海外项目员工属地化管理探索
海外项目员工属地化管理
探索
Final revision by standardization team on December 10, 2020.
海外项目员工属地化管理探索
摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。
关键词：海外项目；员工属地化
海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。
实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。
一、海外员工属地化理念
海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购
属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势
员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
（一）有利于降低项目人工成本。
在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。
相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美元左右，其工作满一年还不足一名中方人员的一张往返机票；当地技工或专业技术人员月薪相比中方人员差距也较大。
所以，我们公司在委内瑞拉项目实施过程中，所有办公机车、普通机械操作手和一般施工人员均雇佣当地员工，既能降低人工成本，又推进了项目属地化的发展。
（二）弥补人员空缺，有利于项目管理。
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
三、海外员工属地化管理措施
（一）建立当地工程承包企业文化。
在实施属地化战略时，建立适合当地的工程承包企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能简单地把国内的企业文化和做法照搬到国外。
其企业文化是否合适，关系到项目部能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至关系到当地居民和市场对于该企业及其产品是否认同的重要问题。
适应当地文化，建立本企业的特色氛围是国际工程承包企业顺利实现属地化的重要一环。
（二）建设文明工地。
项目部将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。
雇员一经录用，即发放印有公司酥竞凸ず诺陌踩帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
公司可以采取集中的方式，也可以采取以班、组为单位的方式进行有针对性的培训，比如：钢筋班对工人进行钢筋安装培训、混凝土班对工人进行混凝土施工工艺培训、木工班对工人进行木工工具使用和模板加工工艺等方面培训，不仅可以使当地工人尽快掌握实际工作需要的技能，也可以使当地工人更好融入到中国文化与公司文化中。
（四）提倡平等，加强沟通建立和谐雇佣关系。
在海外项目员工属地化管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划的对当地员工开展技能培训。
加强同当地员工的联系沟通，争做他们的“良师益友”。
项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小和当地员工的差异对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇，当地节日，劳保用品、处罚等方面同等对待，从而建立和谐稳定的雇佣关系。
四、总结
属地化管理是国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程管理方式的不断深入已成为工程企业在海外项目降本增效、提升核心竞争力的关键要素。
