浅谈人力资源属地化管理
企业人才属地化管理战略
企业人才属地化管理战略
---某外资企业为例
背景
• 某外资企业产品于1920年进入中国市场。从1985年设立第一家合资企业起， 某外资企业将医疗保健、时尚生活与核心技术三大领域中领先的产品和服务 带到中国市场。截至2007年，某外资企业在华营业额达到120亿美元，中国 成为某外资企业在全球最大的市场。就当时的情况而言，在这样巨大的发展 势头下，其与之相匹配的人才战略如何呢?
人力资源战略目标
• 某外资企业电子集团全球人力资源招聘副总裁这样描述某外资企 业在中国的人才战略:“在 3~5年时间里，我们在中国的业务量 要翻一番，这一目标需要很多人才来支持。从业界挑选精英从各 大高校引进优秀的年轻人才，是某外资企业集团人才战略的第一 步;与此同时，让已有的人才发挥作用，从优秀员工中发现、培 养未来骨干,这是某外资企业人才战略的另一重要组成部分。” 他表示，某外资企业计划在3~5 年培养或引进100位经理级的本 地人才，他们将广泛分布在某外资企业在中国的35家合资企业及 公司总部。这是他们的人力资源战略目标。
战略总结
进行正确、科学的人力资源战略分析十分重要，可以从以下三点进 行说明。 (1)科学的人力资源环境分析是前提。作为跨国大企业的某外资企 业决心大力进军中国市场，需要大量的人才支持。企业既已决定长 久在中国发展，最终必然要走上高级人才属地化的道路，而根据中 国的人力资源状况，要在短时间内招募到大量的各层次的人才可能 不难，但要招到适应某外资企业文化的大量人才，显然是困难的。 由此，某外资企业制定出从校园培养到猎头公司的由低到高的人才 战略，实行外部招募和内部晋升相结合、国内成长和海外培训相配 套的一系列人才培养方案，把目光放得很长远，战线因此也很长。
浅析属地化管理,赋能“走出去”
浅析属地化管理，赋能“走出去”摘要：属地化经营管理是海外业务发展的需要，也是时代的潮流。
在竞争日趋激烈的国际市场环境下，我国企业在推行属地化建设时将面临哪些问题？应当怎样规避？如何才能探索出适合自身属地化经营的管理思路呢？基业长青国际工程与投资研究院学科带头人虞华彪先生，对此作出了专题研究，详情可点击阅读原文查阅。
本文重点截选了推行属地化的基本思路，特此分享。
属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。
属地化经验管理案例某大型建筑在巴基斯坦承建了某高速公路项目，该项目高峰期员工总数3519人，其中中方员工141人，占比4%，巴方员工3318人，占比96%；在全部巴方员工中，管理人员为203名，占总人数6%，大大超过中方管理人员数量。
在项目实施过程中，项目部不仅大胆使用当地员工，而且精心研究当地员工培训、管理工作，制订了一系列当地员工管理制度，并在实践中摸索出一套适合当地员工管理的办法，从而使得对当地员工的管理井井有条，项目主要依靠当地员工来完成，最终取得了良好的经营效益。
一、属地化建设面临的主要问题近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营虽已初见成效，却仍处于初级阶段，根据笔者所见所闻，总结出中国企业在推动属地化经营方面问题的普遍面临如下：1、中方员工综合素质不强属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现。
目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：∙复合人才严重短缺，软性管理认识不足。
∙语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。
∙歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。
∙国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。
