海外项目员工属地化管理探索
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资规模的不断扩大，海外属地化人力资源管理成为企业面临的重要问题。
海外属地化人力资源管理也称为派遣干部管理，是指企业将管理人员派往海外所辖地区，对当地员工进行管理和指导。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的现状、问题、影响因素及改进方向。
1. 中资企业海外员工规模不断增加据中国商务部数据显示，2019年全球累计对外直接投资已达到$2090亿，其中中国对外直接投资增长了$11.5亿。
随着中资企业海外投资规模的不断扩大，海外员工规模也不断增加，其中许多是中国籍员工。
2. 海外属地化员工管理难度大海外属地化员工管理面临多重难度，如跨文化沟通、跨区域法律法规、语言和习惯等方面的差异，这些差异给员工管理带来了困难和挑战。
3. 挑战性的人才管理由于中资企业海外投资的特点，即与国内市场和环境不同，需要考虑到不同的社会文化背景和管理要求等因素。
因此，中资企业需要善于管理和安置人才，拥有一支具有海外管理经验的专业团队。
1. 人才战略缺失中资企业在海外市场的拓展、进入策略以及人才多元化策略不足，导致员工缺乏相应的公司文化和标准的认知，并且无法根据公司策略调整战略目标。
2. 人力资源制度不完善海外属地化员工管理面临的人力资源体系的不完善和标准化，是中资企业管理的一个重要问题。
由于海外国家和地区的法律、文化、习惯和其他因素的不同，中资企业难以制定出适应当地员工的人力资源制度。
3. 灵活性不足由于海外属地化员工管理面临的多重难度和挑战，中资企业需要制定灵活的管理制度和策略，但由于过于复杂，难以贯彻实施。
1. 地理环境不同的地理环境会对员工的生活和工作环境产生影响，影响员工对企业的归属感和忠诚度。
2. 社会文化社会文化背景和差异是海外属地化员工管理的主要难点，对员工的习惯、价值观和行为产生重要影响。
3. 企业文化企业文化是一个企业的价值观念和行为规范，它也会影响员工的行为和感知。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，在海外开展业务。
这些企业选择在海外设立分支机构或子公司进行经营活动，这就产生了“海外属地化”的现象。
海外属地化是指企业在国外设立的分支机构或子公司，这些机构不仅经营本国市场，还与母公司进行业务往来。
而对于这些海外属地化的中资企业来说，如何进行有效的人力资源管理成为了一个重要的课题。
一、海外属地化的特点1. 跨文化管理海外属地化企业通常要面临跨文化管理的挑战，员工来自不同的国家和地区，文化背景迥异。
在这种情况下，企业需要建立多元化的人才管理机制，尊重和理解不同文化的差异，同时培养员工的跨文化沟通能力和团队合作意识。
2. 法律法规不同国家的法律法规各异，对于企业来说，则需要了解和遵守当地的劳工法规，包括雇佣条例、工资薪酬标准、工时管理等，以免因不了解当地法规而造成企业的法律风险。
3. 人才引进和培养海外属地化的中资企业需要引进和培养当地的员工，而不是简单地派遣中国籍员工到海外工作。
企业需要建立招聘、培训、激励等方面的制度，以满足海外员工的需求，提升他们的工作积极性和创造力。
二、海外属地化的人力资源管理挑战1. 跨国沟通海外属地化企业需要实现与总部的良好沟通，包括信息共享、业务协作、决策落地等，建立起高效的协同工作机制。
2. 语言障碍不同国家的员工所使用的语言不同，语言障碍可能导致沟通不畅和信息传递不准确，企业需要建立多语言沟通机制和培训体系，让员工能够用适当的语言进行高效沟通。
3. 团队管理跨文化背景的员工集聚在同一个团队中，管理团队的难度会显著增加。
企业需要建立跨文化的团队管理机制，加强团队协作和沟通，打破传统的管理模式，创造多元化的管理氛围。
三、有效的人力资源管理策略1. 本土化管理企业需要适应当地的文化特点，采用本土化的管理策略，而不是简单地将总部的管理模式复制到海外。
这就需要企业培养当地的管理人才，让他们能够更好地融入当地的文化环境。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析近年来，中资企业在海外市场的发展呈现出日益增长的趋势。
为了更好地适应当地市场的需求和提高竞争力，许多中资企业选择进行海外属地化经营，即在海外建立分支机构或子公司，并在当地雇佣当地员工。
人力资源管理在中资企业的海外属地化经营中起着至关重要的作用。
本文将探析中资企业海外属地化人力资源管理的相关问题。
中资企业在海外属地化经营中面临的一个重要问题是如何招聘和选择适合的当地员工。
在海外市场，当地员工了解当地市场和文化，能够更好地与当地客户和合作伙伴进行沟通和合作。
中资企业需要制定适合当地市场的招聘和选拔策略，例如与当地高校合作招聘毕业生，或者通过当地人力资源咨询机构进行招聘。
中资企业还需要对招聘流程进行本地化调整，以适应当地的法律法规和文化习俗。
