人力资本考核指标
2024年公司人员绩效考核方案
④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
（2）一般工作人员评分方式。
①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。
②拟定工作计划。
根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度xx月xx日前拟定，月度工作计划在上月xx日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
③目标执行情况检查。
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。
4、考核面谈。
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。
5、考核结果反馈。
考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
6、考核结果运用
(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
（2）岗位业绩评价。
根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
人力资本管理解(HCM)决方案
▪ 信息报表 ▪ 分析报表 ▪ 统计报表
人事管 理
时间管理
▪ 人员分类：在职人员、劳务派遣、 实习生、解聘人员、退休人员。。
▪ 人员全生命周期：入职、转正、调 配、离职、再聘/返聘、身故 ▪ 劳动合同、劳动协议、竟业避止协 议、保密协议、培训协议。。。
薪酬社保
报表分析
▪ 薪酬标准 ▪ 定、调薪 ▪ 薪资核算 ▪ 五险一金 ▪ 补充保险
中国企业海外应用 外企在中国应用 纯海外应用
EUROPE
ASIA
N. AMERICA
AFRICA
OCEANIA
S. AMERICA
全球化应用解决方案
多语言支持
选择界面
界面多语
语种
能够同时支持任意多的语种
扩展语种支持不需变动代码
支持研发产业链的多语资源的扩展与融合
数据多语
设支置持内设置3种 容内多容语语种
支持服务中心 只负责 若干具 体业务，与各公 司的人力资源部 共同管理人力资 源事务
人事中心
合同中心
薪资中心
集团总部
服务中心
省分公司1 省分公司2
招聘中心 培训中心 绩效中心
市分公司11 市分公司21
3.集团企业矩阵式管理解决方案
组织间上下级关系：支持矩阵管理
基本的BU之间的行政管理关系：BU＋部门 组织职能页签：财务、人力、销售、采购、物流、 库存、资产，构建上下级组织矩阵管理关系，从而 形成：销售组织树、资产组织树、人力组织树，实 现：以品牌或产品线主导的销售管理线、财务管理 归口线、HR归口管理线、预算归口管理、项目管理 组织等矩阵管理的组织间关系
科学决策
价
全员协同
HR、员工、经理、决策者协同 参与人力资源工作，如申请审批、
人力资源管理考试名词解释题库
人力资源管理考试名词解释题库1、人力资源：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。
包括知识、经验、品性与态度等的身心素质。
2、人力资源管理：是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用、满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3、人力资本：指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。
它具有收益的长期性，不可预测性、存在的无形性以及与拥有者不可分离性等特点。
4、激励：把以人为本，充分考虑人性发展的要求，尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性与创造性，从而极大地提高生产效率的管理方法。
5、人性：即人的本性。
对人性，不同的学者有不同的观点，在西方管理学里，对人性的认识中有经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种理论假设。
6、人力资源成本：是一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费的总和。
7、人力资源保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，它包括劳动事故保障，健康保障，退休养老保障，失业保障等。
8、工作评价：工作评价又称职务评价，是依工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。