2、当地员工基础素质不足当地员工基础素质不足，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。
许多国家，特别是第三世界国家属地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。
国际工程属地人力资源管理浅谈
李 ｊ （ 虽 中国石油天然气管道局国际 事业部， 河北 廊坊 ０５０） ６００
［ 要］ 属 地 化 经 营 管 理 是 大 型 国 际 工 程 承 包 商 的通 行 做 法 ， 也 是 取 得 成 功 的 一 项 重 要 举 措 。属 地 化 最 基 摘 本 的 一条 就 是 员 工 的属 地 化 。 员 工属 地 化 是 一 切 属 地 化 的 核 心 。 大 量 资 料 表 明 ， 跨 国公 司 外 派 人 员 的 失
１ 抓 好 选 人 环 节 ，拓 宽 招 聘 渠 道
对 于 国际工 程项 目中工头 、翻译 等一 般管 理 岗位 ，司机 、设 备 操作 工 、杂 工等操 作 岗位 ，对 应聘 者 的要 求 相对 较低 ，用 工需 求量 比较 大 ，其 招聘 工作 可外 包 给 当地有 实力 的 劳务公 司来 完 成 ，而工 作 的重 点从 某种 程度 上讲 ，已经 从招 聘转 到 劳 务公 司 的选 择 上 来 。对 于 劳务 公 司 的选 定 ，主要 考 察 其 企业 资 质 、业 绩 、经济 实力 、信 誉 等几方 面 ，将 劳务 派遣 资质 手 续齐 全 、业绩 显 著 、经济 实力 雄厚 、信 誉 良好 的劳 务公 司 引入 ，负 责大 规模 用工 的招 聘 。劳 务公 司 主要 负责招 聘 、履 历 审查 、劳 动合 同签 订 、 日常 跟 踪 管 理 、社保 和税 收 的缴 纳 、劳资 纠纷 以及 员 工解聘 等 事宜 。我 方 和劳 务公 司签 订招 、用 工合 同 ，按所
石 油 天 然 气 学 报 油 气 管 道 经 济 与 管 理
２１ ０ ２年 ８月
出及其 管理 由项 目和 劳务公 司共 同进 行 ，这种 用工模 式为 企业 的稳 定用工 提供 了保 证 ，规避 了我方 的 劳 资风 险 ，降低 了我方 的管 理费 用 。 对 于 国际工 程项 目中的财 务主 管 、法 律顾 问 、技 术顾 问 等高层 管理 、技术 岗位 ，对应 聘者 的学 历水 平 、工作经 验 、工作 能力 等方 面要求 较 高 ，其招 聘 工作可 由企 业人 力资源 部 门来组 织完 成 ，或者委 托 当
浅谈非洲工程项目人力资源属地化管理——以中土尼日利亚阿布贾城
２ ． 加强属地 员 工的培训工作
通 过 理 论 培 训 和 岗 位 培 训 等 ，发挥 中 国技 术 人 员 的 “ 传、 帮、 带 ”的 作
、
人力资 源属地化的概 念
用 。在 培 训 的 同 时 ， 还要注 意培 养当地员工的归 属感 。 中土 尼 日利 亚 阿 布 贾 城 铁 项 目部 高 度 重 视 对 属 地 雇 员培 训 工 作 当 地 雇 员 进 场 后 进 行安 全 教
使 用 当地 员工 ， 与 中国 员 工 积 极 合 作 ， 完 成 项 目的建 设 和生 产 任 务 ， 以节 约
内 容 包 括 作 业 安 排 及 步 骤 、施 工 中可 能 涉 及 的 安 全 隐 患 及 注 意 要 点 、 现 场
规定制度等。
工程 成本， 提高经济效益 ， 扩大市场占有率， 促进企业发展的 目的。
经 济 和 生 态 三类 效 益 的 最 大化 提 供了 良好 的 条 件 ， 最终使企 业转型， 实 现
化 、人 员 考 患 绿 色 化 ， 进而实现全 过程 的绿色动态管 理 ， 促 进 企 业 的 可 持
续发 展 。
社会经济的绿色、 生态及和谐发展。并翻
参 考 文 献
… 刘 先 涛 基 于 低 碳 经 济 的 绿 色 人 力 资 源 管 理 研 究 ［ Ｊ ］ ． 生 态 经
学报 ， ２ ０ １ ６ （ ５ ）