为顺应集团公司海外战略，在员工属地化管理方面，项目部应当注重建立当地特色的企业文化，建立健全管理规章制度，从而有效地降低项目的运营成本，开拓海外市场。
参考文献：
[1]李中秋、赵亚楠海外员工属地化管理探索及体会[J].山西建筑，2012（13）.
[2]韦冠科.水利企业国际化进程中的人才属地化管理研究[J].山西建筑，2013（08）.。
浅谈海外项目人员属地化管理
浅谈海外项目人员属地化管理【摘要】当前，国际形势复杂多变，三年疫情、俄乌冲突等多重因素给公司国际业务带来了前所未有的危机和挑战。
公司在“走出去”过程中面临的不可控因素和未知风险不断增加，公司海外项目如何更好的“走进去”“融进去”，助力公司转型、实现高质量发展成为一个必须面对的课题，而推动实施属地化特别是人员属地化，成为决定公司海外项目经营成效的关键。
本文立足于公司负责运维的孟加拉某燃煤电站，针对公司海外项目人员属地化中存在的问题和不足，探讨解决方法，提出解决建议，以期能够有利于加快推进公司海外项目人员属地化推进，从而提高海外项目经营能力和水平。
【关键词】海外项目、属地化管理、孟籍员工1前言2015年以来，公司借助电建集团全球化发展战略东风，坚定履行为集团公司海外火电资产“保驾护航”的政治责任和专业责任，在甘肃省同类企业中率先“走出去”，孟加拉国分公司（以下简称“分公司”）在此背景下应运而生，主要负责此燃煤电站的运行维护工作。
为坚定履行央企责任，降低经营成本，分公司招聘录用了大量孟籍员工，在推进属地化的进程中遇到了许多问题和困难，也探索积累了一些有益经验。
2分公司实施人员属地化遇到的问题2022年5月至2023年11月底，分公司累计招聘孟籍员工145人，离职47人，有41人（不含辞职人员）通过考评正式上岗。
整体而言技术人员离职率较高，上岗率不及预期，分公司人员属地化速度和质量均有差距，现就人员属地化过程中存在的问题进行分析。
2.1 分公司发展初期属地化制度体系不健全2.1.1属地化管理制度不完善电站项目在调试、试运行阶段，因项目业主工期紧、标准高、要求严，同时为了方便管理，大多直接从公司系统内外派或者从国内社会上招聘熟练工。
从当地招聘的人员多为辅助岗位人员，从事技术含量较低的基础性工作。
管理多沿用国内企业的管理制度，或者深度参考公司其他海外项目的管理制度，没有深入了解孟加拉有关人员、合同法、劳工法等相应的法律法规，实际可参考的案例较少，没有及时制定相应的孟籍员工管理制度，初期孟籍员工基本处于“散养”状态。
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究在全球化的时代背景下，越来越多的公司选择将业务拓展至海外市场。
然而，随之而来的挑战是如何在海外项目中进行人力资源的有效管理。
本文将以A公司为例，探讨其在海外项目中的人力资源属地化管理案例，从而总结出有效的管理经验。
A公司是一家全球性的跨国企业，拥有分布在世界各地的多个项目。
A公司在海外有多个分支机构，每个机构都有一支本地员工团队。
为了更好地管理海外项目，A公司采取了人力资源属地化管理的策略。
首先，A公司在每个海外分支机构建立了本地人力资源团队。
这支团队由当地专业人士组成，他们熟悉当地劳动法规和市场情况。
这样一来，A公司可以更好地了解本地员工的需求和特点，提供更加贴近当地的人力资源管理服务。
其次，A公司根据每个海外分支机构的特点和需求，制定了本地化的人力资源管理政策和流程。
比如，在人员招聘方面，A公司根据本地市场情况和法规制定了招聘政策，并通过当地渠道进行招聘。
在培训和发展方面，A公司结合当地文化和业务需求，为本地员工制定了培训计划，并提供相关的培训资源。
通过这样的人力资源管理策略，A公司能够更好地适应当地环境，提高员工的工作效率和满意度。
第三，A公司注重建立沟通和协作机制。
通过定期组织会议和培训，A公司促进不同分支机构之间的交流和共享经验，加强团队协作。
同时，A公司也建立了员工反馈和投诉机制，为员工提供了畅所欲言的渠道，及时解决问题，提升员工满意度。