9、因素评分法：因素评分法也称要素评估法，是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。
10、心理测验：心理测验实质是对行为样组的客观的标准化的测量。
它包括：对行为样本的、行为样组不一定是真实的、标准化的、力求客观化的测量。
11、定额：是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。
用友NCV6.5完整版发版说明-人力资本管理
用友NCV6.5完整版发版说明-人力资本管理【人力资本管理模块】一、模块介绍人力资本管理模块是用友NCV6.5新版本的重要组成部分，用于企业的人力资源管理工作。
本模块提供了全面的人力资源管理功能，包括员工信息管理、组织架构管理、薪资管理、绩效管理、培训管理等。
下面将详细介绍每个功能模块。
二、员工信息管理员工信息管理模块用于管理企业员工的基本信息，包括员工档案、职位信息、合同管理等。
通过该模块，管理员可以快速查看和修改员工信息，支持关键词搜索和高级筛选功能，提供了各种报表和统计功能，方便人事部门日常工作的开展。
三、组织架构管理组织架构管理模块用于管理企业的组织结构，包括部门管理和岗位管理。
管理员可以通过该模块新增、修改和删除部门和岗位信息，支持多级部门和岗位的设置，方便企业进行组织架构调整。
同时，该模块还提供了人事关系图的绘制功能，帮助企业直观了解组织结构。
四、薪资管理薪资管理模块用于管理企业的薪资体系，包括薪资标准、工资计算、社会保险和公积金管理等。
管理员可以通过该模块设定薪资标准和计算公式，自动计算员工的工资和各项福利，支持多种薪资结构和发放方式，满足不同企业的需求。
五、绩效管理绩效管理模块用于评估和管理员工的工作绩效，包括绩效考核、绩效评定和奖惩管理等。
管理员可以通过该模块设定绩效考核指标和评定标准，发布绩效任务和评价表，自动计算员工的绩效得分，并进行绩效奖励和惩罚的管理，促进员工的积极性和提升工作效率。
六、培训管理培训管理模块用于管理企业的培训计划和培训资源，包括培训需求分析、培训计划制定和培训效果评估等。
管理员可以通过该模块设定培训目标和内容，发布培训计划和课程表，记录员工的培训情况和学习成绩，提供培训效果评估报告，帮助企业提升员工的能力和素质。
【附件】本文档附件：1、人力资本管理模块用户手册2、人力资本管理模块技术规格书【法律名词及注释】1、劳动合同：根据《中华人民共和国劳动合同法》规定，劳动合同是劳动者与用人单位约定劳动关系的书面合同，用于明确双方的权益和义务，确保劳动关系的稳定和平等。
人力资本投资决策模型的构建与应用
人力资本投资决策模型的构建与应用随着现代社会的快速发展，人力资本投资决策成为企业经营中重要的一环。
在这个方面，构建一个科学的人力资本投资决策模型显得尤为重要。
下面将详细论述人力资本投资决策模型的构建与应用。
一、人力资本投资的概念人力资本投资是指在用人单位内部或外部、以雇佣形式从事知识、技能、能力方面的投资，是企业人力资源管理的重要组成部分。
人力资本投资涵盖的范围广泛，主要包括培训、教育、招聘、激励和奖励等多个方面。
在企业的发展中，对人力资本的投资能够带来更多的收益和效益，能够带来企业的成功。
二、人力资本投资决策模型的构建在进行人力资本投资之前，我们需要构建一个人力资本投资决策模型。
模型的构建需要以下几个方面的考虑：1. 定义问题：在构建人力资本投资决策模型的时候，首先需要明确问题。
例如，企业对于一个新员工的培训方案是否值得投资，这个问题就需要用到人力资本投资决策模型。
2. 选择指标：在进行决策时，需要确定一些指标用于评估决策的效果。
例如，企业对新员工进行培训之后，是否能够提高他们的工作效率以及为企业带来收益等。
3. 选择模型：选择适合的模型进行决策，即调查研究现有的人力资本投资决策模型，选择适用的模型进行使用。
例如，现代企业很多都采用了成本效益分析模型。
4. 整合数据：根据企业的特点，在进行投资决策之前，需要整理、收集所需的数据，并进行处理。
5. 执行决策：在经过以上步骤构建好的人力资本投资决策模型上，进行实际决策。
三、人力资本投资决策模型的应用人力资本投资决策模型的应用是十分广泛的。
除了初入职场的员工培训方面，人力资本投资决策模型还可以用于建立全员激励机制、优化绩效考核体系、推行人才流动与晋升计划等，从而提高员工的工作效率和企业的整体竞争力。
例如，企业可以选择通过制定全员激励机制的方式来激发员工的工作积极性。
在构建这个机制的时候，需要使用人力资本投资决策模型来估算每个员工的工作潜力和价值，并根据情况制定出相应的激励措施，包括晋升、加薪以及奖励等。
正泰集团公司股份有限公司绩效考核体系