中资企业在海外属地化经营中还需解决跨文化管理和团队建设的问题。
由于跨国企业在文化、价值观和管理风格方面存在差异，因此中资企业需要制定适合当地员工的培训计划，促进员工的跨文化适应能力。
在团队建设方面，中资企业需要积极沟通和协调跨文化团队之间的关系，建立信任和合作的关系，提高团队的效能和工作满意度。
中资企业在海外属地化经营中需要关注当地劳动法律法规和劳动关系管理。
不同国家和地区的劳动法律法规差异较大，中资企业需要了解并遵守当地的劳动法律法规，包括劳动合同签订、工资福利待遇、工时安排和劳动保护等方面的规定。
中资企业还需要与当地工会和员工代表建立良好的劳动关系，妥善处理劳动纠纷和员工投诉，以维护企业的声誉和稳定的劳动关系。
中资企业在海外属地化经营中还需要制定合理的培训和发展计划，提高员工的职业素养和技能水平。
中资企业可以通过提供专业培训和跨国员工交流计划来帮助员工发展和成长。
中资企业还可以为员工提供职业规划和晋升机会，激励员工提高工作绩效和贡献，增强员工的归属感和忠诚度。
中资企业海外属地化人力资源管理的关键问题包括招聘和选拔、跨文化管理和团队建设、劳动法律法规和劳动关系管理，以及培训和发展计划等方面。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着全球化的发展，跨国工程项目的数量不断增加，为各国的经济发展和技术交流贡献了力量。
海外工程人力资源的属地化管理却成为了一个亟待解决的问题。
从管理层面来看，尤其需要在管理工程人力资源的更好地理解和尊重当地的文化和法律环境，提升跨国工程项目的管理水平。
海外工程人力资源属地化管理的核心问题在于如何在不同国家和地区的法律、文化和社会背景下，实现工程项目的顺利开展。
管理人员应当深入了解和尊重当地的法律法规，从而确保工程项目的顺利进行。
尊重当地的文化和习俗，树立在当地的形象，有利于提升工程项目的执行效率和规范。
海外工程人力资源的属地化管理还需要更加注重员工的关怀和培训。
在未经培训的情况下，外派人员可能无法适应当地的环境和工作方式，从而影响到项目的实施效果。
在项目启动之前，应当提前为外派人员进行文化认知和项目技能培训，以提高员工的适应能力和工作效率。
建立有效的沟通机制也是海外工程人力资源管理的一个重要方面。
由于不同国家和地区的文化和语言差异，需要建立起一套高效的沟通渠道和机制，以确保项目执行过程中的信息能够及时准确地传达和反馈。
只有建立了良好的沟通机制，才能够更好地协调各方的工作，提高项目的执行效率。
海外工程人力资源属地化管理还需要更加注重本地人才的培养和使用。
在一些国家和地区，由于政策和法规的限制以及文化差异，外派人员可能无法胜任某些工作。
应当更加注重当地人才的培养和使用，通过本地人才的参与，可以更好地融入当地的社会环境和文化氛围，提高项目的执行效率。
也有利于促进当地人才的成长和发展，从而实现可持续发展的目标。
要实现海外工程人力资源的属地化管理，需要建立起一套完善的评估和激励机制。
通过对工程人员的工作表现和能力进行评估，以及提供相应的激励措施，能够更好地激发工程人员的工作积极性和创造力，从而提高项目的执行效果。
海外工程人力资源的属地化管理是一个复杂而又重要的问题，需要管理人员充分了解当地的法律、文化和社会环境，加强对员工的关怀和培训，建立有效的沟通机制，更加注重本地人才的培养和使用，以及建立完善的评估和激励机制。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资的加速和扩张，中资企业在海外建立的分支机构逐渐成为了跨国公司人力资源管理的重要组成部分。
海外属地化人力资源管理，即指中资企业在海外分支机构中建立的人力资源管理体系，是这些企业在海外运营中所面临的一项重要挑战。
本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其面临的问题与挑战，并提出相应的解决之道。
1. 跨文化管理难题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，最大的挑战之一是跨文化管理。
不同国家、不同地区的文化背景、价值观念、行为习惯等差异，会给跨国企业的管理带来极大的挑战。
在人力资源管理方面，这种跨文化管理难题表现为员工的招聘、培训、员工关系及绩效评估等方面的差异，以及跨国企业本土化的难题。
中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，需要重视和加强跨文化管理能力。
2. 法律法规合规问题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，面临的另一个重要问题是对当地法律法规的合规问题。
不同国家、不同地区的劳动法、就业法规以及各种规章制度都存在较大的差异，因此中资企业在海外分支机构的人力资源管理中需要了解和遵守当地的法律法规，同时要合理规划和管理企业的员工关系，保障员工权益，防范法律风险。
