有关美国强生公司非正式员工的激励分析
西方企业激励理论和激励方法及其启示
西方企业激励理论和激励方法及其启示管理是企业发展的永恒主题。
按管理对象划分，企业管理分为对生产经营工作的管理和对人的管理。
对人的管理离不开激励，因此，如何建立有效的激励机制，采用适当的激励方法来激发人的积极性和创造性就成了企业管理中需要不断研究、探索的问题。
一、西方企业激励理论和激励方法（一）激励理论经过对企业管理实践的长期总结，目前西方形成了以下几种主要的激励理论。
1.需求层次论马斯洛把人的需求分为五个层次，从低到高依次是：生理需要、保障或安全需要、归属或取得他人认可需要、尊重的需要、自我实现需要即成就需要。
当某一层次需求得到满足后，这种需求就失去了激励作用。
激励是需要→需求→满足的过程，不同的人需要不同的激励，同一个人在不同需求阶段也需要不同的激励内容。
2.双因素论赫茨伯认为，满足与激励有差别，并将人们需要的满足分为激励因素和保健因素两类。
激励因素是指那些有了这种因素就能产生激励作用，没有也不会让人产生不满的因素。
激励因素大多与工作内容有关，包括成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和在工作中成长等因素；保健因素是指那些有了这些因素也不能产生激励作用，但可消除不满情绪的因素。
这类因素大多与工作条件有关，如安全感、人际关系、地位等。
3.期望论并不是企业采取的每项激励措施都能产生激励效果，弗罗姆认为激励程度取决于职工对该激励措施需求满足的期望率和效价。
效价是指职工对某种成果的偏好程度，期望率是指通过特定的活动导致短期成果的概率。
只有当一个人对实现某一目标抱有极大的兴趣，而且也有成功的希望时，才会激励他去实现目标。
因而，让职工看到自己的努力在工作成功中的价值，增加职工的使命感是一种有效的激励方法。
4.激励需求论麦克莱兰认为，人的性格类型决定了人的需要类型，并将人的需要分为权力需要、归属需要和成就需要三类。
权力需要强的人对发挥影响力和控制特别重视，他们一般追求领导职位，性格坚强，头脑冷静，敢于发表意见并往往是健谈者；归属感强的人通常从受到别人喜爱中获得乐趣，乐于同别人友好交往；成就感强的人希望工作富有挑战性，喜欢独挡一面并长时间地工作，喜欢分析评价问题。
非正式员工的激励制度
非正式员工的激励制度随着经济的发展，越来越多的企业开始了解到利用非正式员工（如临时工、兼职工等）的优势。
这些非正式员工通常能为企业提供弹性和成本效益。
然而，企业同时也面临着如何激励这些非正式员工的问题。
因为他们往往缺乏长期的职业晋升机会，而且通常不能享受到正式员工所拥有的福利待遇。
本文将探讨几种适合非正式员工的激励制度。
1. 激励计划一个有吸引力的激励计划是非正式员工最受欢迎的激励方式。
这类激励计划包括奖金、奖品、特权和优惠等。
这些计划可以根据不同的目标和预算制定。
例如，为了促进销售，企业可以为非正式员工设置销售奖金；为了鼓励员工保持高效率，企业可以根据员工完成的任务数制定每月目标任务奖励计划等。
这些激励计划既能激励员工积极进取，又能提升他们的士气和忠诚度。
2. 晋升机会虽然非正式员工没有长期的职业历程，但也可以设置一些晋升机会，以鼓励员工为企业作出更多贡献。
例如，企业可以根据非正式员工的工作表现从中选出优秀的人才并提供正式员工岗位晋升的机会，这不仅有利于企业发掘人才，同时也可以为非正式员工提供长期的职业发展平台。
3. 灵活工作安排对于许多非正式员工来说，他们之所以选择非正式工作是因为这种工作形式可以给予他们更大的灵活性和自由度。
企业可以利用这种优势，提供更加灵活的工作安排，例如远程工作和弹性工作时间。
这种灵活性可以帮助非正式员工更好地平衡工作与生活之间的关系，同时也可以提高他们的生产力和工作质量。
4. 训练和发展对于非正式员工来说，虽然他们的时间在企业内部可能比较短暂，但同时他们也需要不断学习和进步。
企业可以通过提供训练和发展机会来帮助他们获得更多的技能和经验，这不仅可以增强他们的掌握能力，也可以提高他们的履历和竞争力。
通过这种方式，非正式员工将更有可能被企业选择为正式员工或被其他企业看中进而提升自己的职业发展。
结论无论是正式员工还是非正式员工，激励是一个重要的工作任务，它可以推动员工积极进取，进而提高企业效益。
强生公司案例分析
强生公司案例分析姓名+学号2014级岭南学院一、强生公司的企业文化是什么？强生公司形成这种企业文化的原因是什么？强生公司的企业文化包括独特的分权管理模式、遵守道德信条和注重长期持续经营。
Decentralization：分公司的自治可以提高公司的创造力和生产能力。
因为分公司能够洞察当地市场对该行业的需求。
Burke认为要相信有能力的分公司领导人能够进行正确经营。
The Credo：强生公司强调对消费者、员工、社区和股东负责，因为这些利益相关者能够影响企业目标的实现或受公司经营目标的影响。
长期经营：强生不只是注重当下的利益，还注重持续经营，为公司寻求长期发展和为消费者、员工、社会和股东牟取长远的利益，因此强生注重长期经营的战略意识。
二、强生公司的Credo 中提到了四个利益相关者。
对此，你有何评价？消费者、员工、社区和股东是强生公司Credo中提到的四个利益相关者。
企业的存在源自于公众对他的需要和信任，员工的健康、工作能力和企业发展息息相关，社会中的个体需要履行纳税、提升公民权利、提高社会健康水平、关注公益等义务，股东是公司的出资人和决策机构，因此强生要对这四个利益相关者负责。
我认为强生公司的利益相关者还不够。
