个 以计算机 、 通讯技术和 网络技术联结起来的全球 性网络 ， 在 全球 范围内寻求生产资料、 信息、 资 金、 人 力 资 源 等 生产 要 素 的最 佳 配 置和 重组 。 经 济 全 球 化 是 以科 技 革 命 、 市场经济和跨国公司的大发展 为驱动力 ， 以生产要素在世界范围 内的大 规模 流动为核心 ， 以国际贸易、 国际金融、 国际投 资、 国际交通和 通讯的 大 发展为形式 ， 使企业生产 的内部分工扩展为全球性 的分工 ， 使 生产要 素 在 全 球 范 围优 化 组合 ， 从 而 促 进 了 各 国和 全 球 经 济 的共 同发 展 。 把云南建成 中国面向西南开放重要桥头堡 的战略，这 既是 国家战 略， 又是云南战略； 这一重大战略， 提 升了云南在全 国开放格局 中的重要 地位 ， 凸显了云南的区位优势 ， 为云南的发展开创 了新的发展阶段 。 桥头 堡 的核心 任务： ①实现云南大发展 ； ② 构筑 国际大通道 ， 打造连接 中国、 东南 亚、 南亚、 西 亚 四大 市 场 平 台 ， 推动云南发展 ， 服 务 国 家 外 交 工 作 大 局 。建 ＿ 歧‘ 桥头堡” 的立 足 点是 要 加 速 中 国边 疆 民族 地 区 的 对 外 开 放 ， 进 步完善中国全方位开放格局 ， 目的是促进 区域经济社会发展 ， 实 富
一
对于该市的 Ａ企业 内部的员工工资分配情况如表 ３ 所示 。
表 ３ 菜市 Ａ企业职员的工资分配
职 级 职 位 名 称 薪 级 基 本 工 资
２ ０ ～ ４ ０ ％之 间 。
４ 结 束语
合 计 技 能
工 资 效 工 资 补 贴
对建筑业企业经营战略性的论述
工 程科 技 『ｆ Ｊ
对建筑业企业 经营战 略性 的论述
乔 秀 丽
（ 建一 公 司 ， 龙 江 哈 尔滨 １０ ０） 省 黑 ５００
摘 要： 针对建 筑业企业的经营战略性进行 了分析 。 关键词 ： 战略； 建筑业企业 ； ； 发展 竞争
略、 企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经 施工企业对不同的 项目 类型，其技术创新能力的 列 营 发展战略 。 要求是不同的， 不—定都表现为企 据有自己的核 管 理的要素： 企业战略管理是由一系列要素组成的。—般 建筑业企业竞争发展战略： 心施工技术。 竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争 ， 企 地。 根据各个要素在 战略管理制订过程中的关系和 先后次序， ８ 包含 个方面的内容： 企业任务夕 部环 业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获 目 、 标 行动计 胜， 求得长期持续发展的—种战略。常见的竞争发 性 ， 或者说施工技术基本 匕 都是通用技术， 创新更 划、 职能战略和攻 策鲴 织结构、 组织领导和组织文 展战略有成本领先战略、 差异化战略和集中战略 ３ 种。 化搬略实施的评价和控制。 建筑质量， 从而提高竞争力。 因此， 从事房屋】 电 酗 这８ 方面的要索提供战略管理的整体信息与 ２ 成本领先战略。成本领先战略也称为“ ． １ 以 工的企业掌握发展楱亡 ｆ 。 教术 可能更多地体现在一 概念。 作为进行战略管理的总纲， 共同组成设计战 廉取胜” 战略 ， 其核心是以较低的生产经营成本或 略管理的 要索 构成模式。 费用获胜 宗旨 在于通过为企业 建立低成本优势 ， １ 企业任务。企业的任务是企业存在的理 从而澡求成本 ． １ 领先地位 ， 应付企业面对的各种竞争 由， 是企业自 身的特殊使命。 建筑业企业的任务是 力量 。 结构， 是先有 汁， 总 才有施工 技术和设备的改进， ２ 差 异化战 略。 ． ２ 因此， 只有把设计与施工 方法相结合。 才有施工的 战略， Ｃ 其杨 是以施工经营特色获胜。即企业通过 楱 技术。 结构体系 展。 而企业又 无法控制的条件和力量， 包括宏观环 特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一 动力。对许多为建筑工程配套的专业公司． 如玻璃 境和鼓 境。 嘲 无二的， 从而保证需求者乐意接受的 特色产品或服 幕墙、 智能化等， 首先从产品体系的研发需要体现 务， 为企业在行业内 建立起—个特殊的市场地位， 出 自 己的杨 Ｄ 术， 啦 再到工 程设计、 生产工艺的改 的 史ｉ 。 