企业管理诊断 管理诊断讲义
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企业管理诊断
第三章企业管理流程诊断浩臻视点作为一种有生命的社会有机体，任何企业的管理活动都有其特定的流程形式。
若想要企业充满生机与活力，则必须确保企业的主要管理流程是充满生机和富有活力的。
加入管理流程中的某一环节出现障碍，或者多个环节发生问题，甚至全部环节都存在缺陷和漏洞，那就会导致管理流程运作失灵，重者还会陷于“流产”，从而导致整个企业走上破产倒闭的穷途末路。
管理流程是企业各种或从得以进行的操作平台，也是企业组织内部复杂、多面的系统工程。
其中，既包括相对静止的因素，如规章制度的设计、组织机构的设置；也包括运动、活跃的因素，如管理系统的运作、管理职能的实施。
因此，企业管理流程是有静有动、动静合一的，是动静两种因素的有机组合。
这说明，科学有效、适应性强的管理流程，必须是和谐有序、环环相扣、丝丝相连、简便实用的，如行云流水，似滔滔江河，彼此衔接，相辅相成，能够体现动静因素的最佳结合，显示企业管理活动系统化、规范化、流程化、活力化的完美统一。
当然，这种要求对很多企业来说显然是过于理想化了，甚至可以说是永远无法实现的“空中阁楼”，可望而不可及的“镜花水月”罢了。
纵观现实，便不难发现这样一些普遍存在的现象：体制僵化，制度残缺，规章失灵，机构失调，组织不当，系统紊乱，部门和岗位职责不清不楚，各项管理职能成为中看不中用、难以落实的花样文章，整个企业组织内部或死气沉沉，或乌烟瘴气，或失控无序，或一盘散沙，或各自为政……凡此种种，都是企业管理流程陷入病态的典型表现。
而这些病态，不知已经让多少家企业分崩离析，也不知正在使多少企业家深受其苦！毋庸置疑，企业的管理流程一旦出现问题，必然会导致企业活力的丧失，各项管理活动无法正常开展下去，各种规章制度也无法顺利得到贯彻实施，甚至完全成为一纸空文，根本不可能产生实际效果。
正因如此，所以我们才会提醒各位经理人：请务必关注管理流程方面的问题，及时进行检查分析！如有必要，则应迅速开展流程再造工程，以使企业永葆生机，焕发无限活力！本章诊断内容相关的重点问题（借助外脑诊断应咨询的主要问题）在影响本企业或部门管理流程的各种相关因素中，哪些是有利、适用的，哪些是有害、不适用的?本企业或部门的规章制度是否健全？是否有需要改进的地方？如何改进？本企业或部门的组织机构设置是否适当？是否有需要改进的地方？如何改进？本企业或部门的管理系统运作是否正常？是否存在系统紊乱的现象？如何纠正、消除紊乱现象？本企业或部门的各项管理职能是否都能得到有效实施？导致职能失效的主要障碍是什么？如何消除这些障碍？本企业或部门是否需要开展一场流程再造工程？如何开展（丛哪里入手及应重点解决哪些问题）？本章内容提要管理流程的复杂性、多面性、系统性，即决定了开展流程诊断的艰巨性，也提醒各位经理人在开展流程诊断时，必须对各种因素予以全盘考虑，进行综合规划，绝对不能仅仅“头痛医头，脚痛医脚”。
企业管理咨询与诊断全书课件
二.欧洲
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
企业管理咨询诊断讲义
ETA模型） 各专业模块分析模型
企业管理咨询诊断讲义
第14页
战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
❖企业战略 ❖文化与人力资源系统 ❖智力结构与组织 ❖产品与市场系统 ❖财务与资本系统 ❖企业家与职业经理人
企业管理咨询诊断讲义
第15页
麦肯锡7s模型
结构
战略 技能
企业管理咨询诊断讲义
共有 价值观
过去努力：客户在处理其它问题变革过程中积累经验是什 么？ 就变革而论，客户组织机构文化是什么？ 客户能够行 动得多快速？ 与待处理问题相关客户资源中最可能发展前 景是什么？ 他（她）能不能动员其它资源？ 为处理这一问 题进行过哪些尝试？ 过去尝试已经失败了吗？ 为何失败？
企业管理咨询诊断讲义
第11页
企业管理咨询诊断讲义
第20页
7s——制度
制度。企业发展和战略实施需要完制度作为确保，而实际 上各项制度又是企业精神和战略思想详细表达。所以，在诊 疗中程中，应分析企业是否有完备制度体系来支撑企业战略 目标实现。要发觉制度上不配套、不协调，更要洞察是否有 背离战略制度出现。
3M企业创新制度: 在3M，一个人只要参加新产品创新事业开 发工作，他在企业里职位和薪酬自然会伴随产品成绩而改变 ，即使开始他只是一个生产一线工程师，假如产品打入市场 ，就能够提升为产品工程师，假如产品年销售额到达五百万 美元时，他就能够成为产品线经理。这种制度极大地激发了 员工创新主动性，促进了企业发展。
第3页
管理咨询诊疗任务
