地产项目运营管理POM培训课件.pptx
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房地产项目运营成本控制管理体系培训讲义PPT模板66页PPT
走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
房地产项目运营成本控制管理体系培 训讲义PPT模板
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
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房地产项目运营成本控制管理体系培 训讲义PPT模板
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
房地产开发经营与管理全套教学课件pptx
争、服务竞争等）。
竞争策略
成本领先策略、差异化 策略、集中化策略等。
竞争格局
分析不同市场参与者的 市场份额、竞争地位等
。
竞争趋势
探讨房地产市场未来的 竞争趋势和发展方向。
03 房地产项目策划
房地产项目策划的定义与作用
定义
房地产项目策划是指在房地产开发过程中，通过 市场调研、项目定位、产品规划、营销策略等手 段，对项目进行全面、系统的规划和设计，以达 到项目目标的过程。
房地产开发经营营概述 • 房地产市场分析 • 房地产项目策划 • 房地产投资决策 • 房地产开发项目管理 • 房地产市场营销 • 房地产开发经营法律法规与政策
01 房地产开发经营 概述
房地产开发经营的定义与特点
定义
地域性
综合性
长期性
风险性
房地产开发经营是指房 地产开发企业在城市规 划区内国有土地上进行 基础设施建设、房屋建 设，并转让房地产开发 项目或者销售、出租商 品房的行为。
房地产开发经营的法律体系
包括宪法、法律、行政法规、地方性法规、部门规章等各个层级 的法律规范。
房地产开发经营的法律关系
涉及土地使用权、房屋所有权、房地产开发建设、房地产交易等方 面的法律关系。
房地产开发经营的法律责任
包括民事责任、行政责任和刑事责任等。
房地产开发经营的政策环境分析
土地利用政策
包括土地利用总体规划、土地利用年度计划、建设用地供 应政策等。
随着环保意识的提高，绿色低碳发展 成为房地产开发的新趋势。
房地产开发经营的现状与趋势
智能化发展
随着科技的进步，房地产开发将更加注重智能化发展，包括智能家居、智慧社 区等。
个性化定制
消费者需求日益多样化，房地产开发将更加注重个性化定制和差异化竞争。
竞争策略
成本领先策略、差异化 策略、集中化策略等。
竞争格局
分析不同市场参与者的 市场份额、竞争地位等
。
竞争趋势
探讨房地产市场未来的 竞争趋势和发展方向。
03 房地产项目策划
房地产项目策划的定义与作用
定义
房地产项目策划是指在房地产开发过程中，通过 市场调研、项目定位、产品规划、营销策略等手 段，对项目进行全面、系统的规划和设计，以达 到项目目标的过程。
房地产开发经营营概述 • 房地产市场分析 • 房地产项目策划 • 房地产投资决策 • 房地产开发项目管理 • 房地产市场营销 • 房地产开发经营法律法规与政策
01 房地产开发经营 概述
房地产开发经营的定义与特点
定义
地域性
综合性
长期性
风险性
房地产开发经营是指房 地产开发企业在城市规 划区内国有土地上进行 基础设施建设、房屋建 设，并转让房地产开发 项目或者销售、出租商 品房的行为。
房地产开发经营的法律体系
包括宪法、法律、行政法规、地方性法规、部门规章等各个层级 的法律规范。
房地产开发经营的法律关系
涉及土地使用权、房屋所有权、房地产开发建设、房地产交易等方 面的法律关系。