正泰集团公司股份有限公司人力资本绩效考评方案正泰咨询项目组制作2002年5月目录第一章总则 (1)1．1绩效考评意义 (1)1．2绩效考评原则 (1)1．3绩效考评周期 (2)1．4绩效考评者 (2)1．5被考评者 (3)第二章绩效考评内容 (3)2．1绩效考评体系 (3)2．2绩效考评标准 (3)2．3业绩考评 (4)2．3．1总述 (4)2．3．2KPI考评 (4)2．4能力考评 (6)2．4．1总述 (6)2．4．2能力考评方式 (6)2．4．3正泰集团公司岗位核心能力注释表的使用 (6)2．5态度考评 (7)2．5．1总述 (7)2．5．2人力资本岗位工作态度考评 (7)2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 (7)第三章绩效考评实施 (8)3．1绩效考评领导小组 (8)3．2绩效考评者训练 (8)3．4绩效考评实施过程 (9)3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整 (9)3．4．2季度工作绩效检查工作实施 (9)3．4．3年度绩效考评工作实施 (10)3．5绩效考评偏差的避免 (11)第四章绩效考评结果运用 (12)4．1人力资本年终奖、激励薪酬发放 (12)4．2人力资本晋升 (12)4．3人力资本培训 (12)4．4特殊情况处理 (12)第五章绩效考评制度修订 (13)5．1绩效考评制度修订委员会 (13)5．2绩效考评内容修订 (13)第六章绩效考评文件使用与保存 (14)6．1绩效考评文件保存格式 (14)6．2绩效考评文件分类编号 (14)6．3绩效考评文件保存方法 (14)6．4绩效考评文件查阅权限 (14)第七章绩效考评申诉 (15)7．1申诉条件 (15)7．2申诉形式 (15)7．3申诉处理 (15)7．4申诉反馈 (15)第一章总则1．1绩效考评意义考评目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量人力资本工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对人力资本进行评定，旨在进一步激发人力资本的工作积极性和创造性，提高人力资本工作效率和基本素质;绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。
人力资本投资回报率的评估措施
人力资本投资回报率的评估措施人力资本不是一个新概念。
早在18世纪，经济学家亚当。
斯密（Adam Smith）已经使用了这个概念。
1992年，研究人力资本理论的经济学家还获得了诺贝尔奖。
人力资本理论研究的是个人与社会对人进行投资，并获得经济利益的途径。
在经济学家看来，人力资本是指对人力进行投资，从而提高其工作能力与技能而形成的资本。
在管理界看来，人力资本的定义更广一些。
比如，特雷西（William R. Tracey）在其撰写的The Human Resources Glossary一书中，将人力资本定义为组织从员工的忠诚、创造力、奉献、成就和生产率中得到的回报。
它与机器的生产能力和研发投资同样重要，甚至有可能更重要。
虽然人力资源管理专家与管理者对于人力资本的定义不同，但有一点认识是一致的，那就是人力资本代表组织在员工身上所做的投资与随后获得的成功之间的关系。
想象一下这样一个场面：在一个年营收只有50亿美元的公司中，CEO向董事会建议公司下一年度做一个18亿美元的新投资。
在描述这项投资时，CEO对将来的回报非常乐观，虽然他并不清楚回报具体有多少，甚至没办法做出可靠的预测。
但是，他肯定这是一项很有必要的投资，并会为公司带来回报。
CEO解释说，公司必须做出这一相当于年营收40%的投资，因为根据行业对标数据，其他公司也在做类似的投资。
于是，公司决定投资。
但随着投资的逐步推进，CEO承认，它能产生多少回报还是不清楚。
但是，他要求继续投资。
这里所说的投资就是对人力资本的投资。
虽然这个例子看起来很极端，不过当企业决定投资于员工时，上述这种场面便每年都会发生。
企业批准这种投资预算往往基于一种信念，假定这些投资会有回报。
对员工所做的投资和其后会产生的回报之间的关系太不确定了，这使企业在这方面的投资要么太多，要么太少—两者都可能酿成灾难。
幸运的是，企业可以通过实施几种策略达到人力资本投资的最佳规模：最小投资策略、最大投资策略、投资回报率策略。
基于KPI的物流企业人力资本运作绩效考核体系设计
ｍｅ ｔ ｈ ｏ ｄ ｓ ． Ｔ ｈ ｅ ｎ ｉ ｎ ｖ ｉ ｅ ｗ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｐ ｒ ｏ ｂ ｌ ｅ ｍｓ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｍａ ｒ ｎ ｃ ｅ ｅ ｖ ｌｕ ａ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｈ ｕ ｍ ｎ ａ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｏ ｐ ｅ ｒ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ｌ ｏ ｉ ｇ ｓ ｔ ｉ ｅ ｓ ｅ ｎ ｔ ｅ ｐｒ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ ａ ｔ ｔ ｈ ｅ ｍ ｏ ｍｅ ｎ ｔ ， ｓ ｕ ｃ ｈ
