合伙人制案例
合伙企业法律制度的案例(3篇)
第1篇一、案件背景某合伙企业成立于2010年，由甲、乙、丙三人共同出资设立，注册资本为100万元。
甲、乙、丙三人按照出资比例享有合伙企业的收益分配权，同时承担相应的风险和责任。
合伙企业主要从事房地产开发业务。
在合伙企业成立初期，甲、乙、丙三人共同出资，企业运营状况良好，收益逐年增加。
然而，随着企业规模的扩大，甲、乙、丙三人在经营管理、利润分配等方面产生分歧，导致合作关系紧张。
2016年，甲、乙、丙三人因合伙企业法律制度纠纷向法院提起诉讼。
二、案件争议焦点1. 合伙企业法律制度适用问题甲、乙、丙三人在诉讼中就合伙企业法律制度的适用产生争议。
甲认为应适用《中华人民共和国合伙企业法》（以下简称《合伙企业法》），乙、丙则认为应适用《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）。
2. 合伙企业利润分配问题甲、乙、丙三人在利润分配方面存在分歧。
甲认为应按照出资比例分配利润，乙、丙则认为应根据各自的贡献分配利润。
3. 合伙企业经营管理问题甲、乙、丙三人在经营管理方面存在分歧。
甲认为应由自己负责经营管理，乙、丙则认为应由乙负责经营管理。
三、法院审理过程1. 法院审查法律适用法院经审理认为，根据《合伙企业法》第二条规定：“本法所称合伙企业，是指由两个以上的自然人、法人或者其他组织依法设立的，共同出资、共同经营、共享收益、共担风险的企业。
”本案中，甲、乙、丙三人共同出资设立合伙企业，符合《合伙企业法》的规定，因此应适用《合伙企业法》。
2. 法院审理利润分配问题法院经审理认为，根据《合伙企业法》第三十二条规定：“合伙企业的利润分配、亏损分担，按照合伙协议的约定办理；合伙协议未约定或者约定不明确的，由合伙人协商决定；协商不成的，按照出资比例分配、分担。
”本案中，甲、乙、丙三人在合伙协议中未约定利润分配方式，故应按照出资比例分配利润。
3. 法院审理经营管理问题法院经审理认为，根据《合伙企业法》第三十五条规定：“合伙企业的经营管理，由合伙人共同决定；合伙人未能达成一致意见的，按照合伙协议的约定或者按照出资比例决定。
合伙人法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介原告：张三被告：李四、王五原告张三与被告李四、王五共同投资成立了一家有限责任公司，张三、李四、王五三人分别持有公司30%、40%、30%的股份，三人共同担任公司合伙人。
在公司成立初期，三人合作愉快，公司经营状况良好。
然而，随着公司规模的扩大，张三与李四、王五在经营理念、管理方式等方面产生了分歧，导致合作关系破裂。
张三认为李四、王五违反了公司章程和合作协议，损害了其合法权益，遂将李四、王五诉至法院。
二、争议焦点1. 张三与李四、王五之间是否存在有效的合伙协议？2. 李四、王五是否违反了公司章程和合作协议？3. 张三的损失是否由李四、王五承担？三、案件事实1. 2008年，张三、李四、王五共同出资100万元成立了一家有限责任公司，公司主要从事某项业务。
三人签订了《合伙协议》，约定各自持有公司30%、40%、30%的股份，共同担任公司合伙人。
2. 公司成立初期，三人共同制定了公司章程，明确了公司治理结构和合伙人之间的权利义务。
3. 随着公司业务的拓展，张三认为公司应扩大业务范围，增加研发投入，而李四、王五则认为公司应保持现有业务，将利润用于分红。
4. 2012年，张三提出辞职，但李四、王五不同意，认为张三的行为违反了公司章程。
5. 2013年，张三将李四、王五诉至法院，要求解除合伙关系，并要求李四、王五赔偿其经济损失。
四、法院判决1. 法院经审理认为，张三、李四、王三之间签订了《合伙协议》，明确了各方的权利义务，该协议合法有效。
2. 关于李四、王五是否违反了公司章程和合作协议的问题，法院认为，公司章程和合作协议是合伙人之间共同遵守的规则，李四、王五在执行公司决策时，应充分尊重其他合伙人的意见。
在本案中，李四、王五未充分尊重张三的意见，导致公司决策失误，侵犯了张三的合法权益。
3. 关于张三的损失问题，法院认为，张三在离职后，因公司经营不善，导致其投资收益受损。
李四、王五作为公司合伙人，对公司的经营状况负有责任，应承担相应的赔偿责任。
房地产开发公司合伙人制度浅析和操作流程图
05
房地产开发公司合伙人制度案例分析
成功案例一：万科合伙人制度
制度概述