最后，A公司积极关注本地劳动法规和社会责任。
A公司保证员工的合法权益，遵守当地法律法规，确保员工获得公平的待遇和福利。
同时，A公司也积极参与当地社会公益活动，履行企业社会责任，提升公司形象。
通过以上的人力资源属地化管理策略，A公司在海外项目中取得了良好的管理效果。
这种管理方式既可以满足当地员工的需求，也符合A公司的整体战略。
更重要的是，这种管理方式能够在全球范围内提高A公司的整体竞争力和持续发展能力。
综上所述，A公司在海外项目中采取了人力资源属地化管理的策略，通过建立本地团队、制定本地化政策、加强沟通和协作以及关注本地法规和社会责任，成功地管理了海外项目。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资规模的不断扩大，海外属地化人力资源管理成为企业面临的重要问题。
海外属地化人力资源管理也称为派遣干部管理，是指企业将管理人员派往海外所辖地区，对当地员工进行管理和指导。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的现状、问题、影响因素及改进方向。
1. 中资企业海外员工规模不断增加据中国商务部数据显示，2019年全球累计对外直接投资已达到$2090亿，其中中国对外直接投资增长了$11.5亿。
随着中资企业海外投资规模的不断扩大，海外员工规模也不断增加，其中许多是中国籍员工。
2. 海外属地化员工管理难度大海外属地化员工管理面临多重难度，如跨文化沟通、跨区域法律法规、语言和习惯等方面的差异，这些差异给员工管理带来了困难和挑战。
3. 挑战性的人才管理由于中资企业海外投资的特点，即与国内市场和环境不同，需要考虑到不同的社会文化背景和管理要求等因素。
因此，中资企业需要善于管理和安置人才，拥有一支具有海外管理经验的专业团队。
1. 人才战略缺失中资企业在海外市场的拓展、进入策略以及人才多元化策略不足，导致员工缺乏相应的公司文化和标准的认知，并且无法根据公司策略调整战略目标。
2. 人力资源制度不完善海外属地化员工管理面临的人力资源体系的不完善和标准化，是中资企业管理的一个重要问题。
由于海外国家和地区的法律、文化、习惯和其他因素的不同，中资企业难以制定出适应当地员工的人力资源制度。
3. 灵活性不足由于海外属地化员工管理面临的多重难度和挑战，中资企业需要制定灵活的管理制度和策略，但由于过于复杂，难以贯彻实施。
1. 地理环境不同的地理环境会对员工的生活和工作环境产生影响，影响员工对企业的归属感和忠诚度。
2. 社会文化社会文化背景和差异是海外属地化员工管理的主要难点，对员工的习惯、价值观和行为产生重要影响。
3. 企业文化企业文化是一个企业的价值观念和行为规范，它也会影响员工的行为和感知。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业的国际化进程加速，越来越多的中资企业选择在海外设立分公司或子公司，从而形成了海外属地化经营模式。
在海外属地化经营模式中，人力资源管理显得尤为重要。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的特点、挑战以及应对策略。
1. 文化差异：由于中西方文化的差异，中资企业在海外属地化经营中面临着文化融合的挑战。
人力资源管理需要考虑到不同文化背景下员工的习惯、价值观和沟通方式，以确保员工在跨文化环境中的融合和协调。
2. 法律法规：各国的法律法规不尽相同，在海外属地化经营中，中资企业需要遵守当地法律法规，包括劳动法、就业法等相关法律法规。
人力资源管理需要结合当地法律法规，制定合规的招聘、培训、福利等政策。
3. 语言障碍：海外属地化经营中，语言不通可能成为一大障碍。
中资企业需要建立多语言沟通机制，以便员工之间、员工与管理层之间能够顺畅沟通。
4. 跨区域协调：跨国经营意味着涉及到多个国家、多个地区的协调和管理，这对人力资源管理提出了更高的要求。
