海外项目员工属地化管理探索
浅谈海外项目人员属地化管理
浅谈海外项目人员属地化管理【摘要】当前，国际形势复杂多变，三年疫情、俄乌冲突等多重因素给公司国际业务带来了前所未有的危机和挑战。
公司在“走出去”过程中面临的不可控因素和未知风险不断增加，公司海外项目如何更好的“走进去”“融进去”，助力公司转型、实现高质量发展成为一个必须面对的课题，而推动实施属地化特别是人员属地化，成为决定公司海外项目经营成效的关键。
本文立足于公司负责运维的孟加拉某燃煤电站，针对公司海外项目人员属地化中存在的问题和不足，探讨解决方法，提出解决建议，以期能够有利于加快推进公司海外项目人员属地化推进，从而提高海外项目经营能力和水平。
【关键词】海外项目、属地化管理、孟籍员工1前言2015年以来，公司借助电建集团全球化发展战略东风，坚定履行为集团公司海外火电资产“保驾护航”的政治责任和专业责任，在甘肃省同类企业中率先“走出去”，孟加拉国分公司（以下简称“分公司”）在此背景下应运而生，主要负责此燃煤电站的运行维护工作。
为坚定履行央企责任，降低经营成本，分公司招聘录用了大量孟籍员工，在推进属地化的进程中遇到了许多问题和困难，也探索积累了一些有益经验。
2分公司实施人员属地化遇到的问题2022年5月至2023年11月底，分公司累计招聘孟籍员工145人，离职47人，有41人（不含辞职人员）通过考评正式上岗。
整体而言技术人员离职率较高，上岗率不及预期，分公司人员属地化速度和质量均有差距，现就人员属地化过程中存在的问题进行分析。
2.1 分公司发展初期属地化制度体系不健全2.1.1属地化管理制度不完善电站项目在调试、试运行阶段，因项目业主工期紧、标准高、要求严，同时为了方便管理，大多直接从公司系统内外派或者从国内社会上招聘熟练工。
从当地招聘的人员多为辅助岗位人员，从事技术含量较低的基础性工作。
管理多沿用国内企业的管理制度，或者深度参考公司其他海外项目的管理制度，没有深入了解孟加拉有关人员、合同法、劳工法等相应的法律法规，实际可参考的案例较少，没有及时制定相应的孟籍员工管理制度，初期孟籍员工基本处于“散养”状态。
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究在全球化的时代背景下，越来越多的公司选择将业务拓展至海外市场。
然而，随之而来的挑战是如何在海外项目中进行人力资源的有效管理。
本文将以A公司为例，探讨其在海外项目中的人力资源属地化管理案例，从而总结出有效的管理经验。
A公司是一家全球性的跨国企业，拥有分布在世界各地的多个项目。
A公司在海外有多个分支机构，每个机构都有一支本地员工团队。
为了更好地管理海外项目，A公司采取了人力资源属地化管理的策略。
首先，A公司在每个海外分支机构建立了本地人力资源团队。
这支团队由当地专业人士组成，他们熟悉当地劳动法规和市场情况。
这样一来，A公司可以更好地了解本地员工的需求和特点，提供更加贴近当地的人力资源管理服务。
其次，A公司根据每个海外分支机构的特点和需求，制定了本地化的人力资源管理政策和流程。
比如，在人员招聘方面，A公司根据本地市场情况和法规制定了招聘政策，并通过当地渠道进行招聘。
在培训和发展方面，A公司结合当地文化和业务需求，为本地员工制定了培训计划，并提供相关的培训资源。
通过这样的人力资源管理策略，A公司能够更好地适应当地环境，提高员工的工作效率和满意度。
第三，A公司注重建立沟通和协作机制。
通过定期组织会议和培训，A公司促进不同分支机构之间的交流和共享经验，加强团队协作。
同时，A公司也建立了员工反馈和投诉机制，为员工提供了畅所欲言的渠道，及时解决问题，提升员工满意度。
最后，A公司积极关注本地劳动法规和社会责任。
A公司保证员工的合法权益，遵守当地法律法规，确保员工获得公平的待遇和福利。
同时，A公司也积极参与当地社会公益活动，履行企业社会责任，提升公司形象。
通过以上的人力资源属地化管理策略，A公司在海外项目中取得了良好的管理效果。
这种管理方式既可以满足当地员工的需求，也符合A公司的整体战略。
更重要的是，这种管理方式能够在全球范围内提高A公司的整体竞争力和持续发展能力。
综上所述，A公司在海外项目中采取了人力资源属地化管理的策略，通过建立本地团队、制定本地化政策、加强沟通和协作以及关注本地法规和社会责任，成功地管理了海外项目。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资规模的不断扩大，海外属地化人力资源管理成为企业面临的重要问题。
海外属地化人力资源管理也称为派遣干部管理，是指企业将管理人员派往海外所辖地区，对当地员工进行管理和指导。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的现状、问题、影响因素及改进方向。
1. 中资企业海外员工规模不断增加据中国商务部数据显示，2019年全球累计对外直接投资已达到$2090亿，其中中国对外直接投资增长了$11.5亿。
随着中资企业海外投资规模的不断扩大，海外员工规模也不断增加，其中许多是中国籍员工。
