战略管理诊断
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理是企业成功的关键所在，而模型分析则是帮助企业决策者更好地制定战略和管理运营的重要工具。
以下列举了21种常用的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略方向。
2.PEST分析模型：分析宏观环境中的政治、经济、社会和技术因素，为企业的战略制定提供参考。
3. Porter's Five Forces模型：通过对行业中的竞争、供应商、买家、替代品和新进入者进行分析，帮助企业了解行业竞争格局。
4.价值链模型：分析企业在价值链中的各个环节，找到降低成本和提高价值的机会。
5.成本领先战略模型：通过降低成本来获得竞争优势的战略模型。
6.差异化战略模型：通过产品差异化来获得竞争优势的战略模型。
7.焦点战略模型：通过专注于特定市场或产品来获得竞争优势的战略模型。
8.波士顿矩阵模型：对企业产品组合进行分类，帮助企业确定产品发展策略。
10.SWOT+分析模型：在SWOT分析的基础上，考虑企业内部资源和外部环境变化，制定更具前瞻性的战略。
11.三环模型：将企业战略划分为内部环境、外部环境和竞争环境三个层面的模型。
12.价值创造模型：通过分析企业的价值创造过程，寻找提高企业竞争力的途径。
13.价值共享模型：考虑企业各利益相关者的利益，找到实现共赢的路径。
14.六顶思维帽模型：通过“帽子”的不同颜色代表不同思维角度，帮助企业领导者进行全面思考和决策。
15.认知距离模型：通过分析企业员工和管理层的认知差距，找到沟通和协作的瓶颈。
16.企业生命周期模型：分析企业在成长、发展和衰退阶段的特点，帮助企业调整发展战略。
17.经验曲线模型：通过大规模生产的经验积累来降低成本和提升质量。
18.畅销曲线模型：分析产品生命周期中的成长、成熟和衰退阶段，帮助企业做出产品定位和战略调整。
19.财务指标模型：通过财务数据的分析，帮助企业管理者监控企业的运营状况和做出决策。
企业战略管理的分析诊断
企业战略管理的分析诊断（一）一、行业成功的关键因素分析企业战略分析主要划分为两大基本阶段：第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。
第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品——市场的战略分析。
㈠、企业所属行业的确定这是企业战略分析咨询的前提和分析诊断工作的第一阶段。
目的是通过分析诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。
在此阶段，战略分析咨询人员必须能够回答下列问题：1、企业所处的行业是什么?2、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?3、企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么?4、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么?5、企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?6、一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么?企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。
因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。
企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。
但是企业在进行战略分析研究时，准确地对行业分类却十分困难。
对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略分析诊断走上歧途。
比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。
显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。
企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。
如上例，只有先确定企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研究，还是对包装工业进行研究。
企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。
烟草企业管理诊断实务探究
烟草企业管理诊断实务探究烟草企业管理诊断是指系统地进行企业管理现状、问题、原因和改进方案的分析，以期找出烟草企业管理存在的问题，提出具有操作性的改善措施，为企业管理的改进和提升打下坚实的基础。
企业管理诊断是企业管理实践中至关重要的一环，通过精准的诊断，掌握企业的管理现状和管理质量，并发现存在的问题，及时解决问题，使企业的管理状况不断向更好的方向发展。
在进行烟草企业管理诊断时，可以从以下几个方面进行分析和问题探究。
1.战略管理企业战略管理是决定企业未来发展方向，实现企业长期发展目标的重要手段。
烟草企业应该结合市场发展趋势，以及自身的产品和技术特点等因素，确定相应的战略发展方向。
同时，需要将战略目标转化为具体的行动计划，并加强对计划的执行监督，确保计划得以顺利实施。
2.组织管理企业组织管理是建立合理的组织架构和流程，实现企业各项工作高效协作的基础。
烟草企业应该合理设置各个部门的职责和权限，并通过有效的内部流程和机制，保证员工能够顺畅地沟通，协作高效。
并及时修正不合理的组织结构和流程，保证企业管理机制的协调性、灵活性和应变能力。
3.人力资源管理企业人力资源管理是建立和完善人力资源制度，确保企业能够获得和发展自身的核心员工的基础。
烟草企业应该注重建立标准化的人力资源管理流程，明确员工招聘、晋升、培训、评价等流程的具体规范，保证企业的人力资源规划、配备和管理工作有条不紊地进行。
同时，应该注重员工的激励机制建设，提高员工的积极性和工作热情，激发员工的潜能和创造力。
4.质量管理企业质量管理是保证企业产品符合市场需求和客户要求，提升企业市场竞争力的有效途径。
烟草企业应该建立完善的质量管理体系，确保产品质量稳定可靠。
并针对产品的不同属性，建立相应的检测指标和流程，对生产过程中的关键环节进行全面监控和调控。
综合以上几个方面，可以对烟草企业的管理现状进行全面诊断，并提出相应的改进方案，以期帮助企业打造优秀的管理团队和管理体系，提升企业的发展速度和市场竞争力。
企业战略诊断 8项内容
企业战略诊断 8项内容企业战略诊断是指对企业当前的战略状况进行全面、系统的分析和评估，以发现企业战略存在的问题和不足，并提出相应的改进方案。