在彳 业竞争中取得成功的 历ｌ 龌 评估 亍 关键因 有效地保护企业不受或少受以 Ｅ 威胁的冲击， 使企 进直至施工安装工艺， 都需要较强的技术戗新能 素， 定性和定量分析企业的产品、 技术、 管理、 资金、 业生产经营处于主动地位。 力。 营销等 ， 为企业制 订战略准备 条件。 ２ 集中战略。 ． ３ 集中战略也称焦点战略或“ 以 对工程咨询企业来说， 技术创新能力则是主 ｌ 战略制订。战略制订 ， － ４ 即制订可供选择的 细分市场获胜” 战略， 即企业通过集中其全部力量 要的杨 意 争力， 甚至包障 斟 范§能力。 ｇ 建筑研究院的结构所开发的 Ｐ ’ Ⅺ Ｍ结构设 战略方案 。 这项工作是对环境和自 身能力进行分 为自己 建立防 御 如中国 析 、 务做出修正或者 舌 对任 进行的。 威胁的体系。 对 此 战略。 结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关 佳自方案。 ｇ 选择昀ｌ ｉ 备 注意五个同匦第一， ！ 战略 ３建筑业企 ｌ 楱 力 系。拥有了技术制高点， 企业才目 占领市 主 锴ｇ 是否 企业的基本追求相—致第 二 ， 战略是否与 不同的企业据有各自 的竞争力 ， 去占 领不同 动权 、 控制权 。 环境—致第三 ， 战略是否与企业拥有的资源匹配 的市场。 普拉哈拉德和哈默认为 ， 企业的杨 能力 在 国际 市场 中， 第四， 战略遇到风险是否适当笫 五， 战略是否能被 有三个基本特征—提提 供了进入多元化市场的潜 要， 往往影响着企业的存亡。 包括合同管理能力 项 有效地执行。 能＿ 是对它所服 ＝ 务的顾客体现出的价值； 是使竞 目 三 索赔 力、 甚 企业资信能力 等多 方面。国际］程承 ： ｌ 阶段目标 行动计翅Ｉ 、 职能战略平ｊ喋 。 Ⅱ 企 争对手难以 模仿。 搬扬 企业杨 静 力 自 包市 构ｊ 蜮 划珏 置蛹 和风险抵押， 化 坌 以 业在—个特定的时期 内 谋求实现的 结果称阶段 目 素可归纳为三部分： 市场营销能力、 项目管理能力 解市场风 目 险。 前—些大型项目中 普遍采用的联合 标。 企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的 和服务创新能力。 总承包方式， —是联合企业的杨 谶 术优势， 二是 工作或项目的集合， 称行动计划。职自战略是用于 Ｅ ３ 市场营销能力。 ． １ 为了分散企业的风险。 构建职能部门的短期对策，它与—般的战略相 比， 要素是 深 入理解和准确把握业主意图的能力 ， 即 ３ 服务 ． 力。 ３ 能 服务雠斩 能力 包含了税度 更具体、 详细、 可计量。决策是指导管理者思想、 决 理解标书的能力； 企业的信誉和品牌 务的能力。 安排、 硅 企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的 定、 行动的方 政策据供标 针。 准的 经营程序， 常 服务 能力 的重要 一环是 如何 把无 形的服 务转 换成 工作流程。硬件环境容易被模仿， 使日 而企业的制度安 决策制度化， 提高管理工作的效率。 以 有形的商品去和业主沟通， 能够把为业主增加的价 排、 企业文化掌‘ ’ 软件’ 是难以简单复铽的 ， 因此成 １ 组织结构、 ． ７ 组织领导和组织文化。组织结 值信窟传递给业主。 业主在签订—项新的建设工程 为企业 竞争力的不可分割的组成部分。 制度安排体 不 同的战 合同时， 无法预先选择有形的建筑产品， 也无法预 现在企 业 的 先检测工程的质量。因此 ， 企业的信誉和品牌往往 要和战略发展， 其核心是产权翻度， 最突出的作用 １ 战略实施的评价与控制。 ． ８ 在战略执行过程 成为至关重要的评判标准业 主通过比较企业以 往 是人力资本化。 人 才作为一种可以组合配置的资 中， 效果与计划会有差距， 故需要进行评价及控制 ， 的业缨 啊 业中的信蓍 做出 讦 暂亍 来 决策。 掳 工程 源， 构成到企业的 对 ∈ 直接 竞争力中去。企业文化是人 以纠正偏差。战略管理模式表明， 战略管理同一 切 咨询服务的企业 来说， 信誉意味着技术能力和依靠 管理—样， 是—个循环过程。 在执行时， 它是非程序 技术控制风险的能力。 所认可， 在一定程度 匕 可称之为 匕 营销” 。企业 化的。 模式中的各要素并不是相互独立的， 某—要 ３ ２项 目管理能力。 