中资企业需要建立跨国协调机制，确保在多地区间的资源配置、员工培训和薪酬管理的协调。
1. 人才招聘：在海外市场中找到合适的人才对中资企业来说是一大挑战。
首先是语言和文化的双重障碍，其次是对当地市场的了解和适应能力。
2. 人才培训：中资企业需要为海外员工提供必要的培训和教育，以帮助员工适应新的职业环境和文化背景。
在人才培养方面，中资企业需要花费更多的时间和精力。
3. 绩效管理：跨文化环境下的绩效管理是一大挑战。
中资企业需要制定适用于不同文化背景下的绩效评估标准，并且要求上级管理者具备跨文化领导能力，能够理解、尊重并引导员工发挥他们的潜力。
4. 薪酬福利：不同国家的薪酬福利标准各异，中资企业需要兼顾到当地的薪酬标准以及员工的实际需求，制定合理的薪酬福利政策。
5. 管理体系：中资企业需要建立适应多国管理的体系和机制，确保各地区之间的协调与配合。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，在海外开展业务。
这些企业选择在海外设立分支机构或子公司进行经营活动，这就产生了“海外属地化”的现象。
海外属地化是指企业在国外设立的分支机构或子公司，这些机构不仅经营本国市场，还与母公司进行业务往来。
而对于这些海外属地化的中资企业来说，如何进行有效的人力资源管理成为了一个重要的课题。
一、海外属地化的特点1. 跨文化管理海外属地化企业通常要面临跨文化管理的挑战，员工来自不同的国家和地区，文化背景迥异。
在这种情况下，企业需要建立多元化的人才管理机制，尊重和理解不同文化的差异，同时培养员工的跨文化沟通能力和团队合作意识。
2. 法律法规不同国家的法律法规各异，对于企业来说，则需要了解和遵守当地的劳工法规，包括雇佣条例、工资薪酬标准、工时管理等，以免因不了解当地法规而造成企业的法律风险。
3. 人才引进和培养海外属地化的中资企业需要引进和培养当地的员工，而不是简单地派遣中国籍员工到海外工作。
企业需要建立招聘、培训、激励等方面的制度，以满足海外员工的需求，提升他们的工作积极性和创造力。
二、海外属地化的人力资源管理挑战1. 跨国沟通海外属地化企业需要实现与总部的良好沟通，包括信息共享、业务协作、决策落地等，建立起高效的协同工作机制。
2. 语言障碍不同国家的员工所使用的语言不同，语言障碍可能导致沟通不畅和信息传递不准确，企业需要建立多语言沟通机制和培训体系，让员工能够用适当的语言进行高效沟通。
3. 团队管理跨文化背景的员工集聚在同一个团队中，管理团队的难度会显著增加。
企业需要建立跨文化的团队管理机制，加强团队协作和沟通，打破传统的管理模式，创造多元化的管理氛围。
三、有效的人力资源管理策略1. 本土化管理企业需要适应当地的文化特点，采用本土化的管理策略，而不是简单地将总部的管理模式复制到海外。
这就需要企业培养当地的管理人才，让他们能够更好地融入当地的文化环境。
海外项目员工属地化管理探索
海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制薪100期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资的加速和扩张，中资企业在海外建立的分支机构逐渐成为了跨国公司人力资源管理的重要组成部分。
海外属地化人力资源管理，即指中资企业在海外分支机构中建立的人力资源管理体系，是这些企业在海外运营中所面临的一项重要挑战。
本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其面临的问题与挑战，并提出相应的解决之道。
1. 跨文化管理难题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，最大的挑战之一是跨文化管理。
不同国家、不同地区的文化背景、价值观念、行为习惯等差异，会给跨国企业的管理带来极大的挑战。
在人力资源管理方面，这种跨文化管理难题表现为员工的招聘、培训、员工关系及绩效评估等方面的差异，以及跨国企业本土化的难题。