3. 人才招聘与培训难题在海外分支机构的人力资源管理中，人才招聘与培训一直是中资企业面临的难题之一。
海外市场人才资源的获取和培养常常受到考验。
除了需要担忧当地市场的人才供应情况外，人才培训更是一个需要认真对待的问题。
不同文化背景的员工往往有着不同的职业素养和工作习惯，因此中资企业需要针对不同海外分支机构的员工特点定制不同的培训计划，提高员工的专业技能和管理能力。
中资企业在海外属地化人力资源管理中，可以通过加强跨文化管理能力来解决跨文化管理难题。
企业可以通过加强员工的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通能力和协作能力。
企业管理层也需要加强自身的跨文化管理能力，了解当地文化和市场环境，制定更加符合当地实际情况的人力资源管理策略和措施。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业的国际化进程加快，越来越多的中资企业开始在海外设立分支机构或子公司，这些海外属地化的企业经营模式也带来了新的管理挑战。
在海外设立分支机构的中资企业，必须面对不同的文化、人力资源管理制度、法律法规等诸多差异，如何有效地管理海外属地化人力资源成为了一个重要的课题。
本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其现状、面临的问题以及解决方案。
随着中国企业对外投资的大幅增长，越来越多的中资企业开始在海外设立分支机构或子公司。
这些海外属地化的企业不仅面临着市场环境、竞争对手、文化差异等方面的挑战，同时也需要应对管理模式的差异。
在人力资源管理方面，海外属地化企业普遍存在以下几个特点：1. 人力资源结构多样化：海外属地化企业的员工来自不同的文化背景、国家、种族等，其教育水平、工作经验、专业技能等方面也存在差异；2. 法律法规差异大：不同国家的劳动法、聘用合同、薪酬制度等有着不同的规定和要求，中资企业需要遵守当地的法律法规并制定相应的人力资源管理制度；3. 文化差异带来管理障碍：不同国家的文化差异会影响到员工管理、沟通、团队建设等方面，需要采取相应的文化适应措施。
1. 跨文化管理困难：不同文化背景的员工在工作中可能存在着沟通障碍、工作方式习惯、价值观念差异等问题，需要进行跨文化管理；2. 法律法规遵从问题：中资企业需要遵守当地的劳动法、税法等各项法规，但是由于各国法律法规的差异，可能会导致管理上的困难；3. 人才流失问题：由于文化差异和管理模式的不同，可能会导致员工流失率较高；4. 绩效评估困难：不同国家的员工对于绩效的认知和要求也存在差异，如何进行有效的绩效评估成为一个挑战。
1. 构建跨文化管理能力：企业需要加强员工的跨文化沟通、培训和教育，提高员工对跨文化管理的认知和能力；2. 本土化人力资源管理团队：企业需要在海外设立本土化的人力资源管理团队，了解当地的法律法规、文化习惯以及人才市场，能够更好地适应和管理当地员工；3. 设立统一的人力资源管理制度：中资企业可以制定一套统一的人力资源管理制度，然后根据当地的法律法规和文化习惯进行具体的调整，保证在遵守当地法规的基础上，对员工进行公平和合理的管理；4. 加强员工培训和发展：中资企业可以通过不同形式的培训和发展计划，提高员工的专业技能和文化素养，帮助员工更好地适应和融入企业的文化和管理模式；5. 建立绩效评估体系：中资企业需要针对不同国家的员工特点和文化差异，制定相应的绩效评估体系，确保员工的工作表现能够得到合理和公正的评价。
海外项目属地化管理探索
全长 ２ ０ １ ５ ． ７ ｍ，路基长度 ３ ８ ４ ． ３ ｍ。高岭桥主桥为双塔双
索面 扇形斜拉桥 ，主塔采用 Ｈ型，高度为 １ ２ ３ ． ４米，主
桥全长 ６ ５ ０ ｍ，跨径 组 合 为 １ ５ ０ ｍ ＋ ３ ５ ０ ｍ ＋ １ ５ ０ ｍ，两侧 引桥
各长 ６ ８ ２ ． ８ ５ 米 。以下对该项 目属地化管理情况做简要介
总第 ５ ８ ８期 第 ２ ５期
管
理
ห้องสมุดไป่ตู้
观
察
Ｍ ａ ｎａ ｇｅ ｍｅ ｎｔ Ｏｂｓ ｅ ｒ ｖｅ ｒ
２ ０ １ ５年 ９月 上 旬 出版
海外项 目属地化 管理探 索
郭永恒 ，张 冬
２ ０ ０ １ ３ ５ ） （ 上海远通路桥 工程有限公 司，上海
摘要 ： “ 一带一路”建设的逐步推进给 中国企业带来 巨大的机遇 ，越 来越 多的中国企业走向国际舞 台， 随之 而来的是海外项 目的竞争也将更趋激烈 ，这对我国企业海外项 目管控水平和 经营管理能力提 出了更
外 项 目管 理 的风 险 和 难度 也 随之 增 加 。
（ 一 ） 市 场 经 营 开发
高岭桥项 目资金来源主要为亚洲开发银行低息贷款。 考虑 到越 南政府 一直有 意扶 持本地企 业参与世 界银 行和 亚洲开发银行贷款 的项 目，为了能够成功 中标，同时充
地 企业 组 成联 营 体共 同投标 。 通 过 深 入 调 查 ， 最 终 选 择 和 越 南 当 地 企 业
（ 二） 分 包商 选择