管理咨询诊疗是咨询工作第二个阶段，其主要任 务表现在: 深入而细致分析客户面临问题和咨询项目追求目标
； 识别引发和影响问题原因和关键点； 为找到处理问题方法准备必要信息； （在麦肯锡中，为验证处理问题假设搜集信息）
企业管理咨询诊断讲义
第14页
战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
❖企业战略 ❖文化与人力资源系统 ❖智力结构与组织 ❖产品与市场系统 ❖财务与资本系统 ❖企业家与职业经理人
企业管理咨询诊断讲义
第15页
麦肯锡7s模型
结构
战略 技能
企业管理咨询诊断讲义
共有 价值观
过去努力：客户在处理其它问题变革过程中积累经验是什 么？ 就变革而论，客户组织机构文化是什么？ 客户能够行 动得多快速？ 与待处理问题相关客户资源中最可能发展前 景是什么？ 他（她）能不能动员其它资源？ 为处理这一问 题进行过哪些尝试？ 过去尝试已经失败了吗？ 为何失败？
企业管理咨询诊断讲义
第11页
企业管理咨询诊断讲义
第20页
7s——制度
制度。企业发展和战略实施需要完制度作为确保，而实际 上各项制度又是企业精神和战略思想详细表达。所以，在诊 疗中程中，应分析企业是否有完备制度体系来支撑企业战略 目标实现。要发觉制度上不配套、不协调，更要洞察是否有 背离战略制度出现。
3M企业创新制度: 在3M，一个人只要参加新产品创新事业开 发工作，他在企业里职位和薪酬自然会伴随产品成绩而改变 ，即使开始他只是一个生产一线工程师，假如产品打入市场 ，就能够提升为产品工程师，假如产品年销售额到达五百万 美元时，他就能够成为产品线经理。这种制度极大地激发了 员工创新主动性，促进了企业发展。
第3页
管理咨询诊疗任务
管理咨询诊疗是咨询工作第二个阶段，其主要任 务表现在: 深入而细致分析客户面临问题和咨询项目追求目标
； 识别引发和影响问题原因和关键点； 为找到处理问题方法准备必要信息； （在麦肯锡中，为验证处理问题假设搜集信息）
企业管理诊断市场营销诊断课件
题。 企业经营战略与营销管理 企业经营战略：着重于企业整体业务范围确定、发展方向选择、竞争优
势培育和协同效应发挥等问题。 营销管理：企业满足客户需求的计划、组织、协调和控制的过程。尽管
需要对整个企业进行分析，但是它属于广义经营战略的一部分。营销管 理的基本特征：从属性、相对独立性、专一性和融合性。
ppt课件
51
营销管理力分析（平台与基础）
ppt课件
52
营销管理力分析（平台与基础）
ppt课件
53
营销管理力分析（平台与基础）
ppt课件
54
营销管理力分析（平台与基础）
• （1）营销战略
– 4、营销政策
• 营销情报的反馈能否迅速？ • 营销人员的待遇与同行相比如何？ • 为保证纪律的作用，应采取什么措施？ • 业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？ • 是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门
竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
链接：竞争对手分析的基本框架
ppt课件
26
——By Michael Porter
竞争对手资料搜集的方法-公开渠道
ppt课件
27
竞争对手资料搜集的方法-非公开渠道
ppt课件
28
竞争分析的思路
– 竞争对手的产品组合，包括产品线的构成、产品的技 术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及 生产效率等
– 竞争对手的市场状态，包括目标市场、销售量及其增 长率、市场占有率、市场覆盖率以及发展新产品、新 技术、新工艺的力量
ppt课件
32
竞争对手分析
2、竞争对手基本信息（2）
势培育和协同效应发挥等问题。 营销管理：企业满足客户需求的计划、组织、协调和控制的过程。尽管
需要对整个企业进行分析，但是它属于广义经营战略的一部分。营销管 理的基本特征：从属性、相对独立性、专一性和融合性。
ppt课件
51
营销管理力分析（平台与基础）
ppt课件
52
营销管理力分析（平台与基础）
ppt课件
53
营销管理力分析（平台与基础）
ppt课件
54
营销管理力分析（平台与基础）
• （1）营销战略
– 4、营销政策
• 营销情报的反馈能否迅速？ • 营销人员的待遇与同行相比如何？ • 为保证纪律的作用，应采取什么措施？ • 业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？ • 是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门
竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
链接：竞争对手分析的基本框架
ppt课件
26
——By Michael Porter
竞争对手资料搜集的方法-公开渠道
ppt课件
27
竞争对手资料搜集的方法-非公开渠道
ppt课件
28
竞争分析的思路
– 竞争对手的产品组合，包括产品线的构成、产品的技 术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及 生产效率等
– 竞争对手的市场状态，包括目标市场、销售量及其增 长率、市场占有率、市场覆盖率以及发展新产品、新 技术、新工艺的力量
ppt课件
32
竞争对手分析
2、竞争对手基本信息（2）
演示文稿企业管理诊断管理诊断讲义课件
– 标杆比较 – 独立机构的评价 – 利益相关者的反馈；
• 员工、客户、竞争对手等
– 危机事件
– ……
第十六页，共104页。
v 调查研究 ™ 资料搜集
v 公开资料
v 内部资料 ™ 内部调查
v 访谈
v 问卷
™ 外部调查（专业机构、利 益相关者）
v 明确问题
™ 什么
™ 何人
™ 何处
™ 程度
™…
16
诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础
➢ 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展
➢ 1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义
8
第八页，共104页。
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.1 企业管理诊断的定义 企业外部专家或企业内部参谋职能人员， 运用科学方法，深入企业经营管理现场， 调查并反映企业经营管理过程中的现实状 态和存在的问题，分析其原因和根源，提 出切实可行的改善建议或方案，以改进企 业经营管理水平，谋求企业可持续发展的 一门系统科学。
输出
OUTPUT
OLSS 模型
从输出效果看成绩与问题（Output)—望
从管理环节找经验和原因（Link）--闻 从观念、体制与机制找根源（System）--问
针对原因和根源提出改善方案（Scheme）--切
最终落实到输出效果的提高上
第二十一页，共104页。
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看成 绩与问题
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.2 企业管理诊断的内涵
➢ 管理诊断的目的
认识事实 提供判断准则或知识
Ø 管理诊断的作用
F 为企业排忧解难 F 将知识转化为生产力
• 员工、客户、竞争对手等
– 危机事件
– ……
第十六页，共104页。
v 调查研究 ™ 资料搜集
v 公开资料
v 内部资料 ™ 内部调查
v 访谈
v 问卷
™ 外部调查（专业机构、利 益相关者）
v 明确问题
™ 什么
™ 何人
™ 何处
™ 程度
™…
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诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础
➢ 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展
➢ 1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义
8
第八页，共104页。
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.1 企业管理诊断的定义 企业外部专家或企业内部参谋职能人员， 运用科学方法，深入企业经营管理现场， 调查并反映企业经营管理过程中的现实状 态和存在的问题，分析其原因和根源，提 出切实可行的改善建议或方案，以改进企 业经营管理水平，谋求企业可持续发展的 一门系统科学。
输出
OUTPUT
OLSS 模型
从输出效果看成绩与问题（Output)—望
从管理环节找经验和原因（Link）--闻 从观念、体制与机制找根源（System）--问
针对原因和根源提出改善方案（Scheme）--切
最终落实到输出效果的提高上
第二十一页，共104页。
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看成 绩与问题
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.2 企业管理诊断的内涵
