娃哈哈资源获取与整合
娃哈哈发展历程
娃哈哈发展历程娃哈哈是中国知名的食品饮料企业，成立于1987年。
在过去的几十年里，娃哈哈经历了快速而稳健的发展，成为了中国食品饮料行业的领军企业之一。
以下是娃哈哈发展历程的详细描述。
1. 初创阶段（1987年-1995年）：在1987年，娃哈哈由企业家宗庆后创立于浙江杭州。
最初，娃哈哈只是一家小规模的饮料生产企业，主要生产瓶装矿泉水和果汁饮料。
在这个阶段，娃哈哈的销售范围主要局限在浙江省内。
2. 品牌建设与扩张（1996年-2005年）：在1996年，娃哈哈开始注重品牌建设，并推出了知名的“娃哈哈”品牌。
通过大力投资广告宣传和市场推广，娃哈哈的品牌知名度不断提升，销售额也逐年增长。
同时，娃哈哈也开始扩大生产规模，建立了多个生产基地，并逐步进军其他省市，实现了全国性的销售网络。
3. 多元化发展（2006年-2015年）：进入21世纪后，娃哈哈逐渐实现了产品线的多元化发展。
除了传统的饮料产品外，娃哈哈还推出了多种新品类，如乳制品、零食、方便面等。
这些新产品的推出进一步拓展了娃哈哈的市场份额，并增强了企业的盈利能力。
同时，娃哈哈还积极拓展国际市场，将产品出口到多个国家和地区。
4. 产业链整合与创新发展（2016年至今）：进入2016年后，娃哈哈开始进行产业链整合，并逐步向上游原材料供应链延伸，以确保产品质量和供应的稳定性。
同时，娃哈哈也加大了科技创新的力度，积极引进先进的生产设备和技术，提高产品的竞争力和附加值。
此外，娃哈哈还积极投资于新兴产业，如互联网、电子商务等，以适应消费升级和市场变化的需求。
总结：娃哈哈自1987年成立以来，经历了初创阶段、品牌建设与扩张、多元化发展以及产业链整合与创新发展等阶段。
通过不断的努力和创新，娃哈哈成功打造了知名的品牌，并在中国食品饮料行业取得了显著的成绩。
未来，娃哈哈将继续致力于产品质量和品牌建设，不断适应市场需求，实现更高水平的发展。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
娃哈哈品牌发展战略分析
娃哈哈品牌发展战略分析娃哈哈品牌发展战略分析一、引言娃哈哈作为中国饮料行业的领军企业，凭借其优质产品和强大的市场推广能力而赢得了广大消费者的喜爱和认可。
本文将对娃哈哈品牌的发展战略进行分析，探讨其成功的原因和未来的发展方向。
二、产品定位与市场定位娃哈哈的主要产品定位在饮料和乳制品领域，以提供消费者健康、安全、高品质的产品为目标。
公司注重产品的研发和市场调研，紧跟消费者的需求并进行不断创新，推出了一系列受到市场欢迎的产品，例如儿童营养饮料、功能饮料等。
在市场定位上，娃哈哈以大众化、亲民化的形象深入人心，通过广告、促销等方式将产品推向市场，赢得了广大消费者的喜爱和信赖。
娃哈哈注重建立品牌形象，通过品牌塑造和品牌推广提高了消费者的认知度和忠诚度。
三、市场扩展与渠道建设娃哈哈在初期主要通过线下渠道进行产品销售，与各地的超市、便利店建立了紧密的合作关系。
随着电子商务的兴起，娃哈哈积极拓展线上渠道，与各大电商平台合作，通过在线销售和官方商城建立起了全方位的销售网络。
同时，娃哈哈还注重拓展国际市场，通过海外合作伙伴和直接投资等方式进军国际市场。
四、品牌建设与形象塑造娃哈哈注重品牌建设和形象塑造，通过广告、赞助等方式提高品牌知名度和美誉度。
娃哈哈以独特的品牌形象和广告语蜚声国内外，树立了行业领导者的形象。
娃哈哈通过明星代言、体育赛事赞助等方式将品牌形象与公众形象结合起来，深化了消费者对品牌的印象和认知。
五、竞争策略与市场份额娃哈哈通过不断投入于产品研发、技术改进和生产设备升级，提高了产品质量和生产效率，在市场上赢得了竞争优势。
同时，娃哈哈注重市场营销和品牌推广，推出了一系列有针对性的市场活动和促销方案，提高了市场份额和销售额。