根据利益相关者的定义，利益相关者是“能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的个人或团体”。
因此与公司的经营密切相关的政府、供应商、分销商、特殊利益群体等也要考虑进去，没有他们的支持，企业就不可能获得理想的利润。
我认为强生公司从消费者、员工、社区到股东的利益相关者的顺序是合适的。
消费者的满意是企业生存的根源，员工的工作表现是企业发展的基础，社区的进步是企业发展的必要条件。
强生将股东放在最后，正如Sears Roebuck前任领导伍德曾说，将股东的权益放在最后一位不是因为股东不重要，而是要满足其他权益相关者股东才有可能得到理想的回报。
对中国企业而言，这四个利益相关者的顺序也是合适的。
【激励】强生：愿景和现实的双重激励
【案例详情】强生：愿景和现实的双重激励10年前，刚到强生（中国）医疗器材有限公司就任的李炳容在销售大会上，将他梦幻般的构想传达给员工。
这位强生（中国）的前董事长关了灯，请大家闭上眼睛，想象一个场景：“现在是2006年1月1日。
我们宣布我们做到10亿元的生意，我们已经成为强生医疗在亚太地区最受敬仰的公司。
”当年，李炳容告诉员工：2005年强生医疗将会发展成为6家独立的子公司，有6个总经理。
这让员工看到了希望。
“如果你现在希望5年以后做全国的销售总监这个位置，就努力工作，5年达到这个目标，自己控制自己的前途命运。
”李炳容当年接手强生时，公司亏损5亿元，大量产品积压，总经理3个月换一次。
但是，在李炳容愿景和现实的双重激励下，强生医疗这个从1994年进入中国的公司摆脱了开始两年的窘境，步入发展的快车道。
2004年，强生医疗的销售额已达14亿元，他曾表示希望到2010年，强生医疗在华销售额增至82亿元。
对于员工的激励成为业绩飞速增长的坚强后盾。
在强生，如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。
“我们必须始终牢记的是，要尽可能为公司的员工提供最优秀的培训。
”美国强生集团高层在访问中国时说。
而强生医疗已经固定下的解决方案是：每年年底，都会对员工进行绩效评估，员工则要填写一张“节目单（Program）”，规划出自己在这一年内需要加强的方面。
在对当年工作情况进行评估之后，部门主管和人事部门会跟员工个人一起商讨并制定下一年的个人“职业发展计划”，根据他的要求制定出与之匹配的工作和培训计划。
业绩、潜力均得到公司认可的，将有机会进入强生的“接班人计划”，成为公司重点培养的下一代管理层，并有机会参加各种开发潜能的培训，跨部门的轮岗培训及管理项目等。
在强生（中国），公司销售人员的基本工资和销售提成基本是50∶50的比例。
同时，公司设立两个销售指标：基本指标和更高一点的指标，对于达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地去旅游。
非正式员工的激励制度
非正式员工的激励制度非正式员工的激励制度完善非正式员工的薪酬激励机制新《劳动合同法》要求企业同工同酬。
但在企业内部，正式员工与非正式员工之间的薪酬差距还是客观存在的。
在电信、石油、烟草、金融、出版、医疗卫生等行业，非正式员工与正式员工在工作内容上差别并不大，但其薪酬和福利上却有着天壤之别，这在很大程度上挫伤了非正式员工的工作积极性并降低非正式员工的组织忠诚度。
因此，要强化对非正式员工的有效管理，必须完善非正式员工的薪酬机制。
在非正式员工的薪酬制度设计时要考虑以下几点:(1)要客观承认正式员工与非正式员工薪酬方面的差别。
就正式员工和非正式员工来说，差异是肯定存在的，但是这种差异必须是合理的。
一方面，既要让正式员工享受到作为一名正式员工的应有的优势，保证正式员工的稳定工作;另一方面，也要提高非正式员工的一些工资、福利，让非正式员工从中获得激励。
我们要特别注意不能因过分重视非正式员工而损伤正式员工的积极性。
(2)完善非正式员工的薪酬结构。
非正式员工的薪酬结构也应像正式员工一样，包括基本工资、岗位工资、绩效工作和福利工资等若干部分，各部分的比例关系可因岗位性质而有差别。
如单位内部勤杂岗位的薪酬结构可突出基本工资和福利工资的比例;生产岗位的薪酬结构可突出岗位工资和绩效工资的比例;营销岗位的薪酬结构可突出绩效工资的比例。
较为完善的薪酬结构可有效发挥对非正式员工的激励作用。
(3)薪酬体系设置要考虑非正式员工的个人需求。
非正式员工的个人需求比正式员工更加复杂，如兼职人员注重收入和工作时间的弹性，勤杂工注重工作的稳定性和福利待遇，派遣员工则看重职业技能和经验的积累和提高，企业的咨询人员则更重视企业股权方面的激励。
因此，对非正式员工，在薪酬设计上不能搞“一刀切”，可采取“菜单式”组合，充分考虑非正式员工的个人需求，并针对岗位和员工的个人需求对其薪酬结构进行灵活的调整。
(4)定期调整非正式员工的薪酬标准。
企业应根据国家的用工标准、劳动力市场供求状况、企业经营状况以及员工的个人能力，对非正式员工的薪酬标准进行定期调整，建立起类似正式员工的薪酬增长机制。
强生360度绩效考核案例
为了使绩效评估有更广阔的发展前景，也为了员工发展的需要，科罗拉多州丹佛市的强生高级行为技术（Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology,JJABT）公司已经建立了一个新的360度反馈系统。
新系统使员工能够将自己的理解与上司、同事、下属和外部客户的观点做比较。
公司的管理人员认为，贯彻这一系统的关键因素是选择适当的评估执行人。