➢ 管理诊断的目的
认识事实 提供判断准则或知识
Ø 管理诊断的作用
F 为企业排忧解难 F 将知识转化为生产力
企业管理咨询的诊断ppt
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面 发现出他她是否拥有解决问题所需 的物力 财力和技术专长是十分必要的 否则;咨询工作必须 开发这些潜力并为客户提供必要的帮助
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么 就变革而论;客户组织机构的文化是什么 客户能 够行动得多迅速 与待解决问题有关的客户资源中最可能的 发展前景是什么 他她能不能动员其他资源 为解决这一问题 进行过哪些尝试 过去的尝试已经失败了吗 为什么失败
7s——结构
结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组 织机制赖以生存的基础;它是企业组织的构成形式;即企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 就是将企业的目标任务 分解到职位;再把职位综合到部门;由众多的部门组成垂直的权利系统和水平 分工协作系统的一个有机的整体 组织结构是为战略实施服务的;不同的战略 需要不同的组织结构与之对应
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与企业管 理者共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战略
明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场不同产品或不同地域;以及
企业诊断与管理课件
企业诊断与管理
*
*养成不断检讨总结的习惯
失败不是成功之母，检讨总结才是成功之母。 SWOT分析方法——剖析自我 需要就是机遇 差距就是目标 薄弱就是重点
企业诊断与管理
*
成本利润分析
价值工程 是一种运用集体智慧和有组织的活 动，通过对产品进行功能成本分析，力图 用最低的总成本实现产品的必要功能，借 以提高产品价值的技术经济方法。 价值的定义：
企业诊断与管理
*
要善于分解目标
大目标是小目标实现的结果； 小目标是大目标实现的条件； 小目标实现之“和”，一定是大目标的实现。 聪明就要少干多想勤计划。
企业诊断与管理
*
什么是核心竞争力？ 从客户的角度讲，我们的产品没有替代品。 从竞争者的角度讲，我们的本事别人无法模仿。
子目标
企业诊断与管理
*
* 养成遇事强调主观的习惯
我是一切之源！ 没有不可能！ 移山铭：山不过去，我就过去 人的潜能知多少﹖
企业诊断与管理
*
强调主观长志气
六多六少讲： 多讲主观，少讲客观； 多讲目标，少讲问题； 多讲未来，少讲过去； 多讲方法，少讲理由； 多讲自己，少讲别人； 多讲创新，少讲经验
P-CF
M-’CV’
P
M-CV’
企业诊断与管理
*
量本利分析图：
产量﹙Q﹚
成本﹙C﹚
收入﹙I﹚
固定成本﹙CF﹚
Q0
成本或收入
C、I
企业诊断与管理
*
三、企业文化与管理
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。 ——〔美〕弗兰西斯
*
*养成不断检讨总结的习惯
失败不是成功之母，检讨总结才是成功之母。 SWOT分析方法——剖析自我 需要就是机遇 差距就是目标 薄弱就是重点
企业诊断与管理
*
成本利润分析
价值工程 是一种运用集体智慧和有组织的活 动，通过对产品进行功能成本分析，力图 用最低的总成本实现产品的必要功能，借 以提高产品价值的技术经济方法。 价值的定义：
企业诊断与管理
*
要善于分解目标
大目标是小目标实现的结果； 小目标是大目标实现的条件； 小目标实现之“和”，一定是大目标的实现。 聪明就要少干多想勤计划。
企业诊断与管理
*
什么是核心竞争力？ 从客户的角度讲，我们的产品没有替代品。 从竞争者的角度讲，我们的本事别人无法模仿。
子目标
企业诊断与管理
*
* 养成遇事强调主观的习惯
我是一切之源！ 没有不可能！ 移山铭：山不过去，我就过去 人的潜能知多少﹖
企业诊断与管理
*
强调主观长志气
六多六少讲： 多讲主观，少讲客观； 多讲目标，少讲问题； 多讲未来，少讲过去； 多讲方法，少讲理由； 多讲自己，少讲别人； 多讲创新，少讲经验
P-CF
M-’CV’
P
M-CV’
企业诊断与管理
*
量本利分析图：
产量﹙Q﹚
成本﹙C﹚
收入﹙I﹚
固定成本﹙CF﹚
Q0
成本或收入
C、I
企业诊断与管理
*
三、企业文化与管理