2. 海外属地化员工管理难度大海外属地化员工管理面临多重难度，如跨文化沟通、跨区域法律法规、语言和习惯等方面的差异，这些差异给员工管理带来了困难和挑战。
3. 挑战性的人才管理由于中资企业海外投资的特点，即与国内市场和环境不同，需要考虑到不同的社会文化背景和管理要求等因素。
因此，中资企业需要善于管理和安置人才，拥有一支具有海外管理经验的专业团队。
1. 人才战略缺失中资企业在海外市场的拓展、进入策略以及人才多元化策略不足，导致员工缺乏相应的公司文化和标准的认知，并且无法根据公司策略调整战略目标。
2. 人力资源制度不完善海外属地化员工管理面临的人力资源体系的不完善和标准化，是中资企业管理的一个重要问题。
由于海外国家和地区的法律、文化、习惯和其他因素的不同，中资企业难以制定出适应当地员工的人力资源制度。
3. 灵活性不足由于海外属地化员工管理面临的多重难度和挑战，中资企业需要制定灵活的管理制度和策略，但由于过于复杂，难以贯彻实施。
1. 地理环境不同的地理环境会对员工的生活和工作环境产生影响，影响员工对企业的归属感和忠诚度。
2. 社会文化社会文化背景和差异是海外属地化员工管理的主要难点，对员工的习惯、价值观和行为产生重要影响。
3. 企业文化企业文化是一个企业的价值观念和行为规范，它也会影响员工的行为和感知。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业的国际化进程加速，越来越多的中资企业选择在海外设立分公司或子公司，从而形成了海外属地化经营模式。
在海外属地化经营模式中，人力资源管理显得尤为重要。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的特点、挑战以及应对策略。
1. 文化差异：由于中西方文化的差异，中资企业在海外属地化经营中面临着文化融合的挑战。
人力资源管理需要考虑到不同文化背景下员工的习惯、价值观和沟通方式，以确保员工在跨文化环境中的融合和协调。
2. 法律法规：各国的法律法规不尽相同，在海外属地化经营中，中资企业需要遵守当地法律法规，包括劳动法、就业法等相关法律法规。
人力资源管理需要结合当地法律法规，制定合规的招聘、培训、福利等政策。
3. 语言障碍：海外属地化经营中，语言不通可能成为一大障碍。
中资企业需要建立多语言沟通机制，以便员工之间、员工与管理层之间能够顺畅沟通。
4. 跨区域协调：跨国经营意味着涉及到多个国家、多个地区的协调和管理，这对人力资源管理提出了更高的要求。
中资企业需要建立跨国协调机制，确保在多地区间的资源配置、员工培训和薪酬管理的协调。
1. 人才招聘：在海外市场中找到合适的人才对中资企业来说是一大挑战。
首先是语言和文化的双重障碍，其次是对当地市场的了解和适应能力。
2. 人才培训：中资企业需要为海外员工提供必要的培训和教育，以帮助员工适应新的职业环境和文化背景。
在人才培养方面，中资企业需要花费更多的时间和精力。
3. 绩效管理：跨文化环境下的绩效管理是一大挑战。
中资企业需要制定适用于不同文化背景下的绩效评估标准，并且要求上级管理者具备跨文化领导能力，能够理解、尊重并引导员工发挥他们的潜力。
4. 薪酬福利：不同国家的薪酬福利标准各异，中资企业需要兼顾到当地的薪酬标准以及员工的实际需求，制定合理的薪酬福利政策。
5. 管理体系：中资企业需要建立适应多国管理的体系和机制，确保各地区之间的协调与配合。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，在海外开展业务。
这些企业选择在海外设立分支机构或子公司进行经营活动，这就产生了“海外属地化”的现象。
海外属地化是指企业在国外设立的分支机构或子公司，这些机构不仅经营本国市场，还与母公司进行业务往来。
而对于这些海外属地化的中资企业来说，如何进行有效的人力资源管理成为了一个重要的课题。
一、海外属地化的特点1. 跨文化管理海外属地化企业通常要面临跨文化管理的挑战，员工来自不同的国家和地区，文化背景迥异。
在这种情况下，企业需要建立多元化的人才管理机制，尊重和理解不同文化的差异，同时培养员工的跨文化沟通能力和团队合作意识。
2. 法律法规不同国家的法律法规各异，对于企业来说，则需要了解和遵守当地的劳工法规，包括雇佣条例、工资薪酬标准、工时管理等，以免因不了解当地法规而造成企业的法律风险。
3. 人才引进和培养海外属地化的中资企业需要引进和培养当地的员工，而不是简单地派遣中国籍员工到海外工作。
企业需要建立招聘、培训、激励等方面的制度，以满足海外员工的需求，提升他们的工作积极性和创造力。
二、海外属地化的人力资源管理挑战1. 跨国沟通海外属地化企业需要实现与总部的良好沟通，包括信息共享、业务协作、决策落地等，建立起高效的协同工作机制。
2. 语言障碍不同国家的员工所使用的语言不同，语言障碍可能导致沟通不畅和信息传递不准确，企业需要建立多语言沟通机制和培训体系，让员工能够用适当的语言进行高效沟通。
3. 团队管理跨文化背景的员工集聚在同一个团队中，管理团队的难度会显著增加。