为了建立起一个评估执行人群体，JJABT公司的员工列出与其交往的关键的内部和外部客户，并从中推选出5~10名组成评估执行人群体。
每个员工的上司仍然对评估负有最终的责任，同时还要确保员工所选的评估执行人适当，这么做可以防止被评估者选择支持他的客户或同事以求得到较高的评定等级。
一旦经理决定了评估执行人人选，评估分类也应该做出清晰的定义。
由于上司最了解员工个人的工作任务和目标，因此其他各类评估人最好评估他所能够直接观察到的员工的工作行为。
JJABT公司的360度评估表包括以下各项：员工是否ü在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念？ü清晰表达他或她的需求/期望？ü与其他员工共享信息或帮助他人？ü倾听其他员工的建议？ü为满足未来需求而制定计划？ü按计划执行任务？评估人按照1（需要提高）~5（非常优秀）的评定等级对员工的上述项目进行评级。
同时，评估人还可以在空白处填写评语。
员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。
这一评定代表了不同评估者的意见和上司对员工工作的反馈。
特别地，经理将得出一个平均分及其在各项的分布。
根据公司的经验，反馈不能仅仅看其表面价值。
比如，当评估者给出极端高或极端低的绩效评定结果时，必须要引起高度注意。
JJABT公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。
如果评估者的反馈信息比较模糊或存在问题，那么，经理人员可以要求同一个评估者或其他评估者给出附加的反馈信息。
跨国公司的激励概述
跨国公司的激励概述跨国公司的激励概述引言：随着全球化的发展，跨国公司成为了全球经济中的重要角色。
如何激励跨国公司的员工，鼓励他们发挥最大的潜力，成为了跨国公司管理者面临的重要问题。
本文将探讨跨国公司的激励策略和实践，帮助管理者更好地了解如何激励员工，从而提高组织绩效。
一、跨国公司激励的挑战跨国公司激励的挑战主要包括：1. 跨文化差异：跨国公司员工来自不同国家和文化背景，他们对激励的理解和期望有所不同，因此，激励策略需要考虑和适应不同的文化差异。
2. 组织结构复杂：跨国公司通常由多个分支机构和部门组成，员工分布在不同的地理位置。
管理者需要设计激励策略，满足不同地区和部门的需求。
3. 薪酬差异：不同国家的薪酬水平不同，跨国公司需要制定公正合理的薪酬制度，以确保员工的动力和激励。
二、跨国公司的激励策略1. 薪酬激励：薪酬是员工最普遍的激励手段之一。
跨国公司需要根据不同地区和职位的市场行情来制定薪酬标准，保持公平公正。
此外，激励制度还可以包括奖金和股权计划等形式，激励员工为公司创造更大的价值。
2. 职业发展：提供职业发展机会是激励员工的重要手段。
跨国公司可以为员工制定职业发展计划，提供培训和教育机会，帮助员工提高自身能力和技能，从而实现个人职业目标。
3. 团队合作：跨国公司通常由来自不同国家的员工组成，鼓励员工团队合作具有重要意义。
管理者可以通过组织团建活动、跨国团队合作项目等方式，加强跨国团队的凝聚力和合作精神。
4. 员工福利：提供员工福利是激励员工的一种重要途径，如提供弹性工作制度、员工健康保险、带薪年假等。
这些福利可以提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提高跨国公司的绩效。
5. 绩效管理：跨国公司需要建立完善的绩效管理体系，以便对员工的表现进行评估和激励。
管理者可以通过设定明确的目标、定期定量的绩效评估和奖励机制等方式，激发员工的工作动力。
三、成功案例：Google的激励实践Google作为全球知名的跨国科技公司，以其创新的激励制度闻名于世。
强生公司《我们的信条》
强生公司《我们的信条》美国医疗用品和器械制造商强生公司订立出《我们的信条》，作为公司的经营指导原则。
下面是《我们的信条》的全文：我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。
为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。
我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。
顾客的订货必须迅速、准确地交付。
我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。
我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。
他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。
我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。
他们理当有某种程度的职业保障和安全感。
工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。
全体雇员都应能自由地提出建议和批评。
凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。
我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。
我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。
我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的赋税义务。