娃哈哈在市场中占据了一席之地，成为行业的领导者。
六、研发创新与品牌延伸娃哈哈注重科技创新和产品研发，不断推出新产品和新技术，满足消费者的多样化需求。
同时，娃哈哈也进行品牌延伸，将品牌覆盖面拓展到更多领域。
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
达能并购娃哈哈案例分析
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目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
娃哈哈市场环境分析报告
娃哈哈市场环境分析一、简介娃哈哈成立于1987年，前身为市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起价，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业守位。
公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第8位、利润第1位、纳税第2位。
二、宏观市场环境分析a）政策和社会环境分析1）政府规划中华人民国凡是法律、行政法规未明确限制的投资领域，都允许民营企业进入；凡是承诺向外资开放的领域，都向民营经济开放；凡是法律、行政法规未做明文规定的，不得另行设置注册登记的前置条件。
鼓励民间资本在水利、交通、能源、通信、城建、环保和科技、教育、卫生、文化、体育、旅游、社会福利、社区服务等领域投资发展。
《国务院关于鼓励、支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》中强调，要进一步引入市场竞争机制。
国家鼓励非公有制经济进入由公有制经济垄断的行业和领域，积极推进投资主体多元化。
党的十八大报告也提出，“毫不动摇地鼓励、支持、引导非公有制经济发展”。
省政府也积极引导经济模式转型，成为全国首批实施名牌战略的省份。
199 2年省政府提出了宣传和发展名牌产品的战略部署，名牌战略围绕重塑产品质量新形象和提高市场竞争力的基本目标，坚持突出重点，扶优扶强，推动了经济的持续健康快速发展。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
娃哈哈分销渠道整合分析讲课稿
娃哈哈分销渠道整合分析娃哈哈分销渠道整合分析1. 前 言近几年来，我国饮料市场发展的极为迅速，饮料产量从1980年的不足30万吨发展到2009年突破8000万吨，而今年1到7月全国饮料总产量更是达到5420.47万吨，比去年同期增长26.07%，饮料行业日渐成为中国消费品中新的发展热点和增长点。
中国饮料业的迅猛发展使得国外的饮料业巨头们对中国的饮料市场更加虎视眈眈，投入更多的人力、物力，而作为中国本土最大的食品饮料生产企业，娃哈哈集团也开始了其一系列针对自身缺陷大刀阔斧地改革，尤其是销售渠道上，是进行了一系列的整合优化，形成引以为傲的分销渠道，稳占饮料销售的半壁江山。
2. 分销渠道概述2.1 分销渠道的概念市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。
营销渠道包括销售渠道和采购渠道。
而分销渠道不同于营销渠道，它仅指营销渠道中的销售渠道，是营销渠道的重要组成部分。
分销渠道是指商品所有权从生产者或者商人的手中转移到消费者手中所经过的路径【1】,包括了参与产品供产销全过程的所有有关企业和个人。
从经济学的观点来看，分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换有意义的货物搭配。
分销渠道对产品从生产者传播给消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品或服务与使用者之间的差距。