中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，需要重视和加强跨文化管理能力。
2. 法律法规合规问题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，面临的另一个重要问题是对当地法律法规的合规问题。
不同国家、不同地区的劳动法、就业法规以及各种规章制度都存在较大的差异，因此中资企业在海外分支机构的人力资源管理中需要了解和遵守当地的法律法规，同时要合理规划和管理企业的员工关系，保障员工权益，防范法律风险。
3. 人才招聘与培训难题在海外分支机构的人力资源管理中，人才招聘与培训一直是中资企业面临的难题之一。
海外市场人才资源的获取和培养常常受到考验。
除了需要担忧当地市场的人才供应情况外，人才培训更是一个需要认真对待的问题。
不同文化背景的员工往往有着不同的职业素养和工作习惯，因此中资企业需要针对不同海外分支机构的员工特点定制不同的培训计划，提高员工的专业技能和管理能力。
中资企业在海外属地化人力资源管理中，可以通过加强跨文化管理能力来解决跨文化管理难题。
企业可以通过加强员工的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通能力和协作能力。
企业管理层也需要加强自身的跨文化管理能力，了解当地文化和市场环境，制定更加符合当地实际情况的人力资源管理策略和措施。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业的国际化进程加快，越来越多的中资企业开始在海外设立分支机构或子公司，这些海外属地化的企业经营模式也带来了新的管理挑战。
在海外设立分支机构的中资企业，必须面对不同的文化、人力资源管理制度、法律法规等诸多差异，如何有效地管理海外属地化人力资源成为了一个重要的课题。
本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其现状、面临的问题以及解决方案。
随着中国企业对外投资的大幅增长，越来越多的中资企业开始在海外设立分支机构或子公司。
这些海外属地化的企业不仅面临着市场环境、竞争对手、文化差异等方面的挑战，同时也需要应对管理模式的差异。
在人力资源管理方面，海外属地化企业普遍存在以下几个特点：1. 人力资源结构多样化：海外属地化企业的员工来自不同的文化背景、国家、种族等，其教育水平、工作经验、专业技能等方面也存在差异；2. 法律法规差异大：不同国家的劳动法、聘用合同、薪酬制度等有着不同的规定和要求，中资企业需要遵守当地的法律法规并制定相应的人力资源管理制度；3. 文化差异带来管理障碍：不同国家的文化差异会影响到员工管理、沟通、团队建设等方面，需要采取相应的文化适应措施。
1. 跨文化管理困难：不同文化背景的员工在工作中可能存在着沟通障碍、工作方式习惯、价值观念差异等问题，需要进行跨文化管理；2. 法律法规遵从问题：中资企业需要遵守当地的劳动法、税法等各项法规，但是由于各国法律法规的差异，可能会导致管理上的困难；3. 人才流失问题：由于文化差异和管理模式的不同，可能会导致员工流失率较高；4. 绩效评估困难：不同国家的员工对于绩效的认知和要求也存在差异，如何进行有效的绩效评估成为一个挑战。
1. 构建跨文化管理能力：企业需要加强员工的跨文化沟通、培训和教育，提高员工对跨文化管理的认知和能力；2. 本土化人力资源管理团队：企业需要在海外设立本土化的人力资源管理团队，了解当地的法律法规、文化习惯以及人才市场，能够更好地适应和管理当地员工；3. 设立统一的人力资源管理制度：中资企业可以制定一套统一的人力资源管理制度，然后根据当地的法律法规和文化习惯进行具体的调整，保证在遵守当地法规的基础上，对员工进行公平和合理的管理；4. 加强员工培训和发展：中资企业可以通过不同形式的培训和发展计划，提高员工的专业技能和文化素养，帮助员工更好地适应和融入企业的文化和管理模式；5. 建立绩效评估体系：中资企业需要针对不同国家的员工特点和文化差异，制定相应的绩效评估体系，确保员工的工作表现能够得到合理和公正的评价。