我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。
我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。
最后，我们还对我们的股东负有责任。
我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。
我们必须试验新的思想。
必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。
必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。
必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。
当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。
Our CredoWe believe our first responsibility is to the doctors , the nurses ,and patients, to mothers fathers and all others who use our product and sevices.In meeting their needs everything we do must be of high quality.We must constantly strive to reduce our cost in order to maintain a reasonable prices.Customers' order must be serviced promptly and accurately.Our suppliers and distributors must have an opporttunity to make a fair profit.We are responsible to our employees, the men and women who work with us throughout the world.Everyone must be considered as an individual.We must respect their dignity and their merit.They must have a sense of security in their jobs,Compensation must be fair and adequate.and working condition clean , orderly and safe.we must be mindful ways to help our empolyees fullfil their family responsibility.Employees must feel free to make suggestions and complaints.Business must make a sound profit .There must be an equal opportunity for employment , development, advancement for those qualified.We must provide competent management and their action must be just and ethical.We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well.We must be good citizens--support good works and charities and bear our fair share of taxes.We must encourage civic improvement and better health and education.We must maintain in good order the property we are privileged to use, protecting the enviroment and natural resources.Our final responsiblitiy is to our stockholders.Business must make a sound profit.We must experiment with new ideas.Research must be carried on, innovative programs developed and mistakes paid for.New equipment must be purchased, new facilities provided and new products launched.Reserves must be created to provide for adverse time .When we operate according to these princiiples, the stcokholders should realize a fair return.。