面对 当前更趋 复杂 的海外建设环境 ，海外项 目属地 化管理 因此应运而 生，属地化管理指企业在跨 国经营 时 经营 ，使其 内部管理和 外部经营 规范化，巩 固和提高在 当地 市场 的竞争力，保证 长远和 健康 的发展。属地化 管
伊拉克地区海外员工属地化管理探索
２ 伊 拉 克 公 司 员工 属 地 化 优 劣 势 分 析
员 工 属地化 是 指海 外项 目要 按 照所 在 国的法 律法 规 和惯 例 ，建 立 企业 人事 制度 ，选 拔 、培养 和使 用 所 在 国的员 工 ，充 分利用 所 在 国的人 力 资源 ，与 中方 员工 一道 相互 协 作 、相互 配合 ，共 同完 成工 程施 工 任 务 ，达 到项 目节 约成本 ，提高 经济 效益 的 目标 ，并 为企 业在 海外 站稳 脚 跟 、扩大 市场 份额 打下 良好 的
寇海 滨 ，王 朕 ，陈 琛 （ 石油天然气管道局国际事 中国 业部， 河北 廊坊 ０５０） ６００
［ 要 ］ 以 管道 局 伊 拉 克 公 司 海 外 员工 属 地 化 管 理 为 例 ，从 海 外 员 工 属 地 化 的优 势 、 劣 势 等 分 析 ， 在 实 践 摘
中摸 索 出 的一 些 经 验 ，来 探 讨 海 外 项 目员 工 属 地 化 方 面 的 一 些 问 题 。
战略 的手段 。 Ｊ
属 地化 管理 属 于海外 项 目管 理范 畴 ，涵盖 了海外 项 目管理 的各 个 方面 ，对 于项 目来 说 ，主要 应包 括 以下几 方 面的 内容 ：经 营属 地化 、员 工属 地化 、采购 属地 化 和市场 属地 化 等 。这几方 面相辅 相成 、密 切 联 系 ，共 同构成 了项 目属地 化发 展模 式 。
基 础 。下 面 以伊 拉 克公 司为 例 ，探讨 一下 员工 属 地化 的优 劣势 。 ２ １项 目人工 成本 。在项 目实 施 中 ，对 于 项 目的非 关 键 岗位 及 大 多数 可 替 代 工种 可 以采 取 属地 化 的方式 录用 当地 员 工 ，这样 可 以大 大降 低 因 中方 人员 往 复调遣 和 国 内人员 相对 高 昂的工 资带来 的成 本 。例 如 ：伊拉 克公 司 工程 施工 期 间 ，项 目部 的所有 办公 车辆 司机 、普 通施 工机 械 的操作 手 、帮 厨
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海外项目员工属地化管
理探索
集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
海外项目员工属地化管理探索
摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工
企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和
谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理
必须要解决的重大课题。本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。
关键词：海外项目；员工属地化
海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，
充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员
工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。实现员工属地化，
是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。
一、海外员工属地化理念
海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项
目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保
证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目进
入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的
国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目
的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购
属地化和市场属地化。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模
式。
二、员工属地化管理的优势
员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和
惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使
用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到