下面将从八个方面介绍企业战略诊断的内容。
1. 经营环境分析：经营环境是企业发展的外部条件，包括宏观环境和行业环境。
在诊断中，需要对宏观经济环境、政策法规、市场竞争状况等进行深入分析，了解企业所处的环境是否有利于战略的制定和实施。
2. 内部资源评估：企业的内部资源包括人力资源、资金、技术、品牌等。
对企业内部资源进行评估，可以了解企业的核心竞争力和优势，以及资源是否能够支持战略目标的实现。
3. 业务模式分析：业务模式是企业的核心，决定了企业如何创造价值和利润。
在诊断中，需要对企业的业务模式进行分析，包括价值主张、客户细分、收入模式等，以确定是否需要调整现有的业务模式。
4. 竞争对手分析：竞争对手是企业发展过程中的重要参照物，诊断中需要对竞争对手进行全面分析，包括其战略定位、产品特点、市场份额等，以确定企业在竞争中的优势和劣势。
5. 客户需求分析：客户需求是企业存在的基础，诊断中需要对客户需求进行分析，包括需求的变化趋势、差异化需求等，以确定企业是否能够满足客户的需求，并提出相应的战略调整建议。
6. 组织结构评估：组织结构是企业内部的管理体系，诊断中需要对企业的组织结构进行评估，包括组织层级、职责划分等，以确定企业的管理效率和协作效果是否良好。
7. 绩效评估：绩效评估是对企业目标实现情况的评估，包括财务绩效和非财务绩效。
在诊断中，需要对企业的绩效进行评估，了解企业目标的完成情况，以确定企业战略是否有效。
8. 风险分析：风险是企业发展过程中不可避免的因素，诊断中需要对企业面临的风险进行评估，包括市场风险、技术风险、法律风险等，以确定企业在战略实施中是否存在较大的风险。
企业战略诊断涉及到经营环境分析、内部资源评估、业务模式分析、竞争对手分析、客户需求分析、组织结构评估、绩效评估和风险分析等八个方面。
不确定时代下中小型企业战略诊断的研究
不确定时代下中小型企业战略诊断的研究【摘要】本文主要探讨了不确定时代下中小型企业战略诊断的研究。
首先介绍了研究的背景和意义，明确了研究的目的。
然后分析了不确定时代对中小型企业的影响，阐述了中小型企业战略诊断的概念和方法。
接着通过案例分析，展示了中小型企业如何应对不确定性挑战。
最后展望了中小型企业战略诊断的发展趋势，并提出了中小型企业应对不确定时代的具体策略。
本研究为中小型企业在不确定时代下制定有效战略提供了借鉴和启示，同时也揭示了未来研究的方向和重点。
通过本文的研究，有望为中小型企业在不确定的环境中取得成功提供实用的指导。
【关键词】不确定时代，中小型企业，战略诊断，研究背景，研究意义，研究目的，影响，概念，方法，案例分析，发展趋势，策略，研究启示，未来研究方向.1. 引言1.1 研究背景在当前不确定时代下，中小型企业面临着越来越多的挑战和机遇。
全球化、科技创新、市场竞争激烈等因素都在影响着中小型企业的发展。
随着经济全球化的加深和市场竞争的加剧，中小型企业在制定战略、应对风险等方面都面临着新的挑战。
加上信息技术的不断进步和消费者需求的不断变化，中小型企业需要不断调整自身的战略以适应不断变化的市场环境。
对于中小型企业来说，进行战略诊断变得尤为重要。
中小型企业作为经济社会发展的重要力量，其发展状况和战略选择直接关系到整个市场的稳定与发展。
通过深入研究中小型企业面临的挑战和机遇，以及战略诊断方法和实践案例的探讨，可以为中小型企业提供更有效的发展战略方向，促进其可持续发展。
对中小型企业在不确定时代下的战略诊断进行研究，对于促进中小型企业健康发展和适应市场变化具有重要意义。
1.2 研究意义根据研究指出，中小型企业在不确定时代面临着更加严峻的挑战和机遇。
对于中小型企业战略诊断的研究具有重要的意义。
研究中小型企业战略诊断可以帮助企业更好地理解当前所处的环境，把握行业发展的动态。
通过对企业内部和外部环境的分析，可以及时调整企业的战略方向，提高企业的竞争力和应对不确定因素的能力。
企业战略管理判断
第一章企业战略管理概论判断题1、战略管理的重点是战略的实施和战略评价。
(错。
“战略评价"改为“制定战略”）2、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
（对)3、在6种战略管理者当中，董事会和企业中层管理者最为重要.（错。
“中层管理者"改为“高层管理者")4、战略管理的关键词不是战略而是静态的管理,它是一种崭新的管理思想和管理形式。
（错.“静态的管理”改为“动态的管理”)5、战略管理者是企业战略管理的主体.（对）6、一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。
（对）7、企业的总经理是高层管理者.（对）8、企业核心竞争能力属于企业的内部环境。
（对）9、从管理理论的层次看，战略管理理论是企业最高层次的管理理论。
（对）10、一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。
（对)11、战略管理是整合性管理理论，但不是企业最高层次的管理理论.（错）12、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
（对）13、一个企业既存在着一些正式组织也存在一些非正式组织。
( 对）14、公司战略、经营战略以及职能战略虽然共同构成了一个企业的战略层次，但它们之间毫无关系。
（错 )15、在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。
（对）16、战略经营管理单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位,它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务.（错)第二章：企业的外部环境分析判断题（对的标“T”，错的标“F"）：1、外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时期应当考虑到的环境因素的总量水平。
（ T )2、政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
（ T ）3、在众多的经济因素中，首要分析的是价格指数的变化( F ）4、社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等.（ T )5、替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
人民医院总体发展战略咨询诊断报告的意见
战略优势的分析：
希望能从省内的范围和市内的范围的优势进行一个分析。
企业的财力、物力和智力的投入方面是否合理或合适就少了一些。
专业化的管理人才比较缺乏，是自已培养还是从外面引进？希望有意见。
关于信息化建设方面的所处的位置。
两三年以后我们的优势是否还具备。
关于企业文化方面希望能够提供一个更详细的建议。
关于内耗的问题：我们在全国是处于一个什么样的程度。