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有关美国强生公司非正式员工的激励分析第一部分公司简介及问题描述一、公司简介美国强生(Johnson&Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。
目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约11万6千余名员工,产品销售于175个国家和地区。
是世界最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务提供商。
目前，强生在中国的大家庭由西安杨森制药有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司，与强生视力健商贸（上海）有限公司等公司组成。
各公司齐心为提高中国消费者的生活水平和促进健康状况而坚持不懈地付出着努力，致力于在销售产品和研究方向上呈现各不同的市场重心与专长，针对不同症状与需要，我们都保持一贯的温和真诚态度，多角度、全方位地展开创新，引领明天的美好与健康。
二、问题描述强生公司用工形式主要有两种：一种是永久、常规性的((Pertnanent}Regular)职位，另外一种是合同制(Contract)的职位，后者属于外包性质的，合同、社保、工资挂靠在另一家类似人力中介的公司。
合同制员工的工资是由该中介公司发放的，福利和薪资也比常规性职位的员工差，且职位相对不够稳定，我们通常称为：非正式员工。
（一）非正式员工的特点非正式员工是相对正式员工而言，在档案管理、劳动合同、薪酬管理、福利待遇、工作特点等方面有别于正式员工的非在编人员。
（1）非正式员工群体的基本特点是流动性较强，离职率高，没有稳定的劳动关系，一般地，临时工和人事代理对组织的依赖性较强。
（2）非正式员工群体呈扩大趋势。
一方面由于市场竞争的加剧，低成本竞争成为企业生存与发展的重要竞争策略，而非正式员工的使用是降低人工成本进而使产品成本得到控制的重要途径之一。
另一方面由于用人方式的改变及劳动力市场上供过于求的局面导致社会拥有巨大的劳动力调节池。
劳动力供大于求的总量性矛盾将长期存在。
（二）非正式员工出现的原因非正式员工的出现并不是偶然的，究其原因，主要有以下几个方面的因素：1．宏观经济方面的因素（1）经济模式的转型。
我国自1979年开始进行社会主义市场经济制度的改革，由从前的计划经济模式转入市场经济模式，使人们的思维方式和就业方式也发生了很大变化。
而人才的流动也成为社会发展的一个必然。
（2）产业结构的变化。
1992年1月18日邓小平的南巡讲话，对我国产业结构有着深远的影响，第三产业从此迅速崛起，这也为非正式员工的出现提供了契机。
2．国家政策方面的因素我国劳动力市场供求失衡，失业下岗现象严重，因此，为了减少城镇人口的失业率，保证非正式员工的合法权益，我国劳动保障部门陆续制定了有关非正式用工的政策规定，将非正式用式纳入制度化、规范化的轨道上来，鼓励企业使用非正式员工，突破了传统的、单一的正式用工模式，适应了市场经济发展的客观要求，通过推广非正式就业方式，使劳动者分享有限的就业岗位，以扩大就业容量，增加就业机会。
3．企业方面的因素市场经济体制下企业完全面向的是市场经济，要走市场化道路。
企业用工需求完全取决于生产经营的客观需要。
为追求利润的最大化，也要尽可能降低人工成本，而实际上，非正式用工的人工成本明显低于正式用工。
因此，越来越多的企业采用包括非正式用工在内的一些灵活用工方式。
另外，非正式员工的素质不一定比正式员工差，二者可以相互替代，非正式员工经过了一般培训和实际工作之后，其工作技能已和正式员工无异。
第二部分员工激励理论文献综述激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，虽然强生公司多次被评为“最佳雇主”，其在员工激励方面确实有值得称道的地方，特别是正式员工的培训开发上投入了大量资金，但由于非正式员工不像正式员工那样有比较稳定的劳动关系，因此企业在考虑人力资源开发时，会有所顾虑，担心其对企业的忠诚度；另外，企业很难准确定位非正式员的有效需求，因此，在对其实施激励时存在较大的困难。
因此如何尽快形成结合企业非正式员工的实际情况，开发出一套行之有效的激励方案，是公司的当务之急。
（一）国外激励理论研究国际学术界长期以来对激励理论进行了大量的研究，并已取得了丰硕的成果。
著名的理论包括马斯洛的"需要层次理论",他将人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，认为人的基本需要是由低级向高级的一个层级系统。
马斯洛的发现因符合一般的观察结果，因而在企业界与学术界都颇为知名，得到广泛的认可，在实际工作中也得到广泛的应用，有许多管理者根据马斯洛需要层次的不同划分提出了不同的激励措施，在实践中收到了良好的效果。
但马斯洛的观点不免带有机械论的偏颇：他认为需要层系只有单一的逐级上行的机制。
同时在研究对象的选择上因为缺乏科学的研究方法作支撑，信度不高。
耶鲁大学的阿德弗教授针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足，把马斯洛的需要层次修改为ERG理论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长，生存需要涉及到满足人基本的物质生存的需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项；第二种需要就是相互关系，即维持重要的人际关系的需要，这类需要和马斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相对应，这是人在社会中立足的重要需要。