万科合伙人制度是一种基于项目跟投和区域深耕的合伙人制度，通过让核心员工成为项目 合伙人，共同投资、共担风险、共享利润，激发员工积极性，提高项目运营效率。
02
房地产开发公司合伙人制度的类型
股权型合伙人
股权型合伙人主要通过出资或购 买股权的方式成为房地产开发公 司的合伙人，享有公司股东的权
利和义务。
股权型合伙人通常参与公司的利 润分配，通过股东会参与公司的 重大决策，并承担相应的投资风
险。
这种类型的合伙人制度适用于资 金实力较强、投资意愿稳定的合 伙人，有利于提高公司的融资能
该制度的利益分配不公，员工参与度低；缺乏有效的监管机制，导 致腐败滋生；公司文化不适应变革，员工抵触情绪强烈。
经验教训
推行合伙人制度需要充分考虑企业实际情况和文化背景，制定公平 合理的利益分配机制和监管措施，确保制度的顺利实施。
06
结论与建议
对房地产开发公司实施合伙人制度的建议
建立完善的合伙人制度
。
风险分析
合作风险
法律风险
与外部合伙人合作可能 存在信任和利益分配问 题，影响公司稳定发展。
不同地区法律法规差异 可能导致合规问题，引
发法律纠纷。
财务风险
对合伙人财务状况和投 资能力评估不足可能增
加公司财务风险。
运营风险
不当的合伙项目选择或 运营管理可能导致公司 资源浪费和市场地位受
损。
风险防范措施
协议内容审查
确保合作协议内容合法、合规，明确 各方的权利和义务，避免潜在的法律 风险。
合伙人制的方式及案例
合伙人制的方式及案例合伙人制是一种商业组织形式，由两个或更多个人组成的合伙组织共同经营业务并共享利润和风险。
每个合伙人都有责任和义务参与管理和运营企业，并承担其所投入的资金或资源的风险。
合伙人制在许多不同行业和领域中都有广泛应用，以下是一些合伙人制的方式和案例。
一、普通合伙人制普通合伙人制是最常见的合伙人制度，合伙人共同经营企业并对企业的日常经营和决策负责。
每个合伙人投资不同的资金或资源，并根据其投资的比例分享利润或亏损。
案例：建筑公司合伙人制两位建筑师决定组建一家建筑公司，他们共同投资启动资金并共同经营公司。
每位合伙人根据其投资的比例分享利润，并共同参与公司的决策和管理。
二、有限合伙人制有限合伙人制类似于普通合伙人制，但有限合伙人在企业的日常经营和决策中没有权利和责任。
有限合伙人的责任仅限于其投资的金额，而普通合伙人则有无限责任。
案例：私募股权基金私募股权基金是一种由普通合伙人和有限合伙人组成的投资基金。
有限合伙人投资基金并获取收益，但他们不参与基金的管理和运营，只有普通合伙人才有决策权和管理权。
三、特殊合伙人制特殊合伙人制是为了满足特殊需求而设计的。
合伙人之间可以根据其个人技能或专长制定特殊的责任和权益，并在利润分配、投票权和企业管理方面进行特定安排。
案例：律师事务所合伙人制律师事务所可以采用特殊合伙人制度，其中一些合伙人可能负责公司的法律事务，而其他合伙人则负责企业的管理和经营。
根据个人的角色和职能，合伙人可以共同决策并分享利润。
四、跨国合伙人制跨国合伙人制是在不同国家的合作伙伴之间建立合资企业的一种方式。
合伙人可以共同投资并运营企业以共同获得利润，同时也要面对不同国家法律和政策的挑战。
案例：国际酒店联盟国际酒店联盟由多个国际酒店品牌合作组成，每个品牌在各自的市场上运营，但彼此之间可以共享品牌资源、促销活动和预定系统。
这种合作模式让合伙人能够在不同的市场中分享利润，并提高全球品牌的知名度。
中国著名合伙企业法例子
中国著名合伙企业法例子合伙企业是一种合作形式，由两个或更多个合伙人共同投资和经营企业，共享利润和承担风险。
在中国，有许多著名的合伙企业法例子，这些成功的案例为其他创业者提供了宝贵的经验和启示。
一、阿里巴巴集团阿里巴巴集团成立于1999年，由18位合伙人共同创办，其中包括马云等知名企业家。
起初，阿里巴巴是一个B2B电子商务平台，逐渐发展成为综合性的互联网科技企业。
合伙人们在共同经营企业的同时，注重每位合伙人的专业领域和专长，充分发挥各自的优势。
阿里巴巴的成功证明了合伙企业在分享风险和发挥优势方面的重要性。
二、小米科技小米科技于2010年成立，由雷军等合伙人创办。
小米的成功在于紧密结合了硬件和互联网服务，为用户提供高质量和性价比优秀的产品。
小米的合伙制度允许员工成为公司的合伙人，鼓励他们积极参与决策和创新，从而激发了员工的创业热情和团队合作精神。
小米的成功经验表明，合伙企业应该注重激励和培养员工的创新和团队精神。
三、远大海村远大控股是中国著名的房地产开发商，其创始人徐达伟在1997年创建了远大海村项目。