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指标
子指 标
指标解释
成本要素
计算方式
数据口径设定（以10月份为例）
准备时间：5分钟
离职面谈时 （准备时间+面试时间）*管理人员上月平均工 面试时间：25分钟
间成本 资*离职人数
管理人员上月平均工资：30.87元/时
离职人数：36
离职 成本
指员工离职 过程中所产 生的成本
离职人员时 间成本
员工总 离职成
本
1、人均摊位费（含广告费成 2、人均人才网费用=人才网总费用/录用人数 人才网费用:2492.67(月)
本
3、差旅费=招聘人员差旅费+面试人员差旅费 差旅费:0
重置 成本 （招 聘成 本）
在公司替换 离职人员过 程中重新安 置岗位空缺 人员所发生
面谈时间*员工上月平均工资（后勤、一线）* 离职人数
面试时间：20分钟 离职人员上月平均工资：11元/时 离职人数：36
成本总计 555.66 132
人力离职办 行政课人员办理离职时间*行政课管理人员平 理成本 均工资*离职人数
办理离职时间：30分钟 平均工资：14.42元/时 离职人数:36人
259.56
的成本
间接重置成 本
4、体检成本=体检费用*转正后员工人数（一 线）
1、招聘人员工资=行政课管理人员平均工资 2、面试成本=（准备时间+面试时间）*管理人 员上月平均工资*面试人数 3、录用成本=行政课管理人员平均工资*办理 录用手续时间*录用人数
体检费:400元(5人)
1、工资：3000元 2、面试成本：准备时间5分；面试时 间25分，管理人员工资30.87元/时, 面试人数40人； 3、录用成本：工资14.42元/时，时 间45分，录用人数37人
培训 指培训过程
数*授课人数
成本 中发生的直
2、培训人员工资=员工上月平均工资*培训时
（新 接或间接成 间接培训成 数*培训人数
进）
本
本
3、组织人员工资=行政课管理人员平均工资*
（前期准备时间+培训现场跟踪时间）
4、培训评估工资=管理人员上月平均工资*培
训评估时数*培训评估人数
数据口径设定（以10月份为例）
成本总计
讲师工资：管理人员工资30.87元/
时,授课时数24时,授课人数37人；
培训人员工资:员工工资11元/时,培
训时数24时,培训人数37人；
讲师工资：740.88
组织人员工资：平均工资14.42元/ 培训工资：9768
时,准备时间1时,组织次数4次；培训 组织工资：692.16
现场跟踪:3时；
3992.67
招聘工资：3000 面试成本：617.4 录用成本：400.16
直接培训成 本
培训课程费+差旅费+讲师费用
集团讲师费：中级60 公司讲师费：初级20
1120
培训 指培训过程
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人力资本考核指标
指标
子指 标
指标解释
成本要素
计算方式
1、讲师工资=管理人员上月平均工资*授课时
基期人工成本:指去年平均人工成本
人工成本投入 投放一定数量的人工成本 1、人均人工成本=产值/人工成本
产出比
产出的经济效益 2、人工成本投入产出比=人工成本/产值*100%
第 2 页，共 3 页
人力资本考核指标
指标
子指 标
指标解释
成本要素
计算方式
人工成本占销 售额比
投放一定数量的人工成本 产出的经济效益
总成本：21300.38 人均成本：591.67
1、人机配比是否达到要 平均人工成本 求；
2、工作安排是否合理；
平均人工成本=部门人工成本/部门平均人数人 工成
本=（工资+奖金+福利+社保） 部门平均人数=（月初人数+月末人 数）/2
人工成本降低 率
1、人员薪资的合理性；
(当月人工成本占产值比-基期人工成本占产值 比)/基期人工成本占产值比
评估工资：1142.19
培训评估工资：管理人员工资30.87
元，培训评估时数1时，评估人数37
人；
离职总 指标：离职成本占销售额的比例：0.07%；(每月允许有3%的人员离职流失,按3%计算,11月份共计786人,即有24人的离 成本目 职成本在考核允许范围内,超出人数算考核)
标 离职人数*人均成本/月销售额；24*591.67/19900047.93=0.07%
1、人均人工成本=销售额/人工成本 2、人工成本占销售额比=人工成本/销售额 *100%
备注
1、工资折算按小时计； 2、管理人员工资指课长级及以上人员平均工资；
数据口径设定（以10月份为例）
成本总计
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