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。 ——〔美〕弗兰西斯
企业管理诊断 管理诊断讲义共107页文档
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企业管理诊断 管理诊断讲 义
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何 况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己 该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无 法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是 有效的，可行的。”
• 员工、客户、竞争对手等
– 危机事件 – ……
❖ 调查研究
资料搜集
❖ 公开资料 ❖ 内部资料
内部调查
❖ 访谈 ❖ 问卷
外部调查（专业机构、 利益相关者）
❖ 明确问题 什么 何人 何处 程度 …
16
诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础
解决的问题总 是需要解决的
问题的少数
提出问题
否 是否存在问题？
• 第二部分 实务篇
➢ 第五章 企业诊断实务专题： 企 业战略管理诊断
➢ 第六章 企业诊断实务专题： 企 业组织与人力资源管理诊断
➢ 第七章 企业诊断实务专题： 企 业市场营销管理诊断
➢ 第八章 企业诊断实务专题： 企 业文化管理诊断
6
参考书目
◇ 江辛 13905712650
7
第一章 企业管理诊断概述
• 深化管理理论的理解，将理论尽可能落地 ✓ Eg.组织设计、激励理论等
• 认知管理实践的因果与权变因素 – Eg.360度考核
3
企业管理诊断（本科）教学要求
❖ 本课程教学要求
考核方式为：大型作业（团队作业，每团队 一Βιβλιοθήκη 企业诊断报告）总评分数构成：
考核方式
平时成绩（含考勤、学生个人作业、小组团队作业 计划书）
期末大型作业考核（含小组诊断报告文本、PPT设 计与交流、个人答辩）
4
企业管理诊断（本科）课程 主要框架
第一部分 理论篇 ➢ 第一章 企业管理诊断概述 ➢ 第二章 企业管理诊断者 ➢ 第三章 企业管理诊断的基本
原理与工作原则 ➢ 第四章 企业管理诊断的基本
程序与方法
5
企业管理诊断（本科）课程主 要框架
是 否
问题重要吗？
是
否
问题紧急吗？
是
否
问题可以解决吗？
是
保持现状 问题搁置 问题搁置
……
17
管理诊断第二步：了解发展规律
• 什么是规律？
• 规律就是“道”：“自然、 天真”
• “法于阴阳，和于术数” • ----《黄帝内经·素问·上
古天真论篇》
18
企业在发展的每一个阶段都会 遇到管理问题
丧失活力危机 战略危机
成
控制危机
长
内部秩序危机
危
机
生存危机
复杂
组织 规模 或复 杂度
第一阶段 年幼
第二阶段 第三阶段 组织年龄或成熟度
简单 第四阶段 第五阶段
成熟
企业如何克服成长危机
我
• 市场营销 • 确立与企业目 • 确立中长期 • 建设具有创新• 确立独特竞争
们 的 建 议
• 品牌 • 产品研发 • 资金支持
• 人才
闲聊
2. 明确诊断目标 – 医生: 治愈疾病，收费赚
钱
3. 识别问题 – 生病的幼童
– 症状：鼻塞，咳嗽，发烧
4. 提出假设 – 流感, 感冒, 麻疹
5. 关键步骤－收集信息 – 观察, 记录,问诊
– 体温 39 到 40C, 红诊，头 疼
– 不适, 嗜睡, 易怒
6. 信息分析 – 同以往的病例比较
13
周教授的建议
• 宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作， 这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总 经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三 名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授 希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。
7. 求证 – 更多检查 – 验血? – 幼童的女玩伴患麻疹
8. 结论(确诊) – 确诊为麻疹(符合逻辑)
9. 列出解决方案(开处方)
–
西药治疗: 盘尼西林 抗
组胺药, 卡摩米尔
chamomile 液
–
中药疗法
–
自然恢复:休息, 喝水
–
注射
10. 建议最佳方案
–
西药疗法
11. 实施准备