项目管理能力包含了组合 内部管理的思想 、 组织、 方法 、 手段等 ， 都可以融人 素变化， 会影响其他要素。信息的流动和要素之间 社会资源能力、 技术创新能力、 风险控制能力等。 创 到企业文化中， 匕 文ｆ是一种能力， 在工程咨询企业 的影响是相互的。 新能力就是组合各种社会资源的能力， 通过对已有 ２ 经营发展战略 资源的集成来实现。 技术创新并不是—般所指的技 粹施工企业， 则应有严密控制的精细生产文化。内 建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长 术进步， 而是嬲苗 过对已有产品或者技术的组合来 战略、 建筑业企业创新战略、 建筑业企业技术发展 产生新的产品和新的功能， 不必要求企业一定要有 创新的能力， 外在表现出来则为企业的团队精神、 战略、 建筑业企业 人才开发战略、 建筑业企业经营 自己的专利产品、 专有技术， 更主要的是要求企业 企业成员 之间的协ｆ关系， 乍 充分体 现为追求业主利 发展战略、 建筑业企业工程质量战略、 【 形象战 要有集成各种知识、 信息、 技术 、 产品、 人才的能力。 益最大化的服务创新能力。 责任编辑： 王明荣
浅谈建筑企业的经营发展战略
浅谈建筑企业的经营发展战略：摘要：伴随着全球化和经济的发展，建筑企业的发展环境更趋复杂，不确定性大大增加，企业的竞争条件发生了深刻的变化。
为了取得有利的市场竞争环境，必须加强企业本身的竞争优势，那就是构建自己企业的经营发展战略。
关键词：建筑企业；发展战略；战略管理建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。
一、当前国内建筑企业战略思维的失误1.没弄清战略的实质当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。
战略同质化实际效果是这些企业没有战略。
企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。
企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。
战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。
你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。
中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
2.不是在规避风险而是在加大企业风险很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。
考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。
以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。
上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。
因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。
：三、培养建筑企业的核心竞争力所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。
市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。
建筑企业的经营发展战略
建筑企业的经营发展战略建筑企业经营发展战略一、引言建筑企业作为一个行业，面临着激烈的市场竞争和快速变化的环境。
为了保持竞争力并实现持续发展，建筑企业需要制定合适的经营发展战略。
本文将探讨建筑企业的经营发展战略，并提出一些建议。
二、市场定位建筑企业应准确定位自己在市场中的位置。
这可以通过深入了解市场需求和竞争对手来实现。
了解市场需求可以通过与客户交流、市场调研等方式进行，而了解竞争对手可以通过对竞争对手的分析和研究来实现。
通过准确定位自己在市场中的位置，建筑企业可以更好地了解自己的优势和劣势，从而制定相应的发展战略。
三、产品创新为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，建筑企业需要进行产品创新。
产品创新可以通过不断改进现有产品或开发新的产品来实现。