浅 谈 非洲 工程 项 目人力 资源 属 地 化 管 理
一 一
以中土 尼 日利 亚 阿布 贾 城 铁 项 目为 例
张雪 枫 中 国 － － ｔ － － 木工 程 集 团有 ｌ ｉ ｌ ｙ 公 司
摘要： 人 力资源属地 化是非洲工程项 目管理的核心竞争力之・。
加强属地化员工管理
1、属地化管理定义属地化管理是指企业在进行跨国经营时,按照国际惯例和所在国当地的法律法规对企业驻外机构进行属地化改造,使其内部管理和外部经营规范化、合理化，从而提高企业在当地市场中的竞争力,保证企业能在海外健康和持续的发展。
从概念上讲，属地化管理属于企业管理的范畴,涵盖的内容包括了海外管理的各个方面。
主要包括：经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化。
这4个属地化相互联系又互相制约，缺一不可。
中资企业要想扎根非洲，关键在于能否做好人员属地化管理。
只有充分调动了当地的人力资源，才能融入到当地的发展中，站稳脚跟，立足海外，为巩固和提升企业的海外核心竞争力打下坚实的基础。
2、属地化管理的意义人力资源属地化管理是一切属地化管理的核心，所有的属地化管理归根结底都是由人力资源属地化来实现的。
属地化管理的意义在于以下几点。
首先，属地化管理可让企业更好的融入所在国的市场，提高企业在当地的知名度，增加企业在市场竞争中的核心竞争力，有效推动企业健康持续的发展。
企业充分利用所在国人力资源基础可使公司更为熟悉当地的法律法规，风俗习惯等，最大限度的规避因不懂法、不知纪所带来的法律风险和人文风险。
其次，属地化员工管理也可以大大降低企业运营的人工成本，物力成本，同时还能带动当地人员就业，培养出一大批属地化优秀技术人才，促进所在国的经济稳步发展。
根据网络调查数据显示，截至2017年底，中国建筑海外人员共计30 093人，其中属地化人员22 631人，占75.2%。
就喀麦隆雅温得城市综合体项目而言，中方管理人员38人，喀方属地化人员126人，属地化比例达到了76.8%。
由此可见，企业在“走出去”的路上，属地化员工管理的作用不容小觑。
3、海外项目属地化管理存在的问题3.1 文化差异是属地化员工管理的拦路虎在“一带一路”周边国家发展的倡议下，越来越多的企业走出国门，来到相对落后的国家，比如亚非拉地区的一些国家。
这里不管是基础设施、道路交通、水利水电，还是文化水平、经济条件都较落后。
人力资源本土化
跨文化管理理论
（一）跨文化管理Βιβλιοθήκη 定义又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、 事的管理。跨文化管理研究的是在跨文化条件下，跨国 公司如何克服文化冲突，进行卓有成效的管理。 其目的在于在不同形态的文化氛围中能够设计出切实可 行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特 别是最大限度地挖掘和利用企业的人力资源的潜力和价 值，从而最大化地提高企业的综合效益。
资
人力资源本土化的概念 人力资源本土化的主要动因 管 跨 跨国公司本土化的特征
人力资源本土化的概念
（一）本土化的定义
本土化(Localization)：即当地化或地方化，是指跨国公司在进入某国 市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体 的发展战略。 本土化的过程表现为跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸要 素融入和根植于当地文化的过程。 本土化战略是一项系统工程，包括生产本土化、营销本土化、研发本 土化、人力资源本土化、资本运作本土化和企业文化本土化等，是跨 国公司在全球化战略框架下，针对东道国市场的独特性而做出的调整 和再造。 “本土化”的实质是适应环境和改变环境的结合，在新的环境中，将 企业自身特色与本土特色融合起来。在适应环境的变化中相应地调整 企业经营的策略，与此同时，也能够让自己的特色为本土所接受。