–
说明药剂量和服药间隔
9
• 理论—实践—理论
• 从实践上升到理论是一种提 升
• 我们学的都对吗？
有朋自远方来，不亦乐乎。
学而时习之，不亦悦乎。 --《论语》
• “朋”的理解
• 必须将所学加以检验，才是
内化的知识。
10
医学诊断 ：诊治患麻疹的幼童
1.明确客户目标 – 幼童: 得到医生的糖果 – 父母: 消除小孩的痛苦 – 女佣: 借机在诊所与朋友
主要内容：
➢ 1.1 企业管理诊断的内涵 ➢ 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展 ➢ 1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义
8
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.1 企业管理诊断的定义 企业外部专家或企业内部参谋职能人员， 运用科学方法，深入企业经营管理现场， 调查并反映企业经营管理过程中的现实状 态和存在的问题，分析其原因和根源，提 出切实可行的改善建议或方案，以改进企 业经营管理水平，谋求企业可持续发展的 一门系统科学。
标相适应的组 战略目标 精神的企业文
优势
•
织结构
• 各业务领域 分权管理
企业管理诊断
本科讲义
工商管理学院 2021年4月
• 什么是诊断？ • 什么是企业管理诊断？ • 为何要进行企业管理诊断？ • 谁能当企业管理诊断者？ • 如何进行企业管理诊断？
2
企业管理诊断（本科）教学目标
掌握管理诊断的方法 ✓ 蕴于管理者的日常活动中 ✓ 管理是目标导向；管理诊断是问题导向。
• 问题：你赞同周教授，还是王总经理？
14
当现状 与标准
或 预期的状态 有了差距时， 就表示我们遇到了
问题
回到“周教 授的建议” 案例，到底 有没有问题
呢
再比如抽 烟，是问 题吗？
15
• 我们如何发现问题？
– 管理者的直觉与感觉 – 内部绩效评估 – 标杆比较 – 独立机构的评价 – 利益相关者的反馈；
–
注意事项
12. 实施
–
病童按时按量服药
13. 客户获得的利益
–
病愈
–
免疫力提高 (抗体)
如何做一个企业的“医生”？
挖掘需求：明确要解决问题
• 管理诊断始终围绕着“问题” • 我们如何看待企业中的“问题”？
– 什么是问题？ – 问题是好还是坏？ – 所有问题都需要解决吗？ – 对企业来说，最致命的问题是什么？ – ……
• 员工、客户、竞争对手等
– 危机事件 – ……
❖ 调查研究
资料搜集
❖ 公开资料 ❖ 内部资料
内部调查
❖ 访谈 ❖ 问卷
外部调查（专业机构、 利益相关者）
❖ 明确问题 什么 何人 何处 程度 …
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诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础
解决的问题总 是需要解决的
问题的少数
提出问题
否 是否存在问题？
• 第二部分 实务篇
➢ 第五章 企业诊断实务专题： 企 业战略管理诊断
➢ 第六章 企业诊断实务专题： 企 业组织与人力资源管理诊断
➢ 第七章 企业诊断实务专题： 企 业市场营销管理诊断
➢ 第八章 企业诊断实务专题： 企 业文化管理诊断
6
参考书目
◇ 江辛 13905712650
7
第一章 企业管理诊断概述
• 深化管理理论的理解，将理论尽可能落地 ✓ Eg.组织设计、激励理论等
• 认知管理实践的因果与权变因素 – Eg.360度考核
3
企业管理诊断（本科）教学要求
❖ 本课程教学要求
考核方式为：大型作业（团队作业，每团队 一Βιβλιοθήκη 企业诊断报告）总评分数构成：
考核方式
平时成绩（含考勤、学生个人作业、小组团队作业 计划书）
期末大型作业考核（含小组诊断报告文本、PPT设 计与交流、个人答辩）
4
企业管理诊断（本科）课程 主要框架
第一部分 理论篇 ➢ 第一章 企业管理诊断概述 ➢ 第二章 企业管理诊断者 ➢ 第三章 企业管理诊断的基本
原理与工作原则 ➢ 第四章 企业管理诊断的基本
程序与方法
5
企业管理诊断（本科）课程主 要框架
是 否
问题重要吗？
是
否
问题紧急吗？
是
否
问题可以解决吗？
是
保持现状 问题搁置 问题搁置
……
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管理诊断第二步：了解发展规律
• 什么是规律？
• 规律就是“道”：“自然、 天真”
• “法于阴阳，和于术数” • ----《黄帝内经·素问·上
古天真论篇》
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企业在发展的每一个阶段都会 遇到管理问题