建筑企业可以通过引入新的材料、技术或设计理念来创新产品，以提供更具竞争力的解决方案。
此外，建筑企业还可以通过与供应商、设计师和客户的紧密合作来促进产品创新。
四、人才培养人才是建筑企业发展的重要资源。
建筑企业应注重人才培养，并建立良好的人才培养机制。
这可以通过制定培训计划、提供培训机会和激励机制来实现。
建筑企业还应重视员工的职业发展，并提供良好的晋升机会和发展平台，以留住优秀人才。
五、合作伙伴关系建筑企业可以通过与合作伙伴建立紧密的合作关系来实现更好的发展。
合作伙伴可以是供应商、设计师、承包商等。
通过与合作伙伴合作，建筑企业可以分享资源、减少成本、提高效率，并共同开拓市场。
合作伙伴关系的建立需要建立在信任和互利的基础上，建筑企业应积极与合作伙伴合作，共同推动行业的发展。
六、持续创新建筑企业需要保持持续创新的精神，不断提高自己的竞争力。
持续创新可以通过加强研发投入、推行创新管理、培养创新人才等方式来实现。
建筑企业应鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源。
只有不断创新，建筑企业才能在市场竞争中立于不败之地。
七、总结建筑企业的经营发展战略需要综合考虑市场定位、产品创新、人才培养、合作伙伴关系和持续创新等方面。
论建筑业企业经营战略
论建筑业企业经营战略前言建筑业是一个庞大的产业，在全球经济中都占有着相当重要的地位。
尤其是在中国，建筑业一直以来都是国家经济发展的重要组成部分。
如今，随着市场环境的变化以及国际竞争的日益激烈，建筑业企业在经营战略上面临着越来越大的挑战。
本文将从竞争环境、战略规划以及应对措施几个方面，探讨建筑业企业在现代市场中的经营战略。
竞争环境的改变在过去，建筑行业的竞争主要集中在项目的价格竞争和技术能力的竞争上。
但是如今市场的竞争环境已经发生了巨大的改变，主要原因如下：1. 项目变得更加专业化随着社会经济的发展以及市场需求的变化，建筑行业的项目变得更加专业化，越来越侧重于高端、特殊的建筑项目，因此对于企业的技术能力以及管理能力提出了更高的要求。
2. 行业规模的不断扩大近年来，随着国家城市化进程的加速，以及建筑业近年来大规模的重大基建项目的兴建，建筑业的行业规模不断扩大，同时行业竞争的规模也随之扩大，竞争者数量越来越多。
3. 重合同、注重信用的发展趋势如今，建筑行业重合同、注重信用的理念已经成为建筑行业的行业准则之一，也成为公司生存的保障，而这需要企业不仅拥有先进的技术产品，还需要拥有良好的品质、信誉、信用等经营环节。
战略规划在如此激烈的竞争环境中，为了生存和发展，建筑业企业必须制定战略规划。
在制定战略规划前，企业需要对自身实力、行业竞争形势等因素进行全面评估，其次是明确主要的市场和目标客户。
1. 资源利用和能力提升企业在制定战略的过程中，首先要进行资源优化，重点考虑如何利用现有的资源。
同时还需要鼓励员工创新，不断提升自身核心竞争力，从而更好地满足客户需求。
2. 重点客户的营销管理针对市场竞争激烈这一情况，建筑业企业需要更注重客户营销管理，同时加强对客户的维护和管理。
企业应该制定出一套适应当前市场需求和行业发展的客户管理策略，并利用现代化的客户管理工具，确保能够更好地保持客户积极性。
3. 切入市场新领域随着技术的进步和行业数字化转型，建筑行业的市场需求和趋势也有了较大的变化。
中建公司的国际经营战略和其组织结构
题目：就你感兴趣的国际、国内的跨国建筑及相关企业，谈谈其国际经营战略和其组织结构选择的企业为：中国建筑工程公司（简称：中建公司）首先让我们了解一下中建公司：✪是中国最大的建筑企业集团,中国最大的国际工程承包商。
✪中国建筑业惟一具有房屋建筑工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包三个特级资质的企业✪美国《财富》杂志评定的第十届“全球最受赞赏的公司”、“中国地区最受赞赏公司”✪连续两年入选美国《财富》杂志公布的“全球最大500家公司”，2008年排名第385位，2007年中国500强18位。
✪连续四年被评为中央企业经营业绩考核A级企业；国资委任期考核“业绩优秀企业”✪连续25年进入世界225家最大承包商行列✪连续11年位列“全球十大房屋承建商”、“世界医疗等公共工程十大建造商”✪世界住宅工程建造商第一名✪联合国贸发组织发布的发展中国家最大的跨国建筑公司✪“中国建筑”入围世界著名品牌五百强✪连续15年中国五百家最大服务企业国际经济合作类第一名中建总公司早在1979年就和着国家改革开放的节拍，率先进入强手如林、竞争激烈的国际承包市场。