人力资源本土化的主要动因
（四）降低员工使用成本
通常情况下，派往国外的管理人员，公司不但要在人员选聘、培训上 投入大量经费，同时，这些外派人员还要享受比在本国工作更高额的 津贴和补贴、母国与所在国之间的往返差旅费用等。
而直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可 以充分利用所在国工资低的优点，以远远低于母国公司工资标准却明 显高于所在国水准的工资，降低和消除本地管理人员对双方人员待遇 差距悬殊的不满，从而使公司能更好地留住和使用优秀的本地人才
人力资源管理在中国企业中的本土化研究
人力资源管理在中国企业中的本土化研究引言人力资源管理在全球范围内都广泛应用于企业管理中。
然而，由于国家文化、法律法规、社会制度和人才市场的差异，不同国家和地区的企业在实施人力资源管理时需要进行本土化的调整。
本文将讨论人力资源管理在中国企业中的本土化研究，以及中国企业在国际化过程中遇到的挑战和创新。
一、中国的人力资源环境中国拥有庞大的劳动力资源和多元化的企业环境。
然而，在过去的几十年里，由于国家政策和人才需求的变化，中国的人力资源环境也发生了较大的变化。
中国企业面临的问题包括人才供应与需求的不匹配、人才流动性和薪酬压力、培训和人才发展等方面的挑战。
二、中国企业人力资源管理的本土化实践在中国企业中，人力资源管理的本土化实践主要表现在以下几个方面：1.招聘与选拔由于中国的社会制度和教育体系的差异，国外企业的招聘和选拔模式不能直接应用于中国。
中国企业更倾向于通过国内的高等学府和职业培训机构来培养和选拔人才。
此外，面试中的人际交往和关系网也被认为是招聘和选拔过程中重要的因素。
2.培训与发展中国企业注重对员工进行内部培训和发展计划。
与传统的培训模式相比，中国企业更加注重员工的职业发展路径和个人成长。
此外，中国企业也开始引入一些国际化的培训和发展模式，以提升员工的国际竞争力。
3.绩效管理中国企业在绩效管理方面也有许多本土化的实践。
传统的绩效管理模式主要依赖于考核指标和量化数据，而中国企业更加注重员工的综合能力和个人素质。
一些企业开始引入360度评价以及员工自评等绩效管理方法。
4.员工关系管理由于中国的社会文化和劳动法律的限制，中国企业更加注重员工的关系管理。
企业需要与工会和员工代表建立良好的关系，同时也需要做好员工满意度调查和福利制度的设计，以提高员工的工作积极性和满意度。
三、中国企业在国际化过程中的挑战和创新随着中国企业的国际化进程加快，人力资源管理也面临着新的挑战。
其中一些挑战包括跨文化管理、全球人才招聘、国际薪酬体系和国际人才培养等方面的问题。
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究在全球化的时代背景下，越来越多的公司选择将业务拓展至海外市场。
然而，随之而来的挑战是如何在海外项目中进行人力资源的有效管理。
本文将以A公司为例，探讨其在海外项目中的人力资源属地化管理案例，从而总结出有效的管理经验。
A公司是一家全球性的跨国企业，拥有分布在世界各地的多个项目。
A公司在海外有多个分支机构，每个机构都有一支本地员工团队。
为了更好地管理海外项目，A公司采取了人力资源属地化管理的策略。
首先，A公司在每个海外分支机构建立了本地人力资源团队。
这支团队由当地专业人士组成，他们熟悉当地劳动法规和市场情况。
这样一来，A公司可以更好地了解本地员工的需求和特点，提供更加贴近当地的人力资源管理服务。
其次，A公司根据每个海外分支机构的特点和需求，制定了本地化的人力资源管理政策和流程。
比如，在人员招聘方面，A公司根据本地市场情况和法规制定了招聘政策，并通过当地渠道进行招聘。
在培训和发展方面，A公司结合当地文化和业务需求，为本地员工制定了培训计划，并提供相关的培训资源。
通过这样的人力资源管理策略，A公司能够更好地适应当地环境，提高员工的工作效率和满意度。