丧失活力危机 战略危机
成
控制危机
长
内部秩序危机
危
机
生存危机
复杂
组织 规模 或复 杂度
第一阶段 年幼
第二阶段 第三阶段 组织年龄或成熟度
简单 第四阶段 第五阶段
成熟
企业如何克服成长危机
我
• 市场营销 • 确立与企业目 • 确立中长期 • 建设具有创新• 确立独特竞争
们 的 建 议
• 品牌 • 产品研发 • 资金支持
• 人才
闲聊
2. 明确诊断目标 – 医生: 治愈疾病，收费赚
钱
3. 识别问题 – 生病的幼童
– 症状：鼻塞，咳嗽，发烧
4. 提出假设 – 流感, 感冒, 麻疹
5. 关键步骤－收集信息 – 观察, 记录,问诊
– 体温 39 到 40C, 红诊，头 疼
– 不适, 嗜睡, 易怒
6. 信息分析 – 同以往的病例比较
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周教授的建议
• 宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作， 这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总 经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三 名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授 希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。
7. 求证 – 更多检查 – 验血? – 幼童的女玩伴患麻疹
8. 结论(确诊) – 确诊为麻疹(符合逻辑)
9. 列出解决方案(开处方)
–
西药治疗: 盘尼西林 抗
组胺药, 卡摩米尔
chamomile 液
–
中药疗法
–
自然恢复:休息, 喝水
–
注射
10. 建议最佳方案
–
西药疗法
11. 实施准备
–
说明药剂量和服药间隔
9
• 理论—实践—理论
• 从实践上升到理论是一种提 升
• 我们学的都对吗？
有朋自远方来，不亦乐乎。
学而时习之，不亦悦乎。 --《论语》
• “朋”的理解
• 必须将所学加以检验，才是
内化的知识。
10
医学诊断 ：诊治患麻疹的幼童
1.明确客户目标 – 幼童: 得到医生的糖果 – 父母: 消除小孩的痛苦 – 女佣: 借机在诊所与朋友
主要内容：
➢ 1.1 企业管理诊断的内涵 ➢ 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展 ➢ 1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义
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企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.1 企业管理诊断的定义 企业外部专家或企业内部参谋职能人员， 运用科学方法，深入企业经营管理现场， 调查并反映企业经营管理过程中的现实状 态和存在的问题，分析其原因和根源，提 出切实可行的改善建议或方案，以改进企 业经营管理水平，谋求企业可持续发展的 一门系统科学。
标相适应的组 战略目标 精神的企业文
优势
•
织结构
• 各业务领域 分权管理
企业管理诊断
本科讲义
工商管理学院 2021年4月
• 什么是诊断？ • 什么是企业管理诊断？ • 为何要进行企业管理诊断？ • 谁能当企业管理诊断者？ • 如何进行企业管理诊断？
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企业管理诊断（本科）教学目标
掌握管理诊断的方法 ✓ 蕴于管理者的日常活动中 ✓ 管理是目标导向；管理诊断是问题导向。
• 问题：你赞同周教授，还是王总经理？
14
当现状 与标准
或 预期的状态 有了差距时， 就表示我们遇到了
问题
回到“周教 授的建议” 案例，到底 有没有问题
呢
再比如抽 烟，是问 题吗？
15
• 我们如何发现问题？
– 管理者的直觉与感觉 – 内部绩效评估 – 标杆比较 – 独立机构的评价 – 利益相关者的反馈；
–
注意事项
12. 实施
–
病童按时按量服药
13. 客户获得的利益
–
病愈
–
免疫力提高 (抗体)
如何做一个企业的“医生”？
挖掘需求：明确要解决问题
• 管理诊断始终围绕着“问题” • 我们如何看待企业中的“问题”？
– 什么是问题？ – 问题是好还是坏？ – 所有问题都需要解决吗？ – 对企业来说，最致命的问题是什么？ – ……