渠道渠道渠道渠道2.2分销渠道的流程及功能1、分销渠道的流程分销渠道的流程是指渠道成员顺序地执行一系列的功能。
广义的渠道流程包括实物流、所有权流、促销流、协商流、财务流、风险流、订货流、支付流和市场信息流，这些流程将组成各类组织机构贯穿联系起来。
【2】一般而言，实物流、所有权流、促销流是由制造商向最终消费者的正向流程；协商流、融资流、风险流和市场信息流是双向流程；而订货流和支付流是由消费者向制造商的反向流程。
2、功能分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料按照人类的需要转换成有意义的产品组合。
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娃哈哈资源获取与整合目录一：定义阐述二：娃哈哈在奶粉市场上的资源整合1资源整合的背景（1）世界市场上到处充斥着“中国制造”。
（2）奶粉市场是一个不错的突破口。
（3）当前是进入奶粉市场的好时机。
2资源整合的必要性（1）是民族责任的要求。
（2）是激烈的市场竞争的要求。
（3）是奶粉行业巨大利润空间的促使。
3资源整合的好处（1）有利于娃哈哈迅速抢占市场，一炮打响品牌。
（2）有利于扩大娃哈哈的利润空间和生存空间，让企业不断发展壮大，把蛋糕越做越大。
（3）有利于双方实现共赢。
（4）是中国企业品牌发展的一剂强心剂。
三：关于爱迪生奶粉（一）行业背景（二）品牌含义（三）产品特点四：分析与总结1对于资源整合需要做足准备，认真考察，分析可行性。
2要提前分析自我资源的优劣势和待整合资源的优劣势，做到优势互补。
3在整合的过程中要协调好各个方面的关系，充分发挥每种资源的最大优势。
一：定义阐述资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
1、在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。
2、在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。
就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
二：娃哈哈在奶粉市场上的资源整合1资源整合的背景（1）世界市场上到处充斥着“中国制造”。
过去，中国始终戴着“中国制造”这顶帽子，国家地位和企业的地位在国际上是不太好的。
不断变化发展的局势和世界经济状况，要求我国企业努力创造属于我国的品牌。
但是想要在短时间内做出一个值得消费者信赖的品牌，并非易事，需要合理利用整合资源，以达到真正创建一个好品牌的目的。
“只要我们一涨价，客户就会立马将订单转移到东南亚等地区。
”一位在东莞做珠宝首饰代工的企业老板说。
继“金融危机”之后，“订单转移”正在成为中国制造企业的又一危机，中国企业的转型之路更加迫在眉睫。
“中国制造”的低端生产使得我国企业始终处于被动的地位。
（2）奶粉市场是一个不错的突破口。
宗庆后：这两年是国家的生育高峰，据说每年大概有2000多万新生儿出生，应该说我们国家在婴幼奶粉这方面还是比较薄弱，作为我们这个龙头企业来讲，也有经济实力也有科技技术方面的实力，我们一方面想进军这方面的市场，能够为我们的下一代生产出质量比较高的、能够使他健康成长的婴幼儿配方奶粉，同时另一方面也是调整自己的产品结构，加快自己企业的发展。
（3）当前是进入奶粉市场的好时机。
宗庆后：这个时候选择进入我觉得还是比较好的，一方面确实讲是群龙无首，没有一个好的、大的品牌，是老百姓信得过的品牌，要像娃哈哈一样有实力，这么多年来诚信经营，而且保持自己的产品质量，我认为这次我们能打出我们自己国内的婴幼儿配方奶粉的品牌。