如果内耗很大我们应该在哪些方面进行一些改进。
具体有哪些措施。
希望对近十年的情况进行一个分析。
（指物和财的消耗及其他方面的消耗）
谢：
先做强再做大
资源方面的竞争：我们在哪些方面有优势。
竞争的八大因素中希望做一个SWOT分析
基于珠三角希望做一个具体的方向性的分析。
曾：
认为理论性比较强一些。
在珠三角如何保持我们自已的竞争优势？
关于服务质量，如何提高个人的素质。
是否可以提出一个全体员工的行为规范。
有什么具体的建议。
余：
一些企业的失败往往是在做大的时候。
那么我们在扩张的时候如何把握速度的问题。
王：认为医院的信息化做提很超前了。
认为把做得这些沉淀下来是非常重要的。
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略管理诊断 Revised by Petrel at 2021战略管理诊断一、战略管理咨询的流程（一）管理咨询的各个阶段如下：（二）战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图2所示：二、收集资料要进行战略管理的调研，首先要制定调研提纲，向企业索取相关的资料。
索取的资料的种类和内容： 1、企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等2、企业发展目标、战略及长短期规划3、组织管理资料：图1 管理咨询流程图1）组织机构图2）职务说明书3）工作流程图4、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况1）录用制度2）晋升制度3）考核制度4）薪酬和福利制度5）教育和培训制度6）人事管理档案：7）人事工作计划书和相应记录8）人员档案5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等6、企业规模：股东、员工、附属单位、7、财务状况相关资料等得到相关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
三、诊断过程与问卷设计（一）目的和问题分析在诊断过程中，我们首先进行目的和问题分析，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。
（二）诊断要点在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。
1、企业任务陈述制定目标陈述是制定任务陈述的前提。
在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。
制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？一个明确的目标为镇定详细的任务陈述奠定了基础。
一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
在进行任务陈述时，应当让客户回答这样的问题：◆用户：公司的用户是谁？◆产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？◆市场：公司在那些地域竞争◆技术：公司的技术是否是最新的？◆对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？◆观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？◆自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？◆◆对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？◆对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产根据对这些问题的回答总结，用任务评述评价矩阵（如表1）对任企业的任务评述进行评价，下面我们以百事可乐公司的任务陈述为例：“百事可乐公司的任务是提高我们鼓动投资的价值。
我们将通过扩大销售，控制成本和合理的投资来实现这以目标。
我们相信，我们在商业上取得的成功的条件是：对消费者和用户提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环境的产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。
”表1 百事可乐公司任务陈述评价矩阵从表1的评价可以看出，百事可乐公司的任务陈述是很差的，在9种要素的评价中，它只包含了3种。
2、企业现状分析企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析（1）外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。
外部环境分析可分为PEST 分析和竞争者分析a. PEST 分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。
b. 竞争分析首先需要进行竞争者分析。
公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：● 主要竞争者的优势是什么？ ● 主要竞争者的弱点是什么？ ● 主要竞争者的目标和战略是什么？ ●● 主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、社会人口、地理、政治、政府及竞争。
● 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？公司 用户 产品/服务 市场 对生存、增长 技术 和盈利的关切百事可乐公司 是 非 非 是 非 宗旨 自我认知 对公众形象 对雇员的关心的关切 百事可乐公司 是 非 非 非● 本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？ ● 相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？ ● 新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？ ● 决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？● 近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化为什么会有这种变化●● 本产业与供应商和分销商的关系如何？● 替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？ ●竞争分析可以采用波特的五种力量模型，根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定：竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE ）将外部因素进行总的归纳和评价。