海外项目用工属地化管理探析
海外项目用工属地化管理探析“一带一路”倡议的实施为中国施工企业在基础设施建设领域带来了前所未有的机遇，越来越多的企业以此为契机参与海外基础设施建设。
项目属地化用工管理作为海外项目管理的重要环节，是控制项目成本的关键。
本文介绍了项目用工属地化的背景、概念，必要性、可行性，并以坦桑尼亚112项目为例，阐述属地化用工的管理方法。
标签：劳务;用工;属地化;管理1工程概况坦桑尼亚松巴万加经马太至卡桑加港口112公里公路升改造级工程位于坦桑尼亚西南的鲁跨省境内，距首都1150公里，项目始于松巴万加西北5公里处，与该市至木潘达干道交汇，一直延伸至坦边境坦噶尼喀湖的卡桑加港口;该工程将原有的沙石路面升级改造为沥青路面，建成后将成为坦噶尼喀湖地区重要的水陆交通纽带，对联系湖区各国，繁荣边境贸易意义深远。
主要工程量有：路基挖方150万方，填方170万方，石方20万方，圆管涵箱涵278道，中桥1座，混凝土1.3万方，水稳27万方，级配碎石24万方，双表处112.4万平方米。
2项目用工属地化的背景及概念2.1项目用工属地化的背景“走出去”战略实施的初期，中国建筑企业的海外项目多处于欠发达的亚洲和非洲地区。
由于项目所在国劳动力劳动技能底下及语言障碍，多数中国建筑企业更习惯于雇佣技术相对成熟的中国技工，而只使用项目所在地的劳动力作为力工，形成了“中方管理人员管理中国劳务，中国劳务管项目所在国劳务”的独特管理方式。
随着这些欠发达国家经济的发展，基建市场也呈现出繁荣景象。
这些国家为了规范劳动力市场，保护劳动者的合法权益，大多都对既有劳动法进行了修改。
新劳动法大都增加了雇佣和解聘流程、劳动保护、外企当雇员的比例、各行业的最低工资标准、以及劳动纠纷的处理等。
相对于旧劳动法，新劳动法最大的变化就是限定了外企当地雇员比例及女工比例。
中国企业要想在这些国家立足，不得不遵守当地法律。
好在这些国家人力资源相对充足，人力成本相对较低，至于劳动者劳动技能低下的问题，可以动过岗位技能培训得到解决，这为项目雇佣本土员工的打下了坚实基础。
海外工程项目员工属地化管理探讨
管理探索Һ㊀海外工程项目员工属地化管理探讨王㊀立摘㊀要:在 一带一路 建设的引领下ꎬ我国多个行业不断在国外拓展市场㊁开发工程项目ꎮ但是大多数海外工程项目的员工都是本地人ꎬ因此在针对海外工程项目开展人力资源管理时ꎬ还应该建立符合当地地域的管理制度ꎬ通过完善员工属地化管理促进海外工程项目的持续发展ꎮ关键词:海外工程项目ꎻ员工ꎻ属地化ꎻ管理㊀㊀在经济全球化的今天ꎬ国家拥有的跨国企业数量㊁海外工程项目发展状况已经成为衡量该国家经济实力的重要指标ꎮ在国际竞争逐渐激烈的背景下ꎬ我国跨国企业只有加强对海外工程项目的管理ꎬ包括员工属地化管理ꎬ才能更好的规避跨国工程项目发展过程中所面临的各种风险ꎬ并且提升盈利能力ꎮ一㊁海外工程项目员工属地化管理现状大多数海外工程项目的员工都是海外属地籍人员ꎬ他们的国家㊁文化背景㊁知识结构等都与我国本国实际情况存在一定的差异ꎬ因此员工属地化管理也有着一些特殊性ꎮ(一)属地籍员工管理缺乏整体规划海外工程项目的持续时间通常为几个月至几年ꎬ由于项目时间短㊁所在地为国外㊁属地籍员工流动性较大ꎬ因此很多跨国企业并没有针对属地籍员工构建完善的管理规划ꎬ因此存在管理目标模糊㊁管理效率较低等问题ꎮ比如员工工作岗位并未配备相应的岗位说明书ꎬ没有针对岗位性质针对其职能范围进行必要的描述ꎮ其次大多数企业并未构建属地籍员工信息管理系统ꎬ对于与员工自身相关的信息保存并不齐全ꎬ比如社保信息㊁签订雇佣合同㊁证件复印件等ꎮ由于没有实现管理系统的信息化ꎬ所以很多人力资源管理活动的开展效率较低ꎮ然后是属地籍员工中的管理人员通常是本国人员ꎬ通常仅仅是具备与行业相关的从业经验ꎬ但是并不具备国际人力资源管理经验ꎬ因此在管理海外工程海外员工时ꎬ常常力不从心ꎮ(二)招聘与培训还处于初级阶段首先ꎬ我国跨国企业的大多数海外工程