另外一方面，我想应该说也为下一代的健康有一个保障。
同时也应该说，我想我们自己的民族品牌也能够竞争过人家。
2资源整合的必要性（1）是民族责任的要求。
宗庆后正如之前在达娃之战中的形象一样，是一个民族企业家，有民族情节和民族责任感，要担负起奶粉行业生产好品质、建设好品牌的责任，为下一代的健康提供保障，并充满信心。
（2）是激烈的市场竞争的要求。
宗庆后此举是把握市场机遇、顺应发展之举。
之前宗庆后在接受媒体采访时就曾说过，他已经清楚地认识到饮料行业已经产能过剩、利润空间日趋微薄，所以，他也一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点。
（3）是奶粉行业巨大利润空间的促使。
而婴幼儿奶粉业的巨大空间和当前国内品牌与国际品牌相比难领风骚的局面也促使宗庆后做出这样的决定。
3资源整合的好处（1）有利于娃哈哈迅速抢占市场，一炮打响品牌。
“通过整合世界优质奶源和先进配方生产技术，娃哈哈奶粉品牌以最快的速度进入国际‘顶级’行列，从‘市场换技术’到‘品牌整合技术’，标志着中国品牌迈出了整合世界优质资源的第一步。
”相信获取到如此优质的资源，对于娃哈哈迅速打开乳业市场将是最强大的动力。
以荷兰为奶源基地娃哈哈市场部发言人说，一年多以来，娃哈哈科研中心组织专家团队，先后对日本、德国、美国等全球几大奶源基地进行了考察，最终把目光聚焦在了荷兰。
据介绍，荷兰是世界四大奶源地之一，有1/3的面积为牧场，放养着纯种的荷斯坦奶牛。
作为世界上唯一处于海平面以下的国家，荷兰拥有空气清新、阳光明媚、雨水充足等得天独厚的气候条件，同样也使得荷兰生态牧场四季常青，滋生了得天独厚的新鲜牧草——黑麦草，富含奶牛所需的多种营养成分，造就了奶源中就含有维生素B2、维生素B12、肉碱、胆碱等很多天然的营养素。
业内人士透露，荷兰的农场主和农民都必须接受高等教育才能经营牧场，这比国内的粗放式奶源要更加先进；小到牧场的牧草，荷兰政府都有严格的规定，只有牧草长至15厘米时，才能进行放牧，再加上荷兰对奶源的规范、科学的管理，造就了一流的品质。
（2）有利于扩大娃哈哈的利润空间和生存空间，让企业不断发展壮大，把蛋糕越做越大。
无疑比起自己创造，全部自己摸索，通过资源整合，娃哈哈能够节约很多人财物。
相信把这些资源花在更需要的地方，能够创造更大的经济效益。
“全球化”思路大转变：不走寻常路构建世界产业版图著名金融学家郎咸平曾把全球产业链做了“6+1”的理论描述。
他认为，国际品牌常把软环节“6”(产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售)掌握在自己手里，而将硬环节“1”(加工制造)放在低成本国家。
中国代工企业的出路，就在这个“6”里，做上游厂商，成为品牌拥有者。
缩短中国品牌与跨国品牌的差距，是否也要自力更生发展50年、100年呢？博鳌亚洲论坛秘书长龙永图曾说：“先在国际分工中找准我们自己的位置，再说平等竞争的问题”。
“找准位置”确实至关重要业内人士指出，娃哈哈没有走一条自建奶源的常规之路，而是用一种全球化的眼光来做奶粉，使爱迪生奶粉的品质在一开始就达到了“国际顶级”的水平，获得了与上百年外资奶粉品牌的等量话语权。
一位品牌研究专家做了这样一个等式，“中国品牌+荷兰奶源+百年配方技术=∞”。
当中国品牌整合世界优质资源，缩短的不仅仅是与国际品牌发展的时间差，更是得到了中国品牌的一种无限发展的可能。
由此看来，娃哈哈整合全球产业链打造爱迪生奶粉所带来的意义，远远大于这次整合本身。
（3）有利于双方实现共赢。
荷兰奶源、国际乳品巨头甘愿为中国品牌打工，“双赢”不可或缺。
一方面国内缺乏优质安全的奶源，另一方面荷兰有丰富的优质安全奶源，而且有上百年的养牛及乳品工业的历史，是世界上最发达、最先进的乳牛养殖业及乳品工业的国家。