企业需要建立跨文化的团队管理机制，加强团队协作和沟通，打破传统的管理模式，创造多元化的管理氛围。
三、有效的人力资源管理策略1. 本土化管理企业需要适应当地的文化特点，采用本土化的管理策略，而不是简单地将总部的管理模式复制到海外。
这就需要企业培养当地的管理人才，让他们能够更好地融入当地的文化环境。
海外项目员工属地化管理探索
海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制薪100期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资的加速和扩张，中资企业在海外建立的分支机构逐渐成为了跨国公司人力资源管理的重要组成部分。
海外属地化人力资源管理，即指中资企业在海外分支机构中建立的人力资源管理体系，是这些企业在海外运营中所面临的一项重要挑战。
本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其面临的问题与挑战，并提出相应的解决之道。
1. 跨文化管理难题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，最大的挑战之一是跨文化管理。
不同国家、不同地区的文化背景、价值观念、行为习惯等差异，会给跨国企业的管理带来极大的挑战。
在人力资源管理方面，这种跨文化管理难题表现为员工的招聘、培训、员工关系及绩效评估等方面的差异，以及跨国企业本土化的难题。
中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，需要重视和加强跨文化管理能力。
2. 法律法规合规问题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，面临的另一个重要问题是对当地法律法规的合规问题。
不同国家、不同地区的劳动法、就业法规以及各种规章制度都存在较大的差异，因此中资企业在海外分支机构的人力资源管理中需要了解和遵守当地的法律法规，同时要合理规划和管理企业的员工关系，保障员工权益，防范法律风险。
3. 人才招聘与培训难题在海外分支机构的人力资源管理中，人才招聘与培训一直是中资企业面临的难题之一。
海外市场人才资源的获取和培养常常受到考验。
除了需要担忧当地市场的人才供应情况外，人才培训更是一个需要认真对待的问题。
不同文化背景的员工往往有着不同的职业素养和工作习惯，因此中资企业需要针对不同海外分支机构的员工特点定制不同的培训计划，提高员工的专业技能和管理能力。
中资企业在海外属地化人力资源管理中，可以通过加强跨文化管理能力来解决跨文化管理难题。
企业可以通过加强员工的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通能力和协作能力。
企业管理层也需要加强自身的跨文化管理能力，了解当地文化和市场环境，制定更加符合当地实际情况的人力资源管理策略和措施。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业的国际化进程加快，越来越多的中资企业开始在海外设立分支机构或子公司，这些海外属地化的企业经营模式也带来了新的管理挑战。
在海外设立分支机构的中资企业，必须面对不同的文化、人力资源管理制度、法律法规等诸多差异，如何有效地管理海外属地化人力资源成为了一个重要的课题。
本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其现状、面临的问题以及解决方案。
随着中国企业对外投资的大幅增长，越来越多的中资企业开始在海外设立分支机构或子公司。
这些海外属地化的企业不仅面临着市场环境、竞争对手、文化差异等方面的挑战，同时也需要应对管理模式的差异。
在人力资源管理方面，海外属地化企业普遍存在以下几个特点：1. 人力资源结构多样化：海外属地化企业的员工来自不同的文化背景、国家、种族等，其教育水平、工作经验、专业技能等方面也存在差异；2. 法律法规差异大：不同国家的劳动法、聘用合同、薪酬制度等有着不同的规定和要求，中资企业需要遵守当地的法律法规并制定相应的人力资源管理制度；3. 文化差异带来管理障碍：不同国家的文化差异会影响到员工管理、沟通、团队建设等方面，需要采取相应的文化适应措施。
1. 跨文化管理困难：不同文化背景的员工在工作中可能存在着沟通障碍、工作方式习惯、价值观念差异等问题，需要进行跨文化管理；2. 法律法规遵从问题：中资企业需要遵守当地的劳动法、税法等各项法规，但是由于各国法律法规的差异，可能会导致管理上的困难；3. 人才流失问题：由于文化差异和管理模式的不同，可能会导致员工流失率较高；4. 绩效评估困难：不同国家的员工对于绩效的认知和要求也存在差异，如何进行有效的绩效评估成为一个挑战。