远大海村是一个针对农民工的住宅项目，旨在提供价格合理的住房和基本服务设施。
远大控股采用了合伙企业的形式，与当地政府和企业合作，共同承担风险和利润。
该项目的成功对于解决城市化进程中农民工住房问题提供了有益的尝试和探索。
四、华泰证券华泰证券是中国领先的证券公司之一，成立于1992年。
华泰证券采用了特殊的合伙企业模式，由合伙公司和股份有限公司两个层级组成。
合伙公司是核心经营实体，其合伙人共同分享利润和风险。
这种合伙企业模式激励了合伙人积极参与公司发展，提高了员工的责任心和积极性，推动了华泰证券的快速增长。
五、百度公司百度公司于2000年成立，是中国领先的互联网搜索引擎公司。
百度在其发展初期采用了合伙企业形式，由李彦宏和徐勇等合伙人共同创办。
合伙人们在企业发展中发挥了各自的优势，形成了高效的团队协作机制。
合伙企业的优势帮助百度在激烈的市场竞争中取得了优势地位，成为中国互联网行业的领军企业之一。
单店合伙人模式案例
单店合伙人模式案例
合伙制是一种新的企业组织机制和管理机制，它变资本雇佣人才，为资本与人才实现“共享共创共担”，共同推动企业的创新与发展。
合伙人制度可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分的激活核心团队，解放老板。
前面我们系统的分析企业做门店合伙人的好处，也讲解了门店合伙的模式内容，没有看的朋友可以点开专栏进行阅读。
今天我们通过三个成功导入门店合伙模式的案例，让大家更好的了解门店合伙如何运用和效果。
—01 —
喜家德“35820”店长裂变机制
喜家德虾仁水饺从2002年在鹤岗创立以来，在全国超过700家门店连锁遍布40多个城市，员工超过8000人。
喜家德虾仁水饺秉承一生做好一件事的理念，默默专注水饺15载，致力于为顾客提供放心美味，以好吃、干净、原创一字型长条水饺闻名大众，招牌水饺虾三鲜经久不衰，现在是东北水饺的代表。
从喜家德的官网可以明显的看到喜家德在招募合伙人，其实喜家德发展最快的两年也就是实行门店合伙人制度开始的。
实行门店合伙人制度以来一度风靡全国，我们来看看喜家德具体的门店裂变机制。
很多企业都说店长难培养、开新店，没有大将可派，其实老店长是未必愿意培养新店长的，中国有句话叫教会徒弟，饿死师傅。
第二是觉得多一事不如少一事，所以也想和大家分享店长的裂变机制，来解决企业的困惑和难题。
《合伙人制度》案例：爱尔眼科的城市合伙人制度
《合伙⼈制度》案例：爱尔眼科的城市合伙⼈制度以下内容为《合伙⼈制度：以控制权为核⼼的顶层股权设计》书中摘要，想要查看更多内容请购买：爱尔眼科医院集团是知名全球连锁眼科医疗机构、IPO上市医疗机构。
截⾄2019年，已在中国⼤陆30个省市区建⽴290余家专业眼科医院，年门诊量超过650 万⼈。
并且，在美国、欧洲和中国⾹港开设了80余家眼科医院。
从营收和净利来看，2009年⾄2017年，爱尔眼科的营收从6.06亿元增长到59.63亿元，年复合增长率⾼达33.07%；扣⾮后净利润从0.92亿元增长到7.76亿元，年复合增长率为30.57%。
这种增长速度在上市公司中也很罕见！如下图所⽰。
从现⾦流量表来看，从2009年的1.69亿元增长⾄2017年13.3亿元，年复合增长率为29.41%，说明其历年的利润都转化成了实实在在的现⾦，盈利质量优异。
2018年10⽉27⽇爱尔眼科发布了第三季度财务报表，从报告可以看出，爱尔眼科第三季度营业收⼊达23.44亿元，同⽐增长30.8%；经营性现⾦流⾼达12.3亿，是名副其实的绩优⽣！如此靓丽的财报，爱尔眼科是如何达到的呢？那就是不断进⾏并购及实⾏城市合伙⼈制度的结果。
1. 并购加速企业的扩张爱尔眼科是资本运营的⾼⼿，2017年爱尔眼科收购项⽬共11个，花费7.45亿元，下表为部分收购项⽬。
2014年，爱尔眼科就开始设⽴并购资⾦，它的⽅法是通过并购基⾦来收购市盈率较低的医院，经营⼀段时间，达到⼀定的利润后再由上市公司爱尔眼科进⾏收购。
我们可以看出，爱尔眼科⾼明之处在于在上市公司体外形成了医院的⽣态链，当上市公司需要利润时，马上可以让报表好看！为⽅便⼤家的理解，笔者列出了基⾦公司通常的操作⽅法，如下图所⽰。
例如，爱尔眼科⽬前的总市值为694.28亿元，市盈率为93.50倍，利润为7.43亿元。
但是，公司利润的年增长率维持在30%左右，如何才能维持住市值？可以操作的⽅法是：以⼀个较低的估值，并购⼀家公司。