房地产开发经营的法律责任
包括民事责任、行政责任和刑事责任等。
房地产开发经营的政策环境分析
土地利用政策
包括土地利用总体规划、土地利用年度计划、建设用地供 应政策等。
随着环保意识的提高，绿色低碳发展 成为房地产开发的新趋势。
房地产开发经营的现状与趋势
智能化发展
随着科技的进步，房地产开发将更加注重智能化发展，包括智能家居、智慧社 区等。
个性化定制
消费者需求日益多样化，房地产开发将更加注重个性化定制和差异化竞争。
房地产项目物业经营管理培训课件_514页
零售商业物业主要依据其建筑规模、经营商品的特点及商业辐射 区域的范围三个方面来分类。
12
零售商业物业的分类：
ห้องสมุดไป่ตู้域购物中心 市级购物中心 地区购物商场
所包含的内容比较广泛，在服务功能上表现 为复合性，在经营管理上表现为一致性，在 服务设施上表现为完整性，在服务范围上面 向商圈内所有居民。
居住区商场 邻里服务性商店 特色商店
资产管理
制定物业发展战略计划；持有/出售分析；物业更新改造等主要开支决 策；监控物业绩效；管理和评价物业服务企业；协助物业管理的租户 关系工作；定期进行资产的投资分析和运营状况分析
组合投资管 理
制定投资组合目标与投资准则；制定并执行组合投资战略；设计和调 整物业资产的资本结构；负责策略资产的配置和衍生工具的应用；监 督购置、处置、资产管理和再投资决策；负责投资组合的绩效；客户 报告与现金管理
零售商业物业的存在形式：
只经营零售业的独立的建筑物或建筑群（中友百货、北辰购物 中心等）
某综合用途物业内的一部分（国贸、时代广场等）
13
（三）出租型别墅或公寓
别墅：与城市或者大规模的居民聚居点有一定距离，周边环境质 量比较高。
公寓：包含有许多住宅单元的建筑物，通常不分割产权出售，供 出租或短期居住。
决策分析：投资决策主要取决于预期收益和风险水平。 进行资产组合：在一定收益水平上具有最小风险的资产组合
25
四、物业经营管理的常规工作
资产管理的主要内容本质上就是对成本和收益的控制，主要包 括对物业的物理形态和财务状况的管理。
现金流和成本管理 日常维修和维护 未来维修和维护
设施设备管理 物业保险管理
A 甲级 B乙级 C丙级 D二级
27
12
零售商业物业的分类：
ห้องสมุดไป่ตู้域购物中心 市级购物中心 地区购物商场
所包含的内容比较广泛，在服务功能上表现 为复合性，在经营管理上表现为一致性，在 服务设施上表现为完整性，在服务范围上面 向商圈内所有居民。
居住区商场 邻里服务性商店 特色商店
资产管理
制定物业发展战略计划；持有/出售分析；物业更新改造等主要开支决 策；监控物业绩效；管理和评价物业服务企业；协助物业管理的租户 关系工作；定期进行资产的投资分析和运营状况分析
组合投资管 理
制定投资组合目标与投资准则；制定并执行组合投资战略；设计和调 整物业资产的资本结构；负责策略资产的配置和衍生工具的应用；监 督购置、处置、资产管理和再投资决策；负责投资组合的绩效；客户 报告与现金管理
零售商业物业的存在形式：
只经营零售业的独立的建筑物或建筑群（中友百货、北辰购物 中心等）
某综合用途物业内的一部分（国贸、时代广场等）
13
（三）出租型别墅或公寓
别墅：与城市或者大规模的居民聚居点有一定距离，周边环境质 量比较高。
公寓：包含有许多住宅单元的建筑物，通常不分割产权出售，供 出租或短期居住。
决策分析：投资决策主要取决于预期收益和风险水平。 进行资产组合：在一定收益水平上具有最小风险的资产组合
25
四、物业经营管理的常规工作
资产管理的主要内容本质上就是对成本和收益的控制，主要包 括对物业的物理形态和财务状况的管理。