第三种需要是成长需要，即个人发展的内部需要，包括马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。
阿德弗继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制，即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。
与马斯洛需要层次理论不同，ERG理论证实了人的多种需要不是阶梯式的关系，它可以同时存在，如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。
大量的研究表明，ERG理论更符合实际，是关于需要层次的一种更为有效的观点。
麦克里兰的"成就需要理论"，把与工作有关的需要分为成就、情谊与权力三类，前两者相当于马斯洛的自我实现与社交需要，后者则指想要影响与控制别人的需要。
麦克利兰研究指出，成就需要与工作绩效之间有密切的关系，并且提出了系列的激发员工成就需要的方法。
同时，他还指出，情谊和权力需要与管理者的成功有密切的关系。
赫兹柏格的"双因素理论"指出，一部分因素和工作环境或条件相关成为保健因素，这类因素的满足只能消除员工的不满，不能激发员工的积极性。
而另一部分因素和工作内容紧紧连在一起称为激励因素，这类因素的满足才能激发员工的积极性。
弗隆的"期望理论"认为，决定激励强度有三个重要变量：1、期望值（E），指具有一定强度的激励，在推动人们朝所选定的目标付出努力后，能达到所期望的绩效水准的主观概率；2、工具值（I），指达到期望的绩效水准后，便能获得所需奖酬的主观概率，即个人判断或估计出的成功把握；3、奖酬效价（V），指不同奖酬在当事人心目中相对价值的大小。
一个人为获得目标奖酬的积极性（激励强度）是E、I、V三个变量的乘积。
亚当斯的"公平理论"认为，一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。
即与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，如果两者之间比率相等，则认为公平合理而感到满意。
罗伯特豪斯的"综合激励模式理论"是通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，强调任务本身的内在激励作用，兼顾因完成任务而获取得外在奖酬所引起的激励等等。
他们有的围绕如何满足人的需求、需要进行研究，有的着重从人的动机的产生到采取行动的心理过程入手，有的则从研究激励的目的着手进行研究。
（二）国内激励理论的探讨周其仁提出，第一，人力资本天然属于个人；第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存；第三，人力资本总是自发地寻求实现自我的市场。
这是理解"激励"理论的重要前提。
张维迎认为，对于一个企业来说，人力资本所有者可以分成负责经营决策的人力资本所有者（简称为"经营者"）和负责执行决策的人力资本的人力资本所有者（简称为"生产者"）。
改革的当务之急是尽快建立一种稳定的制度，以保证经理激励的一致性和持续性。
但是激励机制主要取决于产权和所有制结构，因此为了解决经理激励的持续性和稳定性问题，就必须给予经理相应的剩余索取权和控制权（至少是部分地），最终的改革仍然要归结到所有制改革上来。
刘正周认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象（或激励客体）之间相互作用的方式。
他认为激励机制应包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为规划制度。
李忠民通过将能力划分为一般能力、完成特定意义工作的能力、组织管理能力、资源配置能力，而将人力资本分成四个层次：一般型人力资本、技能型人力资本、管理型人力资本、企业家型人力资本。
魏杰认为，在企业中，"人力资本"专指技术创新者和职业经理人。
当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励和约束机制。
激励机制是为了保证人力资本的地位及利益。
约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
激励机制包括：经济激励机制，地位和权利的激励，企业文化的激励。
约束机制包括：内部约束和外部约束。
吴敬琏认为，好的经理人员是具有特殊禀赋的人才，他们在市场上属于相对稀缺的资源。
为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和业绩之外，愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励，给他们带来可能的高收益，分享股东一部分剩余索取权是行之有效的办法。
股权激励就是着眼于未来，把经理人员的可能收益和他对公司未来成绩的贡献联系起来。
兰艳泽认为，人力资本应该分为准人力资本和人力资本。
钱颖一认为，市场经济研究激励问题是和研究信息、产权联系在一起的。
激励机制是市场经济中很重要的一点，改革开放以来，人的积极性同改革前相比，其变化天翻覆地。
前15年通过放权让利，使得人们追求利益，激励起到了非常大的作用。
产权也好，公司治理结构也好，最终还是为了要提供一个非常强有力的激励机制，同时对决策人提供约束机制。