合伙人退出机制,案例
合伙人退出机制,案例
合伙人退出机制是创业公司中常见的问题，合理的退出机制可以保障合伙人、股东和公司的利益。
以下是一个合伙人退出机制的案例：
李明、张强和王磊共同创立了一家科技公司，并签订了一份《合伙人协议》。
协议中明确规定了合伙人退出机制：
1. 合伙人可以在公司成立后的一年内提出退出，但需要提前三个月书面通知其他合伙人。
2. 如果合伙人在公司成立一年后提出退出，需要经过其他合伙人同意，并按照公司当时的估值进行股权回购。
3. 合伙人退出后，其在公司的股份将由其他合伙人按照比例稀释。
李明在公司成立后的一年内，因为个人原因想要退出公司。
他按照协议规定，提前三个月书面通知了其他合伙人。
经过协商，其他合伙人同意李明退出，并按照公司当时的估值进行了股权回购。
李明退出后，他的股份被其他合伙人按照比例稀释。
这个案例中，合伙人退出机制的规定是明确的，并且符合公平、公正的原则。
李明的退出过程也严格按照协议规定进行，保障了所有人的利益。
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麦肯锡选择合伙人制度，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性，只需对客户和自身负责，不受制于其他因素。
一投资银行：高盛高盛合伙人制度的优势：1、吸引优秀人才并长期稳定。
高盛全球有2万余名员工，但只有300名合伙人。
合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。
因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。
2、高风险意识与强责任意识。
在这100多年承销股票和债券的过程中，合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。
3、避免薪酬攀比过高。
长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。
三、合伙人制度与高盛上市包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，主要因为以下原因：1、扩充资本金的压力。
2、承担无限责任的风险和压力。
3、激励机制的掣肘与人才竞争的压力。
上市后高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，每两年更新四分之一到三分之一。
高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。
选拔将以员工的商业贡献与文化适应性来作为主要评选标准。
成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。
第二部分：激励与约束机制一、薪酬体系员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。
高盛的薪酬还要加上股东回报率(股东回报率=总效益÷总股本)，基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。
普通员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。
为了达到吸引和保留人才的目的，高盛等公司将自己公司员工的定位置于不低于75%的同业公司水平。
二、激励措施高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。
股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。
高盛的内部持股比例一度高达80%。
合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。
特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。
三、约束机制高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。
高盛证券与执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人签订了聘用协议、非竞争及保证协议，以下是关于这些协议实质性条款的描述。