如表所示，建立EFE 矩阵五个步骤如下：1) 列出外部分析过程中确认的外部因素。
因素总数在10~20个之间。
2) 赋予每个因素以权重，其数值由（不重要）到（非常重要）。
3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1~4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”则代表反应很差。
5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
表2是UST公司EFE矩阵的例子，该公司是一家生产无烟烟草的公司。
表2 UST公司EFE矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会1、全球烟草市场实际上还没有被开发 12、禁烟活动导致的需求增加 33、惊人的网上广告的增加 14、平克顿是折扣烟草市场的领先公司 45、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品 3威胁1、不利于烟草工业的立法 22、对烟草业的限产家具了生产竞争 33、无烟烟草市场集中在美国东南部地区 24、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传 1总计（2）内部分析内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标与战略的基础。
对内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵（IFE）。
这以战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域的关系提供基础。
IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
2）给每个因素以权重，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。
权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
所有权重之和等于。
3）为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最底的到最高的，平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
表3是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
表3 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵权数评分加权分数内部优势1、美国最大的赌场公司 42、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 43、活动现金流增加 34、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产 45、强有力的管理队伍 36、员工素质较高 37、大多数场所都有餐厅 38、长期计划 49、热情待客的声誉 310、财务比率 3内部弱点1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯 12、缺乏多样性经营 23、接待家庭游客，而不是赌客 24、位于Lauyhling的房地产 15、近期的合资经营亏损 16、总计值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数表明该公司的总体内部优势高于平均水平。
3、市场定位分析STP是英文Segmentation、Target Market 、Positioning 三各营销属于的首字组合，即“市场细分、目标市场、定位”，是对企业进行市场定位分析的主要框架。
4、问卷设计（此部分为王永锋小组所搜集的资料）在问卷设计方面，我们主要是根据被咨询单位的实际情况进行战略管理咨询所需要的问卷设计。
岗位设置现状调查表岗位职责现状调查表技术级别：岗位:人员：编号：岗位名称：隶属部门：领导与被领导工作关系规定的内容要点组织问题调查表调查地点：调查日期：四、研究解决方案1、SWOT分析及战略选择在进行内部和外部分析之后，应该寻找将两者分析结果进行综合分析的方法，SWOT分析正是这种工具，SWOT分析是对企业的优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（Oppotunity）、威胁（Threat）这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置作出判断。
SWOT分析在企业战略选择中是十分有效和重要的工具。
我们可以采用SWOT矩阵来进行。
SWOT矩阵由9个格组成。
如图所示，其中有4个因素格，四个战略格，而在上角的格子则永远是空格。
以SO、WO、ST、WT为标题的4个战略格要在S、W、O、T四个空格完成之后在填写。
建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：1)列出公司的关键外部机会。
2)列出公司的关键外部威胁。
3)列出公司的关键内部优势。
4)列出公司的关键内部弱点。
5)将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。
6)将内部弱点与外部机会相匹配并记录得出的WO战略。
7)将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。
8)将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。
第二阶段（第5到第8个步骤）中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！并不是所有在SWOT矩阵中得到的战略都要被实施。
2、决策阶段通过SWOT分析获得各项备选方案后，就到了制定最佳战略的阶段在这一阶段，可以采用定量战略计划矩阵（QSPM），这是一种使战略制定者基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选战略的工具。
表4表明QSPM矩阵的基本格式。
矩阵的左边一列为关键的外部因素和内部眼因素（来自EFE矩阵和IFE矩阵），在紧靠关键因素的一列中，将标出各关键因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。