项目都坐落于经济发展较为落后的国家ꎮ在项目启动初期ꎬ属地籍员工主要是依靠当地政府以及行业公司来进行推荐ꎬ但是所推荐员工的质量都并不是很好ꎬ虽然所推荐的员工要进入公司也会经过统一的面试ꎬ但是其总体的专业素养海外工程项目所需要的人才相比还有较大的差距ꎮ其次ꎬ培训方面也处于初级阶段ꎬ大多数项目部都对属地籍员工开展最基本的入职培训ꎬ并未开展长期培训㊁定期培训ꎬ培训内容也较为混乱ꎬ毫无计划而言ꎬ培训效果可想而知并不理想ꎮ(三)跨文化冲突会引发其他问题海外工程项目的管理人员多来自中国ꎬ虽然他们可能拥有较长时间的海外生活以及工作经验ꎬ但由于海外其他国家与我国文化背景㊁宗教信仰㊁民俗等存在较大的差异ꎬ导致中外不同工作人员的思想意识也有较大的差距ꎮ在开展海外工程项目之前ꎬ跨国企业得项目方也必然会针对属地国的文化㊁宗教等一系列特点开展调查ꎬ并就中外差异较多的环节展开交流与学习ꎬ但是项目负责人更关注市场开发以及项目的生产㊁经营等环节ꎬ相对于人力资源管理关注较少ꎬ也没有深入分析跨文化对于人力资源管理带来的影响ꎮ所以在项目运行阶段ꎬ经常出现属地籍员工与中方管理人员之间发生冲突的事宜ꎬ矛盾和冲突不断必然会影响工作效率ꎮ二㊁海外工程项目员工属地化管理对策(一)强化属地籍员工管理整体规划制订第一步可以设立管理的目标ꎬ毕竟一个工程项目在短时间内直接强化员工属地化管理显然不太现实ꎬ首先ꎬ结合当地文化及相关法律法规ꎬ制订«属地籍员工管理规定»ꎮ健全有效的制度体系不但为管理人员的日常管理提供了依据ꎬ而且为日后制度化㊁规范化的统一管理提供了有力的保障ꎮ其次具体的管理可以分阶段实现ꎬ比如第一阶段可以规定为３个月ꎬ在１~３个月的时间内进一步了解员工的工作能力㊁思想意识㊁社会关系ꎬ将不符合岗位要求的㊁依靠其他关系推荐而来的员工进一步清理出队伍ꎬ为规范整个团队打好基础ꎻ第二阶段时间稍长ꎬ可以确定为一年左右ꎬ进一步完善项目的晋升机制ꎬ激励海外员工在工作过程中主动表现㊁积极工作ꎬ运用自身进取精神提升工作效率的同时ꎬ也争取获取职位的晋升ꎬ帮助整个项目逐渐减少中方员工的数量ꎬ毕竟中方员工跨国到海外工作ꎬ需要企业付出较多的经济成本ꎮ(二)制订完善的招聘以及培训制度首先拓展招聘渠道ꎬ比如采用与招聘机构合作的方式招聘员工ꎬ避免仅仅采用依靠社会关系招聘的员工专业素养过低ꎬ又很难随意辞退ꎮ此外海外项目各个部门还应该提前拟定招聘计划表ꎬ结合部门实际需求招聘员工ꎬ筛选符合岗位需求的员工ꎬ并且员工需要通过笔试㊁面试等双重考核之后才可以录用上岗ꎮ其次ꎬ针对属地籍员工所开展的培训ꎬ可以分为三部分ꎬ比如第一部分的岗前培训可以主要以企业发展历程㊁企业文化㊁劳动法㊁行业发展㊁安全生产等知识为主ꎻ第二部分结合具体员工的岗位职责ꎬ针对岗位操作开展细化深入的培训ꎬ提升员工工作能力ꎬ规范操作ꎬ提升顶岗比例ꎻ第三部分为了避免中外员工在工作与培训过程中出现语言沟通障碍ꎬ还可以结合项目所需的专业名词开展双语培训ꎬ避免因为语言问题导致基层工作不顺畅ꎮ(三)重视跨文化ꎬ并加强管理首先海外跨国企业在开展项目时ꎬ应先树立跨文化管理理念ꎬ中方所有人员都应该了解当地的法律规范㊁风俗习惯㊁宗教信仰ꎬ并且属于项目开展的属地国经济文化较为落后ꎬ但是我们依然应该尊重每一位员工ꎬ并且尊重属地国的文化背景ꎮ其次ꎬ推进员工属地化的进度ꎮ以往海外工程项目的开展过程中ꎬ大多数技术岗位㊁管理岗位都是中方员工ꎬ基本岗位主要是属地国员工ꎬ在了解员工属地化重要性的基础上ꎬ海外工程项目还应该加大对本地员工的引进力度ꎬ通过招聘高级人才ꎬ逐渐替换中方人才ꎬ提升当地员工比例ꎬ然后被替换的中方员工因为经验较为丰富ꎬ还可以帮助企业发展更多的海外工程项目ꎮ参考文献:[１]史倩ꎬ孙世伟.人力资源属地化管理实践[Ｊ].国际工程与劳务ꎬ２０１９(１１):７４－７６.[２]程松.柬埔寨项目海外员工属地化管理的探索[Ｊ].山西农经ꎬ２０１９(１３):１１６－１１８.[３]李新娜.关于人力资源属地化管理的探讨[Ｊ].公路交通科技ꎬ２０１９ꎬ１６(５):１４３－１４６.作者简介:王立ꎬ中交第二航务工程局有限公司第五工程分公司ꎮ１３。