项目管理之强矩阵弱矩阵
项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义
项目管理之强矩阵弱矩阵强矩阵弱矩阵1.先来谈谈什么是矩阵型组织按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。
这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。
矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。
优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。
专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
2.按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
本次主要讲弱矩阵和强矩阵。
（1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。
弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
主要是因为：技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
项目经理的权限大于部门经理。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善(比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等)。
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
工程项目管理中,常用的组织结构模式
工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。
不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。
下面将介绍几种常用的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。
这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。
这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。
这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。
6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。
在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。
这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目实施过程中，为了有效地组织和管理项目团队成员，将项目任务分配给各个角色并确保项目目标的实现而建立的一种组织形式。
项目组织结构的设计和实施对于项目的成功与否具有重要的影响。
下面将详细介绍项目管理中常见的几种项目组织结构。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能将人员分组，形成一个个专门的部门或团队，每个部门或团队负责特定的功能或任务。
在功能型组织结构中，项目经理通常不具备直接权力，项目团队成员同时属于部门和项目组，项目经理需要与各个部门协调合作，以完成项目目标。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了完成特定项目而设立的临时性组织结构。
在项目型组织结构中，项目经理具备相对较高的权力和责任，可以直接指挥项目团队成员。
项目团队成员通常被从各个职能部门中调配出来，组成一个专门为项目服务的团队。
项目型组织结构具有较强的灵活性和高效性，能够快速响应项目需求。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和职能经理共同管理项目团队成员。
项目团队成员同时属于项目组和职能部门，他们需要同时满足项目经理和职能经理的要求。
矩阵型组织结构能够充分利用各个职能部门的资源，并提高项目执行的效率。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力偏向职能经理的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力较弱，职能经理对项目团队成员有更大的控制权。
项目团队成员通常只是暂时性地参与项目，项目经理需要与职能经理协商合作，以确保项目的顺利进行。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力偏向项目经理的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理具备较高的权力和责任，能够直接指挥项目团队成员。
职能经理在项目中的角色相对较小，主要负责提供专业支持和资源。
强矩阵型组织结构能够有效地提高项目执行的效率和灵活性。
以上是项目管理中常见的几种项目组织结构。
项目组织形式
项目组织形式项目组织形式是指在项目实施过程中，组织内部为了有效地协调和管理项目活动而采取的一种组织结构形式。
不同的项目组织形式适用于不同的项目类型和规模，能够提供不同程度的灵活性和控制力。
以下是常见的几种项目组织形式：1. 功能型组织形式：功能型组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员仍然归属于各自的职能部门，项目经理只负责协调和管理项目活动。
这种组织形式适用于规模较小、复杂度较低的项目，项目经理的权力和责任相对较小。
2. 线性组织形式：线性组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员都直接归属于项目经理，项目经理对项目活动有较高的控制力和决策权。
这种组织形式适用于规模较大、复杂度较高的项目，项目经理能够更好地协调和管理项目活动。
3. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员同时归属于职能部门和项目团队，项目经理和职能经理共同对项目活动负责。