1、聘用协议每份聘用协议要求执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在事先确定的期限内，将其全部工作时间奉献于高盛公司的事务，当然无论是执行董事还是高盛公司均有权在任何时间提前90天以书面通知的方式终止聘用协议。
高盛证券亦与其他执行董事签署了类似的协议，只不过并未事先确定初步的服务期限。
2、非竞争协议每份非竞争协议包括下列内容：(1)保守秘密。
执行董事中参与公司利润分享的每位有限合伙人，均被要求按照高盛公司在内部信息使用及披露方面的规定去保护与使用这些信息。
(2)非竞争。
执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其与高盛公司终止聘用关系12个月以内，不得：在任何竞争性企业中取得5%及以上的所有权，投票权或利润分享权。
加入竞争性企业，或与从事与执行董事在高盛公司的活动有关系的任何活动的协会建立联系。
这里的竞争性企业是指从事与高盛公司业务构成竞争的任何营利企业，或在这样的实体中拥有相当利益的企业。
(3)不得带走现有客户。
执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其被高盛公司停止聘用18个月以内，不得直接或间接，以任何方式：动员与执行董事合作的或因其被高盛公司聘用而熟悉的任何客户，与高盛公司的竞争性企业进行业务合作，或减少、限制与高盛公司的业务往来;干扰或破坏高盛公司与任何现有或潜在客户的任何关系;动员高盛公司的任何雇员去申请或接受任何竞争性企业的聘用。
(4)客户关系的移交。
执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人一旦终止高盛公司的聘用关系，则被要求在90天的合作期限内采取措施或一切合理的做法维护公司的业务、声誉，及与其合作的客户和公司的业务关系。
(5)损害赔偿。
一旦有执行董事在公司上市之日起的5年内违反上述的非竞争或不得带走现有客户的条款，必须就损害做出赔偿。
损害赔偿的金额，对自始就服务于公司董事会，管理委员会或合伙人委员会的执行董事是1500万美元，其他执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人则是1000万美元。
该损害赔偿金额没有将因违反上述条款一同取消的以股权为基础的奖励计算在内，而上述条款同样是实施股权奖励的条件。
3、保证协议每份非竞争协议的损害赔偿条款都有最初价值与实际赔偿金额100%等值的股票或其它资产抵押以确保得以实施。
每份担保协议在下列任一事件发生时将自行终止：(1)相关执行董事死亡;(2)相关执行董事在聘用关系解除24个月期限过后;(3)公司公开招股5周年后。
二复星集团合伙人制（投资）人员筛选：有一些量化的和定性的指标，作为提名的基本门槛。
提名可以由现有的合伙人来提，也可以由的与来提。
提名以后还有一个评审的过程，最终会确定哪几位进，这里面包括了一些具体的跟业务相关的指标，对职能人员来说，也有一些对职能相关的指标淘汰机制：不是终身制的，也不是论资排辈，我们每年都会重新评估，通过网上匿名评分、等方式，通过考核合伙人的价值贡献、所处的、等，来看合伙人的工作状态层级：未来复星也会有不同层面的合伙人，集团层面的合伙人，还要有/层面合伙人、核心层面合伙人激励机制：有别于直接股权分配，更侧重鼓励人创造，分享更多。
一个长达十年的方案。
推出的购股权计划也显示其激励机制是一个长期分阶段过程：每名承授人于授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，至购股权届满失效（于授出日期起计第十周年日，即2026年1月8日）之前，分三次行使购股权。
在购股权届满失效（2026年1月8日）之前，承授人在授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，可首次行使最多20%购股权；在授出日期第六周年日（2022年1月8日）起，可再次行使最多30%购股权；在授出日期第七周年日（2023年1月8日）起，可行使余下尚未被行使（及未失效）的购股权。