1. 构建跨文化管理能力：企业需要加强员工的跨文化沟通、培训和教育，提高员工对跨文化管理的认知和能力；2. 本土化人力资源管理团队：企业需要在海外设立本土化的人力资源管理团队，了解当地的法律法规、文化习惯以及人才市场，能够更好地适应和管理当地员工；3. 设立统一的人力资源管理制度：中资企业可以制定一套统一的人力资源管理制度，然后根据当地的法律法规和文化习惯进行具体的调整，保证在遵守当地法规的基础上，对员工进行公平和合理的管理；4. 加强员工培训和发展：中资企业可以通过不同形式的培训和发展计划，提高员工的专业技能和文化素养，帮助员工更好地适应和融入企业的文化和管理模式；5. 建立绩效评估体系：中资企业需要针对不同国家的员工特点和文化差异，制定相应的绩效评估体系，确保员工的工作表现能够得到合理和公正的评价。
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海外项目员工属地化管理
探索
Final revision by standardization team on December 10, 2020.
海外项目员工属地化管理探索
摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。
关键词：海外项目；员工属地化
海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。
实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。
一、海外员工属地化理念
海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购
属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势
员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
（一）有利于降低项目人工成本。
在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。
相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美元左右，其工作满一年还不足一名中方人员的一张往返机票；当地技工或专业技术人员月薪相比中方人员差距也较大。
所以，我们公司在委内瑞拉项目实施过程中，所有办公机车、普通机械操作手和一般施工人员均雇佣当地员工，既能降低人工成本，又推进了项目属地化的发展。
（二）弥补人员空缺，有利于项目管理。
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
三、海外员工属地化管理措施
（一）建立当地工程承包企业文化。
在实施属地化战略时，建立适合当地的工程承包企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能简单地把国内的企业文化和做法照搬到国外。
其企业文化是否合适，关系到项目部能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至关系到当地居民和市场对于该企业及其产品是否认同的重要问题。
适应当地文化，建立本企业的特色氛围是国际工程承包企业顺利实现属地化的重要一环。
（二）建设文明工地。
项目部将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。
雇员一经录用，即发放印有公司酥竞凸ず诺陌踩帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
公司可以采取集中的方式，也可以采取以班、组为单位的方式进行有针对性的培训，比如：钢筋班对工人进行钢筋安装培训、混凝土班对工人进行混凝土施工工艺培训、木工班对工人进行木工工具使用和模板加工工艺等方面培训，不仅可以使当地工人尽快掌握实际工作需要的技能，也可以使当地工人更好融入到中国文化与公司文化中。
（四）提倡平等，加强沟通建立和谐雇佣关系。
在海外项目员工属地化管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划的对当地员工开展技能培训。
加强同当地员工的联系沟通，争做他们的“良师益友”。
项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小和当地员工的差异对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇，当地节日，劳保用品、处罚等方面同等对待，从而建立和谐稳定的雇佣关系。
四、总结
属地化管理是国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程管理方式的不断深入已成为工程企业在海外项目降本增效、提升核心竞争力的关键要素。
为顺应集团公司海外战略，在员工属地化管理方面，项目部应当注重建立当地特色的企业文化，建立健全管理规章制度，从而有效地降低项目的运营成本，开拓海外市场。
参考文献：
[1]李中秋、赵亚楠海外员工属地化管理探索及体会[J].山西建筑，2012（13）.
[2]韦冠科.水利企业国际化进程中的人才属地化管理研究[J].山西建筑，2013（08）.。