节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
（一）有利于降低项目人工成本。
在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地
员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。相
比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美元左右，其工作满一年还不足一名中方
人员的一张往返机票；当地技工或专业技术人员月薪相比中方人员差距也较大。所以，我
们公司在委内瑞拉项目实施过程中，所有办公机车、普通机械操作手和一般施工人员均雇
佣当地员工，既能降低人工成本，又推进了项目属地化的发展。
（二）弥补人员空缺，有利于项目管理。
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作
岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。而
如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这
方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在
当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们
的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔
阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工
作。
三、海外员工属地化管理措施
（一）建立当地工程承包企业文化。
在实施属地化战略时，建立适合当地的工程承包企业文化是很重要的，既要有本企业
特色，又要符合当地文化习惯，不能简单地把国内的企业文化和做法照搬到国外。其企业
文化是否合适，关系到项目部能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地
的人才，尤其是高素质人才，甚至关系到当地居民和市场对于该企业及其产品是否认同的
重要问题。适应当地文化，建立本企业的特色氛围是国际工程承包企业顺利实现属地化的
重要一环。
（二）建设文明工地。
项目部将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。雇员一经录用，即
发放印有公司?酥竞凸ず诺陌踩?帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿
拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进
了当地员工的荣誉感。充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到
了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域
工作。一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟
悉，很难满足工作实际需要。公司可以采取集中的方式，也可以采取以班、组为单位的方
式进行有针对性的培训，比如：钢筋班对工人进行钢筋安装培训、混凝土班对工人进行混
凝土施工工艺培训、木工班对工人进行木工工具使用和模板加工工艺等方面培训，不仅可
以使当地工人尽快掌握实际工作需要的技能，也可以使当地工人更好融入到中国文化与公
司文化中。
（四）提倡平等，加强沟通建立和谐雇佣关系。
在海外项目员工属地化管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当
地员工，有计划的对当地员工开展技能培训。加强同当地员工的联系沟通，争做他们的
“良师益友”。项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小和当地员工的差异对待，特
别是一些细小的方面，如福利待遇，当地节日，劳保用品、处罚等方面同等对待，从而建
立和谐稳定的雇佣关系。
四、总结
属地化管理是国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程管理方式的不断深入
已成为工程企业在海外项目降本增效、提升核心竞争力的关键要素。为顺应集团公司海外
战略，在员工属地化管理方面，项目部应当注重建立当地特色的企业文化，建立健全管理
规章制度，从而有效地降低项目的运营成本，开拓海外市场。
参考文献：
[1]李中秋、赵亚楠海外员工属地化管理探索及体会[J].山西建筑，2012（13）.
[2]韦冠科.水利企业国际化进程中的人才属地化管理研究[J].山西建筑，2013（08）.