承授人在达成与本集团相关的特定后，才可行使购股权，绩效目标由设立三永辉超市门店合伙人制度（实体零售）参与合伙人员：店长店助运营部门人员、后勤部门、固定小时工（门店相关全网络人员参与）核心内容：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配具体由永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准难点：非销售类职位业绩量化。
制度推广先从生鲜品类销售岗位开始试行，逐渐在全公司推广，目前覆盖所有基层岗位40%员工。
成果：永辉超市的离职率约从8%降至4%,商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升四北大纵横特色合伙人制度（管理咨询业）所有持股股东全体同意放弃股权分红”。
在股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会关注股份的分配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值这个问题上层级：分高级合伙人和合伙人高级合伙人是一个荣誉称号，每年从业绩最高30位合伙人中选出20位。
合伙人底薪为象征性1000元/月，高级合伙人2000元/月，其他高级合伙人与合伙人无区别。
对合伙人要求：了解公司咨询业务全领域，熟悉2-3个领域，精通1-2个领域。
决策权：北大纵横仍有董事会，但董事会的职权也转移到了合伙人大会和六个管理委员会，常规企业的“董事会领导下的总裁负责制”在北大纵横完全废除掉了。
重大决策事务全部由合伙人大会决定，无论是创始人还是高级合伙人还是新入伙的合伙人，每人都有平等的一票。
不设总裁职务，但实现了公司的平等和民主治理，作为人才依靠型行业，此种设置实现人才聚集，同时各咨询项目组可运用分配80%-85%的项目收入，公司在项目管理中仅提取10%用于行政运作。
合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任务完成后做一些与公司利益没有冲突的事情。
北大纵横合伙人总人数居中国本土管理咨询业榜首，增强人才聚集能力以实现品牌的打造。
五深圳中联智业合伙人制度（管理咨询类）特点：所有合伙人均投资1万元，不接受多投，也不允许股份在合伙人中转让；---不得形成大股东（高级合伙人）；2、每个合伙人的股份比例取决于最后参与的合伙人数，如果最后是50名合伙人，则每人股份比例为2%，如果最后是100名合伙人，则每人股份比例为1%。
最多接受100名合伙人投资参与。
---10-100名合伙人的制度设计使公司处于集体领导之下。
3、法人代表由合伙人自愿报名担任。
法人代表不得出任董事长和总经理，也没有任何补贴。
----没有大老板。
4、董事长（以后还需要增加董事人数）由股东大会选举产生，因为股分比例全部一样多，因此，以票数多少决定。
董事长为无薪职务。
----没有老板。
5、总经理由董事会聘任，合伙人原则上不得担任总经理。
----公司交由职业经理人去管理。
----产权与经营管理权分离。
优点：1、实现了产权与经营管理权分离，在小型公司中，特别是在咨询培训业公司中，实现了产权与经营管理权分离的公司独此一家，别无分店。
2、法人代表和董事长均设置为无薪职务，因此，创始人和管理合伙人均不会从公司获得特别利益。
3、几乎可以实现永续经营。
因为公司属于数十人至一百人共有，几乎不会出现过半股东要求中止公司经营的情况，每人的投资额极少（仅一万元），股东也不会特别在意赢利状况，因此，公司得以实现永续经营。
缺点：1、所有人都是老板，也就变成所有人都不是老板，而且多数合伙人有自己的公司要管理，很少参与众联智业的经营管理，只是行使股东权利。
以致公司没有真正意义上的创业家，不能实现小公司常见的业务快速增长。
2、公司的运作能力取决于职业经理人的素质和能力。
而中国咨询培训业缺少优秀的职业经理人，有点能力的总喜欢自己办个小咨询培训公司。
因此，可预期的将来，公司的赢利能力不会太强。
对于众联智业模式，有位创始人明言：“众联智业的价值在于其规模和资源整合能力，因为如果只是几个人发起创建一个最小型的有限公司，合伙人数偏少，公司的平台效果就较弱。
但也不能太多人，有限公司最多只有50个股东，真发展100个股东，法律上也不好处理，除非增加投资改组为股份有限公司。
作为投资人，看中的是这一模式的创新示范价值和合伙人背后的资源能力。
”六小米合伙人制（科技类）：人人持股机制：7个联合创始人都有股份，同时员工大面积持股，在公司成立初期推行全员持股、全员投资计划，56个员工共投资1100万美元。