现金流和成本管理 日常维修和维护 未来维修和维护
设施设备管理 物业保险管理
A 甲级 B乙级 C丙级 D二级
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房地产专业版项目管理产品培训课件.ppt
• 企业缺乏规范的成本管理体系？ • 目标成本缺乏控制力度？ • 签证变更难以有效控制？ • 难以了解精细的项目成本信息？ • 无法准确掌握项目建设过程中最新
的动态成本？ • 难以精确制定资金计划？ • 缺乏对成本历史数据积累和分析？ • 如何促进各部门协同，保证项目进
度和质量？
项目管理主题流程
项目管理系统核心模块
数据权限配置
流程配置 系统字典
招标计划 计划评审
数据资料
供方预审
材料管理
编制预算
标书编制
材料清单
产品管理 户型信息
编制计划 关键节点
造价控制 动态成本
发标/回标 中标评审
编制合同 合同变更
年度计划
材料入库 材料领用
进度科目档案
进度审批
异常成本
中标通知
合同请款
签证管理
质量管理
月度计划
材料库存
成本科目档案
目标成本法的基本思想：制定目标成 本，将目标成本按规范的成本结构树层 层分解,变成可执行的行动计划，并在 执行过程中找出差距、分析原因，制定 改进措施。
“责任成本体系”包含四大要素,即责 任范围、责任部门/相关部门、评价指 标、评价部门。落实责任到岗位,落实 责任到人,最大程度的减少“目标与执 行脱钩”现象的出现，真正做到“权责 明晰，有据可依”。
客户价值
搭建成本管理体系，确保成本管理的基础平台。 建立成本管理标准，确保成本管理一致性。 成本管理计划先行，使业务部门做到心中有数。 整合和归集业务信息，提高成本管理绩效。 实时动态监控成本，洞察成本异动。 导入成本考核，有效激励成本管理原动力。
已发生成本
待发生成本
合同性成本
已结算成本
的动态成本？ • 难以精确制定资金计划？ • 缺乏对成本历史数据积累和分析？ • 如何促进各部门协同，保证项目进
度和质量？
项目管理主题流程
项目管理系统核心模块
数据权限配置
流程配置 系统字典
招标计划 计划评审
数据资料
供方预审
材料管理
编制预算
标书编制
材料清单
产品管理 户型信息
编制计划 关键节点
造价控制 动态成本
发标/回标 中标评审
编制合同 合同变更
年度计划
材料入库 材料领用
进度科目档案
进度审批
异常成本
中标通知
合同请款
签证管理
质量管理
月度计划
材料库存
成本科目档案
目标成本法的基本思想：制定目标成 本，将目标成本按规范的成本结构树层 层分解,变成可执行的行动计划，并在 执行过程中找出差距、分析原因，制定 改进措施。
“责任成本体系”包含四大要素,即责 任范围、责任部门/相关部门、评价指 标、评价部门。落实责任到岗位,落实 责任到人,最大程度的减少“目标与执 行脱钩”现象的出现，真正做到“权责 明晰，有据可依”。
客户价值
搭建成本管理体系，确保成本管理的基础平台。 建立成本管理标准，确保成本管理一致性。 成本管理计划先行，使业务部门做到心中有数。 整合和归集业务信息，提高成本管理绩效。 实时动态监控成本，洞察成本异动。 导入成本考核，有效激励成本管理原动力。
已发生成本
待发生成本
合同性成本
已结算成本
房地产营销策划项目运营企业管理培训讲义教程课件PPT模板
A
二、房地产业
1.房地产业的概念和内涵 房地产业是从事房地产开发、经营、管理、服务等行业与企
业的总称。房地产业的主要内容具体的说就是： （1）土地开发和再开发； （2）房屋开发和建设； （3) 地产经营，包括土地使用权的出让、转让、租赁、和抵押； （4）房地产经营，包括房产（含土地使用权）买卖、租赁、抵押
4. 旧城改造的速度加快，安置居民需要大量住宅.