在《美国工程纪要》2003年8月25日公布的排名中,中建总公司已由上年的第22位跃升为第16名,成为惟一一家进入前20名的中国企业那么中建公司到底是怎样在这种激烈的竞争中立于不败之位的呢？在国际竞争中又有哪些经营战略呢？面对中国改革开放的新形势，中建总公司始终坚持把科技兴企、人才强企作为企业的基本战略，始终致力于把科技进步和科技创新作为企业持续发展的重要支撑，始终致力于把推进整个中国工程建设行业的技术进步作为企业的重要责任。
把“一最两跨”作为发展的战略目标。
中建公司主要实行了走出去战略。
中建总公司坚定不移地实施“走出去”战略。
随着中国经济市场化和全球经济一体化的不断推进，中国建筑企业面对着纷繁复杂且日趋加剧的国际竞争，实施“走出去”战略已成为不可回避的选择。
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企业国际化经营战略论文
浅谈建筑企业经营战略
摘要:我国经济不断发展,推动着建筑企业经营战略模式的转变。
随着我国加入WTO,建筑企业经营战略多元化以及国际化,是当前最为直接的趋势。
文章阐述了建筑企业经营战略相关概念,基于多元化理念,探讨了我国建筑企业经营战略。
关键词:建筑企业经营战略多元化
对于建筑企业而言,其经营战略意义是加强企业适应不断变化的环境,保持企业长期发展、稳定向前。
21世纪,是科技的时代,是信息化时代,建筑企业是我国长期的基础性企业,无论从形式上还是从内部结构,与之前相比,都发生了巨大的改变。
随着我国加入WTO,以及WTO各种协议的实施,建筑企业经营战略的制定以及管理,十分重要。
1 建筑企业经营战略内涵概述
所谓企业经营战略,通常是一系列管理的过程,其内容包括很多方面。
从建筑企业经营战略制定的时间先后上看,其内容大概为:企业任务、外部环境、内部分析、战略制定、战略选择、阶段目标、行动计划、职能战略和政策、组织结构、组织领导和组织文化、战略实施的评价和控制等八个方面。
从内容上看,这八个方面是经营战略的核心,也是战略管理的纲要。
就建筑企业而言,其经营战略包含以下几个方面的特征:
整体性。
作为经营战略最为基本的特性,整体性必须是基于企业的全局,制定出企业发展的总目标,规划企业未来的各个行动,以追求企业利润最大化。
所以说,整体性直接关系建筑企业的命脉。
规范性。
经营战略必须以系统的方式来组成,形式上具备规范性。
各个系统紧密联合起来,使得经营战略有条不紊,各个系统之间相辅相成。
远期目标性。
经营战略通常是规划企业未来,使得企业在将来能长远发展。
所以企业经营战略左右着企业的未来活动,关系着企业长远发展。
风险性。
风险是建筑企业经营战略所必须面对的,因为,外在环境的改变,必然对已经制定经营战略产生巨大的影响,这样的话,必然会增加经营战略的风险性,所以说,建筑企业经营战略的风险性是其自身特定存在的。
竞争性。
建筑企业需要发展,必然在建筑市场上形成良性的竞争,而经营战略在这点上能够充分地体现。
尤其是本企业和其他竞争对手之间的客户以及经济上的竞争,分别扮演控制与反控制两种角色。
2 多元化基础上的建筑企业经营战略分析
对于建筑市场来说,在我国,其发展非常迅速,随着全球化进程的日益加快,市场需求量以及需求信息业变化万千,这种变化既推动着企业结构的发展,也为许多建筑企业带来的机遇和挑战。
越来越多的建筑企业为了适应形势的发展,统统转变原有的单一经营模式。
这种经营战略的改变,我们通常理解为多元发展战略。
多元发展战略在我国得到长足的发展和广泛的应用,尤其是国内大型的企业。
比如非建筑企业——海尔集团,其多元化经营战略,使其在中国以及海外占据着重要的市场,对于建筑企业而言,也是如此。
比如中建等相关企业。
多元化战略,通常包含着三种形式,这三种形式分别对应建筑企业的三种发展方向:横向多元化、纵向多元化以及混合多元化。
横向多元化所谓横向多元化,指的是建筑企业在当前的环境条件以及技术条件下,开发出新的成果,体现时代的创新性,新成果必然和当前技术有着重要的协调关系。
横向发展,必然会促进建筑企业的更新,开发出来的新成果比以前的成果有着重要的创新,但是其两者之间的联系是必然的,这种联系称为——协调关系。
通常对于建筑领域而言,建筑材料属于这一模式。
垂直多元化垂直多元化是基于横向多元化的反方向的,一般而言,从发展方向来看,垂直多元化包括前向一体化和后向一体化。