第三，A公司注重建立沟通和协作机制。
通过定期组织会议和培训，A公司促进不同分支机构之间的交流和共享经验，加强团队协作。
同时，A公司也建立了员工反馈和投诉机制，为员工提供了畅所欲言的渠道，及时解决问题，提升员工满意度。
最后，A公司积极关注本地劳动法规和社会责任。
A公司保证员工的合法权益，遵守当地法律法规，确保员工获得公平的待遇和福利。
同时，A公司也积极参与当地社会公益活动，履行企业社会责任，提升公司形象。
通过以上的人力资源属地化管理策略，A公司在海外项目中取得了良好的管理效果。
这种管理方式既可以满足当地员工的需求，也符合A公司的整体战略。
更重要的是，这种管理方式能够在全球范围内提高A公司的整体竞争力和持续发展能力。
综上所述，A公司在海外项目中采取了人力资源属地化管理的策略，通过建立本地团队、制定本地化政策、加强沟通和协作以及关注本地法规和社会责任，成功地管理了海外项目。
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浅谈人力资源属地化管理
随着国家“一带一路”政策的深入实施，国际工程行业迎来机遇与挑战，属地化发展是跨国公司需要面对的重要课题。
如何有效实施属地化管理将直接影响到公司在海外市场上的可持续发展，因此，研究适合公司发展的人力资源属地化管理策略，认真做好员工属地化管理工作，才能促进海外事业健康快速发展，更好地实现跨国经营的目标。
一、人力资源属地化管理的内涵
首先，什么是属地化管理，属地化管理一般包含四个方面内容：生产经营属地化、人力资源属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。
海外属地化管理水平既体现海外市场经营管理规范化程度，又可以促进跨国经营战略的顺利实施。
其中，人力资源属地化管理是海外市场属地化管理的重要组成部分，也是海外市场经营管理的核心竞争力之一，不仅可以节约企业人工成本，提高经济效益，还有利于企业扩大海外市场规模，促进企业长期稳定发展，具体内容包括以下几个方面：
1.目标定位：围绕公司的发展战略，制定人力资源属地化管理的发展方向和工作目标。
2.组织结构：结合公司的业务实际，整合海外资源，建立既可确保公司政策统一性，又可使海外机构具有一定的独立性和灵活性的组织结构。
3.管理主体：在公司的统一指导和协调下，由各海外机构具体负责实施人力资源属地化管理工作。
4.员工管理：对于海外人力资源，利用多种方式和渠道引进国际化和当地优秀人才；对于公司外派员工，鼓励员工立足当地、长期稳定地服务海外机构。
5.薪酬制度：遵循对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，即采用差异化的薪酬管理策略，兼顾公平和效率，可以探索股权激励等长期激励政策。
6.企业文化：发挥文化的凝聚、激励、导向功能，将公司成熟的企业文化移植到海外机构，并与当地的文化习惯相融合，强化公司在当地的品牌形象。
人力资源属地化管理也不是一成不变的，公司可根据业务需要，采取适当的形式，既可以采取完全属地化的方式，比如通过企业并购，由原来的管理层继续实施对当地企业的管理；也可以采取有限属地化的方式，比如，在当地设立分支机构，骨干员工由公司外派，并实行海外岗位年限轮换制的形式。
因此，要想成功实施人力资源属地化管理，既要借鉴优秀跨国公司已经成熟的属地化管理经验，同时，又要与公司发展阶段相结合，找到一条适合公司发
展的属地化管理的路子。
二、北方国际人力资源属地化管理的几点建议
纵观北方国际二十余年海外经营管理活动的历程，从摸索到适应，从项目切入到市场占领，北方国际实施国际化战略也在逐步地进行调整和完善，同时，也指引着人力资源属地化管理思路的发展和变革，北方国际人力资源属地化管理既有必要也很重要，以下是人力资源属地化管理的几点建议：
（一）以公司战略为依据，不断优化人力资源属地化管理模式。
公司应根据海外市场的经营方式、经营规模制定人力资源属地化结构和实施方案。