这种组织形式适用于规模中等、复杂度适中的项目，能够充分利用职能部门的资源和专业知识。
4. 弱矩阵组织形式：弱矩阵组织形式是指项目实施过程中，项目经理在组织中的地位相对较低，职能经理对项目活动有更多的权力和决策权。
这种组织形式适用于项目规模较小、复杂度较低的情况，项目经理的角色主要是协调和管理项目活动。
5. 强矩阵组织形式：强矩阵组织形式是指项目实施过程中，项目经理在组织中的地位相对较高，对项目活动有更多的权力和决策权。
这种组织形式适用于项目规模较大、复杂度较高的情况，项目经理能够更好地协调和管理项目活动。
6. 项目化组织形式：项目化组织形式是指组织内部将项目作为主要的运作方式，项目团队成员都归属于项目团队，项目经理对项目活动有最高的控制力和决策权。
这种组织形式适用于组织内部以项目为核心的运作模式，能够更好地实现项目目标。
综上所述，项目组织形式的选择应根据项目的特点、规模和复杂度来确定。
在实际应用中，可以根据具体情况采取不同的组织形式，以实现项目的成功实施。
矩阵式组织形式
矩阵式组织形式矩阵式概念矩阵式组织形式是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，使得事业部制与职能制组织结构的特征得以同实现，从而使得部门之间信息反馈准确，互相间的协调性与配合程度都得到提高，极大的提高了企业生产和管理效率。
矩阵式按项目经理权力大小及其它项目特点来说，矩阵型组织又分为弱矩阵、中矩阵和强矩阵。
三种矩阵形式的区别从项目组普通成员构成方面来说，弱矩阵项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们所在职能部门为项目提供服务；中矩阵也称平衡矩阵，项目成员是向各部门借调过来的成员，并在成员当中指定一个人担任专案主持人的角色，一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到研发项目组进行工作。
从项目经理权力大小方面来说，弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者，同时员工的绩效由职能部门经理进行考核，职能部门经理对项目经理负责；它的特点是项目管理者权限很小。
中矩阵项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责；它的特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
强矩阵项目经理由最高领导任命对项目全权负责，项目经理直接向最高领导负责，并且项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责，项目结束后项目组成员再回到相应职能部门，它的特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
通常，三种矩阵形式的项目成员及项目经理构成如下面三图所示：弱矩阵中矩阵强矩阵三种矩阵形式的应用从技术的难易及项目周期长短方面来说，弱矩阵适合技术简单的项目，因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。
强矩阵形式更适用于对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，因为技术复杂的项目，各职能部门所承担的技术界面的工作是比较繁杂，采用强矩阵更容易加强各部门之间的协调沟通。
工程项目管理常用的组织结构模式
工程项目管理常用的组织结构模式
在工程项目管理中，常用的组织结构模式包括以下几种：
1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，每个部门负责特定的功能或专业领域，如设计部、采购部、施工部等。
2. 项目型组织结构：根据项目的需要组建项目团队，项目团队由各个职能部门的人员组成，他们共同协作完成项目目标。
3. 矩阵型组织结构：将职能型组织结构和项目型组织结构相结合，将项目经理和功能经理共同管理项目。
4. 弱矩阵型组织结构：项目经理的权力较弱，主要是由功能经理来指挥决策。
5. 强矩阵型组织结构：项目经理的权力较大，主要是由项目经理来指挥决策。
6. 项目化组织结构：组织整体以项目为导向，所有的资源和人员都按照项目进行分配和管理，非项目相关的职能部门很少或者不存在。
这些组织结构模式都有其优势和劣势，根据具体的项目需求和组织文化，选择适合的组织结构模式可以提高项目管理的效率和成功的可能性。
项目管理团队的组织架构
项目管理团队的组织架构一、前言项目管理团队的组织架构是一个非常重要的问题，它涉及到项目管理的效率和质量。
因此，一个好的组织架构可以为项目管理团队提供良好的支持和帮助。
在本文中，我们将对项目管理团队的组织架构进行详细介绍。
二、项目管理团队的概述1. 什么是项目管理团队？项目管理团队是由一群专业人士组成，他们共同协作完成整个项目的策划、执行和控制等工作。
这些专业人士通常包括项目经理、业务分析师、软件开发人员、测试人员等。
2. 为什么需要一个好的项目管理团队？一个好的项目管理团队可以帮助企业实现以下目标：（1）提高效率：通过合理分工，协调配合，避免重复劳动和浪费资源。
（2）保证质量：通过严格控制过程和质量标准，确保产品符合用户需求和期望。
（3）降低风险：通过有效风险管理措施，避免或减少不必要的风险。
三、项目管理团队组织架构1. 传统组织架构传统的项目管理团队组织架构通常是由一个项目经理领导，下设若干个部门，每个部门负责不同的工作。
例如，软件开发部门、测试部门、业务分析部门等。
这种组织架构的优点是结构清晰，任务分工明确。
但缺点也很明显，即各个部门之间缺乏有效的沟通和协调，导致项目进度延误和质量下降。
2. 矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的缺点，矩阵式组织架构应运而生。
它将项目经理和各个部门的负责人都列入同一级别，并强调跨职能合作。
这种结构可以更好地促进团队成员之间的沟通和协作。
矩阵式组织架构可以进一步分为以下几种：（1）弱矩阵：项目经理拥有较少的权力和资源。
（2）平衡矩阵：项目经理和部门经理拥有相等的权力和资源。
（3）强矩阵：项目经理拥有较多的权力和资源。
其中，弱矩阵适用于小型或简单的项目，而强矩阵适用于大型或复杂的项目。
3. 敏捷式组织架构敏捷式组织架构是一种相对较新的组织方式，它强调团队成员之间的合作和自我管理。
在敏捷式组织架构中，团队成员不再按照传统意义上的部门进行分工，而是按照功能和角色进行分配。