A
5.改革深化与市场发展刺激了对住宅的需求。 政府为扩大国内 需求，促进国民经济持续增长，出台了一系列深化住房制度改革和启 动住宅消费的措施，这也促进了住宅的需求。其中最主要的措施有： （1）取消福利分房，实行住宅分配货币化；（2）开放住房二级市场， 以存量住房流动带动增量住房消费；（3）下调存贷利率，以抵押信 贷扩大当前住房消费。
地上的，由此决定了房屋等建筑物也是不可移动的。房地产位置上的 固定性使房地产的使用受到了地理位置的制约和影响。
（2）房地产地域的差别性 房地产地域的差别性使每一宗房地产的价值都不同。甚至在同
一住宅区的相同住宅，或者同一栋楼的同一层的同一平方米的房屋价 值也会有所不同。
A
（3)房地产的高值耐久性 建筑在土地上的建筑物和构筑物，一般使用年限都很长，一般
A
2.房地产业与建筑业的关系 房地产与建筑业之间既有区别又有密切联系。建筑业属于第二产
业，属于物质生产部门。房地产业则兼有开发、经营、管理和服务等 多种性质，属于第三产业。一般将从事房地产开发和经营的企业和组 织称为开发商，将从事房屋建设和设备安装的企业称为建设商和承包 商。在项目开发和建设活动中，房地产企业和建筑企业往往形成甲方 和乙方的密切合作关系。
A
三、我国住宅产业的发展前景 房地产业的兴盛时期到来了----这是房地产业对产业前景的共同
房地产项目物业经营管理培训课件514页
居住区商场 邻里服务性商店 特色商店
零售商业物业的存在形式：
只经营零售业的独立的建筑物或建筑群（中友百货、北辰购物 中心等）
某综合用途物业内的一部分（国贸、时代广场等）
房地产项目物业经营管理培训课件 514页
（三）出租型别墅或公寓
别墅：与城市或者大规模的居民聚居点有一定距离，周边环境质 量比较高。
酒店与休闲娱乐设施的差别（软、硬件设置和运营管理模式等方面）：
酒店
休闲娱乐设施
服务对象不同 商务和观光客人
度假旅游者、培训人员或会议客人
地理位置不同 市中心或其他交通便利的地方 自然风景秀丽的度假胜地
服务内容不同 以住宿、餐饮和商务功能为主 以康体、休闲、娱乐功能为主
建筑设计和装 星级标准的豪华气派 潢风格不同
制定投资组合目标与投资准则；制定并执行组合投资战略；设计和调
组合投资管 整物业资产的资本结构；负责策略资产的配置和衍生工具的应用；监
理
督购置、处置、资产管理和再投资决策；负责投资组合的绩效；客户
报告与现金管理
房地产项目物业经营管理培训课件 514页
三、物业经营管理中的战略性工作
确定战略：确定资产初始组合非常重要，然后通过买卖来维持和提高资
产组合质量
确定标准：结合对市场的跟踪、分析判断，确定不同市场条件下的投资
标准（包括现金流、租金波动和基于市场交易的收益变化）
构建信息基础：构建足以使资产组合中的各个单元都得到合适评价的数
据库，对信息分类保存
决策分析：投资决策主要取决于预期收益和风险水平。 进行资产组合：在一定收益水平上具有最小风险的资产组合
房地产项目物业经营管理培训课件 514页
二、物业经营管理活动的管理对象
零售商业物业的存在形式：
只经营零售业的独立的建筑物或建筑群（中友百货、北辰购物 中心等）
某综合用途物业内的一部分（国贸、时代广场等）
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（三）出租型别墅或公寓
别墅：与城市或者大规模的居民聚居点有一定距离，周边环境质 量比较高。
酒店与休闲娱乐设施的差别（软、硬件设置和运营管理模式等方面）：
酒店
休闲娱乐设施
服务对象不同 商务和观光客人
度假旅游者、培训人员或会议客人
地理位置不同 市中心或其他交通便利的地方 自然风景秀丽的度假胜地
服务内容不同 以住宿、餐饮和商务功能为主 以康体、休闲、娱乐功能为主
建筑设计和装 星级标准的豪华气派 潢风格不同
制定投资组合目标与投资准则；制定并执行组合投资战略；设计和调
组合投资管 整物业资产的资本结构；负责策略资产的配置和衍生工具的应用；监
理
督购置、处置、资产管理和再投资决策；负责投资组合的绩效；客户
报告与现金管理
房地产项目物业经营管理培训课件 514页
三、物业经营管理中的战略性工作
确定战略：确定资产初始组合非常重要，然后通过买卖来维持和提高资
产组合质量
确定标准：结合对市场的跟踪、分析判断，确定不同市场条件下的投资
标准（包括现金流、租金波动和基于市场交易的收益变化）
构建信息基础：构建足以使资产组合中的各个单元都得到合适评价的数
据库，对信息分类保存
决策分析：投资决策主要取决于预期收益和风险水平。 进行资产组合：在一定收益水平上具有最小风险的资产组合
房地产项目物业经营管理培训课件 514页
二、物业经营管理活动的管理对象
地产项目运营管理(POM)课程PPT培训课件
进行项目交付，确保客户满意 度。
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