不同的市场和项目类型对人员的属地化的程度要求差别很大，可以根据海外业务发展程度，确定人力资源属地化的水平，对一些条件不具备的项目和市场，随着经营属地化的深入，业务的成熟，逐步实施人力资源属地化管理。
对于具备条件的市场，公司可根据海外市场发展阶段，例如，“开拓时期市场”、“发展时期市场”、“成熟时期市场”实施不同程度的属地化管理策略。
另外，管理人员也要转变观念，加强属地化管理的意识，借鉴国内外先进的属地化管理模式进行实践优化，促进海外业务的发展。
（二）以市场需求为导向，逐步完善双轨并行的组织结构形式。
北方国际已经进入转型升级，跨越式发展的新阶段，项目经理部已经不能满足公司进一步做大、做强的需要，必须加大海外市场的拓展力度，在管理体制和机制上进行以市场开拓为导向的调整。
设立海外分支机构和项目经理部双轨并行的组织机构是比较可行的一种人力资源属地化管理的组织结构模式，更加有利于公司人力资源属地化管理战略的实施。
海外机构主要负责当地市场的属地化经营，属地化人员管理，加强市场开发人员的配置，积极拓展海外市场，走市场化发展之路。
项目经理部主要负责承担工程项目施工管理任务，进一步强化项目经理部在施工管理中的主体地位，大力推行项目经理负责制，使项目经理向职业化方向发展。
（三）以军贸优势为依托，不断强化海外人力资源的配置。
公司的业务主要分布在海外，公司的持续发展取决于能否成功地站稳海外主要市场。
因此，可以借助北方公司海外军贸优势，发挥军贸溢出效应，把精兵强将配置到海外最重要市场、最关键的岗位。
优先选拔提任、奖励有海外工作经历的员工，以此激励员工在公司拓展海外市场的过程中获得更好的职业发展机会。
另外，海外管理人员的配置上也必须多元化，一方面，加大对国际化人才吸引的力度，让更多优秀的人才加入到北方国际的事业中来，另
一方面，也要加强从当地选拨一些优秀的人才，以便更好的融入当地社会，提高公司在当地的品牌影响力。
（四）以长效机制为手段，不断强化激励约束机制。
北方国际目前正处于人力资源属地化管理的探索阶段，因此，实施有效的激励约束机制可以促进属地化经营的持续发展。
建立完善、科学的海外人员的激励约束机制，是海外业务持续发展的保证。
当前国际工程市场竞争异常激烈已是不争的事实，需要公司长期跟踪项目，掌握信息，深耕市场，同时，海外市场初创时期，也需要管理者付出极大的心血和汗水。
因此，对于海外公司主要管理人员，应该鼓励他们立足当地、整体思考、长远发展。
公司应该根据实际情况，制定一套既符合国际标准又符合国情的薪酬福利体系以及激励约束制度，以提高海外员工的工作积极性、创造性，培育和形成海外市场的发展后劲，促进海外业务和谐、稳定、可持续发展。
（五）以全球化战略为目标，构建跨文化管理体系。
国际工程行业涉及的业务遍布全球，因此，跨文化管理在人力资源属地化管理中显得尤其重要。
首先，要了解东道国的社会文化背景，了解东道国与中国的文化差异，只有对文化差异具有高度敏感性，才能在异质文化环境中适应当地文化，更好的开展工作，并且，最终融入东道国的文化中去。
其次，公司应当主动积极、有意识地进行跨文化管理，把公司已有的良好企业文化传导到海外机构和工程项目中，保持公司文化在跨国经营中的统一性和传承性。
最后，引导当地雇员认知并认同公司的文化，以此消除与中方员工的隔阂，增强向心力和凝聚力，从而形成较为稳定的海外员工队伍，促进公司在海外的长远发展。
综上所述，当前世界经济的发展清楚地呈现出全球化的趋势，中国企业将更加深入地参与全球化竞争，海外市场属地化管理是必须要面对和解决的问题。
人力资源属地化管理必须以经营管理属地化作为依托，才能实现人力资源高效配置。
北方国际在今后的工作实践中，应该经常审视自身的人力资源属地化管理策略，根据内外部环境的变化不断加以调整、完善，促进公司业务在海外生根发芽，不断发展壮大，以实现全球化战略目标，在全球市场竞争中占有一席之地。
何京哲
2016年7月26日
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