前者指的是建筑企业随着业务的输出方向,进行规模化发展,这种方向是通过产业链结构来决定的,比如房地产企业。
而后者刚好相反,指的是建筑企业随着业务的输入方向,进行规模化发展,这种方向实际上属于产业链的顶部,比如预制构件厂等等。
混合多元化所谓混合多元化,实际上人们常常也称其为无关联多元化,指的是建筑企业另外扩展,而扩展的方向与本身当前技术实力以及业务领域毫无关系。
通常这种模式只适合于大型企业,对于一般的建筑企业,基本没有这种经营战略模式。
3 加强建筑企业经营战略
以国际化为目标,加强国际接轨根据我国与世贸组织谈判的承诺情况,加入WTO三年内,允许外国企业成立独资企业,但不能承揽内资建设工程;中外合资、合作建筑企业在加入WTO三年内开始享受国民待遇,外商独资建筑企业五年内开始享受国民待遇。
因此,建筑企业产业国际化,已经有了具体的时间表。
也就是说,在三到五年的时间内,国内建筑企业必须完成产业国际化。
加快实现国内建筑企业国际化,在“与狼共舞”中保住“饭碗”,首先要抓紧确立本企业的经营战略。
—定意义上讲,经营战略就是企业经营思路或经营理念,要将本企业放在国际化的背景中,找准自身今后在建筑市场中的竞争位置。
扬长避短,制订好企业的中长期发展规划,并全力组织实施。
同时要提升企业核心竞争力,全面履行企业内质。
加快企业管理组织的创新,加快建筑企业装备水平和施工技术水平的提高。
当今建筑业新材料、新技术、新工艺的研发和应用层出不穷。
谁先在技术上拥有领先优势。
准在建筑市场中就会拥有“奶酪”。
温州人做服装生意,三天掌握港澳时装样板,七天能够仿制巴黎最新流行款式。
建筑业的道理同样。
要迅速捕捉、吸收、消化当今同际最新的材料和工艺,有条件的企业应当建立自己独立研发的机构,拥有自己的知识产权。
改革企业制度,创新经营机制社会主义市场经济体制是最为适合我国经济发展的模式,随着建筑市场的不断发展,其优越性的体现,也日益明显。
然而,当前很多建筑企业,尤其是国有企业,部分还存在着新的计划经济形式——条形分割。
这种形式阻碍了企业开拓创新性的体现,降低了企业经营战略的执行效果。
通常情况下,只是考虑自身的发展,对于新的市场存在排外性。
若要使得建筑企业经营战略的合理制定以及企业的良性发展,必须从单一化转变为多元化。
首先,必须建立多元化经营模式的理念,创新经营机制,对企业重新制定行之有效的经营策略,使其能够多层次地适应多元化发展的需要。
其次,引进新型人才,加强对企业人才的培训。
最后,建立和健全企业经营制度,加强人事、财务等一系列制度的完善,更进一步地使建筑企业能够适应当前竞争的环境。
建筑业企业竞争发展战略竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争,企业所采取的直接抗衡竞争者挑战,并在竞争中获胜,求得长期持续发展的—种战略。
常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
①成本领先战略。
成本领先战略也称为“以廉取胜”战略,其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势,从而谋求成本领先地位,应付企业面对的各种竞争力量。
②差异化战略。
差异化战略也称“特色取胜”战略,其旨在以施工经营特色获胜。
即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的,从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务,为企业在行业内建立起—个特殊的市场地位,有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击,使企业生产经营处于主动地位。
③集中战略。
集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略,即企业通过集中其全部力量满足—个特定的需求群体的方式,为自己建立防御威胁的体系。
对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
参考文献:
[1]乔秀丽.对建筑业企业经营战略性的论述[J].黑龙江科技信息.2010.(17):320-320.
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