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强矩阵弱矩阵
1. 先来谈谈什么是矩阵型组织
按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。
这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。
矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。
优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。
专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
2. 按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
本次主要讲弱矩阵和强矩阵。
（1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。
弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
主要是因为：技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
（2）强矩阵：
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
项目经理的权限大于部门经理。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善（比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等）。
一般公司规模比较小，一个部门的人员往往要夸部门做事情，部门与部门直接没有明显的界限，部门绩效都和软件产品及销量直接挂钩。
一损俱损，一荣俱荣。
1. 案例介绍（转）：扯皮
以前我在一个国企，做一个比较大的项目（号称下一代系统），参与这个项目的人员达到200多人（哈哈，够大吧！），有需求部，开发部，DBA部，测试部和售后部等。
我发现这个公司每到开会的是经常因为一个小问题互相在会上扯皮，开发说需求文档写的不清楚无法实现，需求说开发无能，测试说开发不够仔细，开发说不能重现bug等等。
总之不停的扯皮，各个部门不停的发牢骚都觉得自己干的很辛苦但还是被别的部门抱怨。
其实这个大公司的通病，尤其是体制内大公司的通病。
因为我们部门不归你们部门管，我说你们部门有问题最好你们部门去改，我们部门就尅闲着了。
呵呵。
地区人都知道！
后来我从这家公司跳出来到一个小公司，发现这样的问题还真是少了，几乎没有互相扯皮的事，大家都你问我，我问你和谐的在一起工作，我到不是说这个小公司有多好，而是说这个问题在小公司挺难复现的。
相信大家应该有点共鸣吧！
心得体会：后来想了一想，其实原因就是大家没有坐到一条船上！其实一个项目由好多部门完成，理论上大家是一个利益共同体，但是在制度上并不是利益共同体。
说白了，对你的伤害不会造成我的伤害，人不为己天诛地灭。
记得当初我从这个国企离职的时候领导问过我，对项目有什么想法，有什么改进措施，其实大家都知道有问题，但是想改正这个问题却变的很难。
但仔细想想似乎也有办法，就是想尽办法无论在制度上还是在利益上都要把他们能成利益共同体，比如开发和DBA之间出现矛盾，开发让DBA做一个表，DBA说不给做，让开发从别的
表中去join这些数据，开发说这样做影响程序效率，再说开发一般sql语句不是很熟练，想这样做比较费劲，于是乎互相僵持不下。
我在想如果我是领导，我会把他们捆绑成利益共同体，遇到这样的问题，我会把开发和DBA叫过来说：我不管谁对谁错，我给你们一个星期来搞定这个事情，搞不定你们这个月的奖金别拿，搞的定你们这个月的绩效，我会给你们每个人加一分，如果提前完成加2分。
（难道这个问题真的那么难吗？，当然不是，是因为他们不在一条绳子上，所以不会去关心别人怎么干。
我相信如果他们通力合作最多2天就搞定。
）
其实这样做有点象韩剧里的男女主人公，第一集里他们各自的性格和职业完全不同，应该说是绝对不会有交集和成为朋友的可能，但是到了最后一集他们结婚了，呵呵，神奇吧，就是因为中间的那些集里他们俩被迫成为利益共同体，谁离开谁都不行，为了利益最大化，他们必须在一起，而且必须合作。
好了，就写到这里了，这只是我个人的一点感想，不能用对错来诠释，只能代表我看问题的角度
案例2：如何在强矩阵项目中做好部门经理
我现在是一个部门的部门经理，手下有三个以上的项目，人员二十多人，多数参与项目中。
项目由项目经理负责。
项目经理是公司竞聘或者任命，与我没有多大关系。
人员和业务也许跨部门，由于项目经理在哪个部门，基本管理也就放哪个部门。
由于是强矩阵，项目经理有很大的权力，并且直接向公司负责，人员调配项目经理说了算，我届无权干涉，项目奖也没有我的份、但如果项目搞砸了，项目经理一拍屁股走人，多半是部门经理的收拾乱局，并且如果项目经理再说部门经理不支持。
那后果很严重。
所以做好部门经理为项目经理负责就是一个难题
我经常告诉我的文员，做好管理，实际对我们是做好服务
做好服务，说简单很简单，但如何做好就有学问了。
第一就是项目经理不愿意干的我们干。
项目经理没有时间招人选择人，我们帮他选，没有时间报销我们做，只要我们能做的都帮忙。
第二提前想好项目经理可能哪些没有做好。
早做提醒。
该做报表了，该组织会议了，等等
第三对项目经理不擅长的事，代劳。
比如报销、采购、评审等等对外的协助或者帮着做
第四促进团队健康发展，对项目经理指使不动的人员协助肘思想工作，调离等
结论：PM应该有考核权或者有考核权重
PM应该有一定的考核权利，可以是PM全面考核，也可以考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。
无论那种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。
项目经理有考核权之外，还可以有项目奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。
结果很显然，项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。
对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。
更重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。