通过双方的合作，既可以满足中国市场对资源的需求，满足我国消费者希望得到优质安全的婴幼儿配方奶粉的需要，同时亦可以满足荷兰皇家企业希望开发中国市场的需求。
双方皆大欢喜，开创了一种中国企业走出去既没有风险又受人欢迎的新模式。
（4）是中国企业品牌发展的一剂强心剂。
食品饮料企业娃哈哈5月26日召开新闻发布会，整合全球产业链打造爱迪生奶粉，迈出了“中国品牌整合世界优资源第一步”，引起了社会各界的关注，并引发了广泛的讨论。
“代工”角色大转换：外国人给中国人打工2009年11月23日，美国有线电视新闻网(CNN)在亚洲市场播出一则由中国商务部支持制作的“中国制造”形象广告，意在重新打造与巩固“中国制造”在全球市场上的声誉。
据了解，中国企业为国际品牌代工，长期以来处于全球产业链的低端，只赚取微薄的加工利润，同时，也使得中国产品和企业的国际形象和地位大打折扣。
而现在，代工角色有了180度的大转换。
娃哈哈此次为爱迪生奶粉打造的“国际化”产业链，以荷兰为奶源基地，以有着100多年生产历史的国际乳品巨头——荷兰皇家企业为生产商。
发布会上，“外国人给中国人打工”的角色大转换，让与会者情绪高涨。
以百年国际乳品巨头为代工为娃哈哈爱迪生奶粉代工的，是有着100多年配方奶粉生产经验的某国际知名乳品公司，其在奶粉的配方上具有深入的研究。
娃哈哈研究员介绍，爱迪生奶粉的营养配方经过中外专家反复探讨，讲究科学均衡的营养配比。
发布会上，育婴专家对此配方尤为赞赏，“今天的宝宝不缺营养，缺的是均衡。
在当今‘营养过剩’时代，‘大胖小子’的传统育儿观念让很多年轻父母陷入误区，总担心给宝宝的营养不够多。
爱迪生奶粉讲究‘营养均衡、科学配比’有助于促进宝宝营养向“科学、均衡”的理性回归。
”一则专题片展示了爱迪生奶粉的生产过程，智能化的挤奶程序，让清洗、挤奶、检测程序一次性自动完成。
吸奶过程实行信息化系统全程监控，电脑记录每一头牛昨天吸了多少奶，今天该吸多少奶，均自动控制，而且吸奶的过程中自动检测，发现有问题立即剔除。
达标的鲜奶标准化处理后直接喷粉，特别新鲜安全。
每一罐奶粉，都要经过奶源、生产和罐装三道检测关口，都需历经长达六周、近乎苛刻的全程在线检测程序。
一位与会的妈妈说，“以后给宝宝喝爱迪生奶粉，总算可以放心啦！”“整合”身份大转换：世界优质资源打包进中国品牌在成功收购沃尔沃之后，李书福坦言：“中国汽车需要尊严。
吉利通过对沃尔沃的收购，以根红苗正的技术渊源，产品不但进入第三世界，而且堂堂正正地走向更广阔的世界。
”继吉利收购沃尔沃两个月之后，娃哈哈带来了整合全球产业链的爱迪生奶粉。
中国企业再一次在欧美市场面前证明了自己。
一位分析人士指出，“比吉利全资收购更振奋人心的是，娃哈哈让处于全球产业链高端的欧美企业，将自己的核心技术和资源打包进了中国的自主品牌。
”“整合”与“被整合”的身份来了个大转变。
携技术和资源优势的欧美企业，此时成了中国品牌在全球产业链中的一环。
三：关于爱迪生奶粉（一）行业背景2009年，一个陌生的名字——“三聚氰胺”主演了中国民族乳品行业历史上最大的一出闹剧，一批响当当如同亲密朋友般熟悉的名字转眼间成了跳梁小丑的代号，整个中国数以亿计的消费者竖起了信誉的屏障，而乳制品的民族品牌则集体失语。
从奶源、采购、加工，以及质检，民众无一信任，如此被动的处境，中国乳制品牌又该如何走出困境，重新赢回消费者的信任，同时闯出自己的一片天地。
正当众人摸索之际，5月26日，国内食品饮料龙头企业娃哈哈集团隆重推出旗下高端婴幼儿奶粉——“爱迪生”婴幼儿配方奶粉。
（二）品牌含义娃哈哈“爱迪生”奶粉，顾名思义，娃哈哈希望为中国的孩子提供最优质的奶粉，让宝宝们健康成长，像爱迪生一样聪明伶俐，有创新精神，成为能够回馈社会、造福人类的有用之才。
这样的营销理念也符合中国万千家长的希望，望子成龙、望女成凤，养子要成才。