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招标价法）
第二章、融资战略
企业没有几个钱，照样盖楼一大片。钱从哪里来？银行贷款和股 市圈钱。
企业有了大把的钱，风光了几年就玩儿完。钱哪里去了？以前“圈” 别人，今天却被别人“圈”
一、买壳上市的策略 1）案例
2）地产上市公司遇“劫”（1997年前的市场低迷、地产公司 的投资策略失误）。
二、资金合作策略
•
择其开发方向、上市时机、价格策略、销售节
•
奏和营销手段及可持续发展问题等。
• 二、市场板块：主要是根据市场细分而游离出来的跨片区跨产
•
品的板块，包括通常所说的白领市场与蓝领市
•
场、做区域市场还是做外销市场等。
•
三、产品板块：与片区板块和市场板块有一定的关联性，主要
•
包括做高档物业还是做普通物业，做写字间、
•
带动了在布吉地区开发多个项目顺水推舟。
•
注： 地产商开发的多项楼盘你中有我，我中有你抱成团的
•
做法，无形中成了某一片区众多地产商的营销合力，
•
这种ห้องสมุดไป่ตู้象成为“片区联动”。
•联合推广案例
• 广州市“临江豪宅”的联合行动。
•
在同一区域里，相邻的楼盘不仅互
为对方的外在环境，而且大家的共同
表现构成了该区域的总的特征。由广
城集团、华强、中航等圈得了大量的土地）。 • 反例：深圳的兰光集团如果在九十年代初多划几块地，今天可就发了。 • 实例：潘石屹与任志强钱与地的交换。
• 2、圈地的得失：海南一些发展商圈地如今几家欢乐几家愁。
• 3、“土地资源是有限”不是绝对的（市场供求关系、大片闲置土地、旧房改造） • 4、拿地的途径和理由（A：政府行政划拨；协议地价；招标拍卖。B：城市景
第二章、融资战略
企业没有几个钱，照样盖楼一大片。钱从哪里来？银行贷款和股 市圈钱。
企业有了大把的钱，风光了几年就玩儿完。钱哪里去了？以前“圈” 别人，今天却被别人“圈”
一、买壳上市的策略 1）案例
2）地产上市公司遇“劫”（1997年前的市场低迷、地产公司 的投资策略失误）。
二、资金合作策略
•
择其开发方向、上市时机、价格策略、销售节
•
奏和营销手段及可持续发展问题等。
• 二、市场板块：主要是根据市场细分而游离出来的跨片区跨产
•
品的板块，包括通常所说的白领市场与蓝领市
•
场、做区域市场还是做外销市场等。
•
三、产品板块：与片区板块和市场板块有一定的关联性，主要
•
包括做高档物业还是做普通物业，做写字间、
•
带动了在布吉地区开发多个项目顺水推舟。
•
注： 地产商开发的多项楼盘你中有我，我中有你抱成团的
•
做法，无形中成了某一片区众多地产商的营销合力，
•
这种ห้องสมุดไป่ตู้象成为“片区联动”。
•联合推广案例
• 广州市“临江豪宅”的联合行动。
•
在同一区域里，相邻的楼盘不仅互
为对方的外在环境，而且大家的共同
表现构成了该区域的总的特征。由广
城集团、华强、中航等圈得了大量的土地）。 • 反例：深圳的兰光集团如果在九十年代初多划几块地，今天可就发了。 • 实例：潘石屹与任志强钱与地的交换。
• 2、圈地的得失：海南一些发展商圈地如今几家欢乐几家愁。
• 3、“土地资源是有限”不是绝对的（市场供求关系、大片闲置土地、旧房改造） • 4、拿地的途径和理由（A：政府行政划拨；协议地价；招标拍卖。B：城市景
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附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
化繁为简量体裁衣
地产项目运营管理(POM)课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
主要内容
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
2
项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)
3
讨论
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
项目运营管理体系
项
目
三令六会
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
“三级计划”体系
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
会议审批
月度追踪、统计、支援
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
②每年度只发放应发年度奖金总额的80%，其余20%在结算后发放。
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
六会与三令的关系
六会与三令的关系图
开发令下达
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会
部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
业务流程效率的量化考核
集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。 例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置 了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审 批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24各工作小时。
运营管理部门的职能定位
经营目标-指标结构
计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
员工考核
绩效 评分
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
过程管理重心
1、集团总部：投资收益的确定——项目利润决策 运营过程监控——对运营价值的监控
2、城市公司：项目全程运作和管理
激励机制
对城市公司的激励兼顾长期发展需要
项目管理常见的三种模式
量化运营考核确保执行效率
公司年度的项目进度考核指标量化
集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、 关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9%的权重。关键节点达成 的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣权重的5%，且不保 底；“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励， 每提前或延后一天，增减权重的5%；其它关键节点如延误10天以上， 每延迟1天，扣权重的5%。
4、新公司：新成立的公司，成立未满一年内，当年如无项目结算，可在新公司全体 12月份岗位薪金总额X倍以内计提年终奖金。 如成立慢一年是，仍位实现项目开盘，此后不得按照以上计提任何奖金。
考核激励
非承诺 性收入
可预见 收入
年终 奖金
绩效 工作
固定 工资
①基于项目提成的激励；适用于少项目， 暂不以利润和投资回报的城市型和关键点 操作型的母子公司 ②基于公司利润提成的激励：适用于运营 监控型集团，或对经营层有项目利润回报 要求的公司 ③基于公司利润和投资回报率提成的激励： 适用于战略管控型集团，或对经营层有投 资回报要求的公司
关键评 审点
3+X评审点
关键审 批点
直接操 作点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营监控型的主要特点
目标牵引
1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰 2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略
年度经营计划的编制基本步骤(参考)
①目标下达 发展战略
④分析调整
集团下达经营 目标
②项目盘点 现有项目 盘点
③对比差距 对比目标差距
市场分析
现有项目 调整
新项目拓展计 划
财务预算 分析
⑤经营目标、 计划定稿
经营计划 审批
项目计划管理对绩效管理的支撑
绩效管理的三个新观念
1、管控工具
共同目标
误区：绩效管理机制是领导者管理和控制员工的手段和工具。 正确：绩效管理关系到每个员工的利益，是组织员工全员的责任和需求。
施工面积 新开工面积
竣工面积 拆迁面积
经营活动净流量 筹资活动净流量 投资活动净流量
总净现金流 其中：开发成本合计 其中：新增贷款合计 现金及银行存款年初 余额现金及银行存款
期末金额
销售面积 销售金额 回款金额 结算面积 结算金额
主营业务收入 主营业务成本 毛利率 净利润 净利率 存货周ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率 资产负债率 净资产利润率
2、量化、绝对精确
导向明确，可衡量
误区：用绝对科学、客观、量化的方式衡量个人绩效。 正确：绩效管理是基于组织目标方向牵引的动态管理过程，过程中的沟通和 改进比结果的精确性更有价值。
3、个人绩效
组织绩效
误区：工作量、产值是衡量个人绩效的标准。 正确：衡量个人绩效关键看其产出对组织的价值大小，看个人对整个组织短 期业绩和长期成长的贡献。