海外项目员工属地化管理浅析
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源的属地化管理是指在海外工程项目中，根据当地法律法规和文化习俗，对工程人力资源进行合理管理和调配的一种管理方式。
在海外工程中，人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响，对于项目的顺利进行和顺利完成具有重要的作用。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高项目的效率和质量。
通过在当地招聘和培训工程人员，能够更好地适应当地的工作环境和文化习俗，提高工作效率。
在项目实施过程中，可以更好地协调和处理当地的关系，提高项目执行的顺利度。
通过属地化管理，还能够更好地掌握当地的法律法规和行业规范，确保项目在合规的前提下进行。
海外工程人力资源的属地化管理可以降低项目风险。
在海外工程中，存在着政治、经济、文化等各种风险因素，这些因素对项目的实施和运行都会产生一定的影响。
而通过属地化管理，可以更好地了解和应对这些风险因素，在项目实施过程中及时调整和应对，降低项目的风险和损失。
通过本地化的管理，能够更好地了解和解决当地的问题和困难，提高项目的可持续发展能力。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高员工的融入感和归属感。
在海外工程项目中，由于工作和生活环境的变化，工程人员往往面临着许多困难和挑战。
而通过属地化管理，可以更好地关心和照顾员工的生活和工作，提供必要的培训和支持，使员工能够更好地适应和融入当地的生活和工作，增强他们的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和效率。
海外工程人力资源的属地化管理可以促进本地的经济发展和社会进步。
通过在当地招聘和培训工程人员，不仅可以提供就业机会，促进当地经济的发展，同时还可以提高当地劳动力的技能水平和综合素质，推动当地社会的进步和发展。
通过与当地政府和社会各界的紧密合作，可以促进项目的顺利实施，带动当地的投资和产业的发展。
海外工程人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响。
通过属地化管理，可以提高项目的效率和质量，降低项目的风险，增强员工的融入感和归属感，促进当地的经济发展和社会进步。
浅谈海外项目属地化管理
浅谈海外项目属地化管理为响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。
为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。
属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。
这四个方面相辅相成，密切联系。
以下浅述仅供各位同仁探讨交流，敬请不吝赐教。
一、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。
由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。
在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。
完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。
要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。
通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。
另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。
二、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资规模的不断扩大，海外属地化人力资源管理成为企业面临的重要问题。
海外属地化人力资源管理也称为派遣干部管理，是指企业将管理人员派往海外所辖地区，对当地员工进行管理和指导。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的现状、问题、影响因素及改进方向。
1. 中资企业海外员工规模不断增加据中国商务部数据显示，2019年全球累计对外直接投资已达到$2090亿，其中中国对外直接投资增长了$11.5亿。
随着中资企业海外投资规模的不断扩大，海外员工规模也不断增加，其中许多是中国籍员工。
2. 海外属地化员工管理难度大海外属地化员工管理面临多重难度，如跨文化沟通、跨区域法律法规、语言和习惯等方面的差异，这些差异给员工管理带来了困难和挑战。
3. 挑战性的人才管理由于中资企业海外投资的特点，即与国内市场和环境不同，需要考虑到不同的社会文化背景和管理要求等因素。
因此，中资企业需要善于管理和安置人才，拥有一支具有海外管理经验的专业团队。
1. 人才战略缺失中资企业在海外市场的拓展、进入策略以及人才多元化策略不足，导致员工缺乏相应的公司文化和标准的认知，并且无法根据公司策略调整战略目标。
2. 人力资源制度不完善海外属地化员工管理面临的人力资源体系的不完善和标准化，是中资企业管理的一个重要问题。
由于海外国家和地区的法律、文化、习惯和其他因素的不同，中资企业难以制定出适应当地员工的人力资源制度。
3. 灵活性不足由于海外属地化员工管理面临的多重难度和挑战，中资企业需要制定灵活的管理制度和策略，但由于过于复杂，难以贯彻实施。
1. 地理环境不同的地理环境会对员工的生活和工作环境产生影响，影响员工对企业的归属感和忠诚度。
2. 社会文化社会文化背景和差异是海外属地化员工管理的主要难点，对员工的习惯、价值观和行为产生重要影响。
3. 企业文化企业文化是一个企业的价值观念和行为规范，它也会影响员工的行为和感知。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业的国际化进程加速，越来越多的中资企业选择在海外设立分公司或子公司，从而形成了海外属地化经营模式。
在海外属地化经营模式中，人力资源管理显得尤为重要。
本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的特点、挑战以及应对策略。
1. 文化差异：由于中西方文化的差异，中资企业在海外属地化经营中面临着文化融合的挑战。
人力资源管理需要考虑到不同文化背景下员工的习惯、价值观和沟通方式，以确保员工在跨文化环境中的融合和协调。
2. 法律法规：各国的法律法规不尽相同，在海外属地化经营中，中资企业需要遵守当地法律法规，包括劳动法、就业法等相关法律法规。
人力资源管理需要结合当地法律法规，制定合规的招聘、培训、福利等政策。
3. 语言障碍：海外属地化经营中，语言不通可能成为一大障碍。
中资企业需要建立多语言沟通机制，以便员工之间、员工与管理层之间能够顺畅沟通。
4. 跨区域协调：跨国经营意味着涉及到多个国家、多个地区的协调和管理，这对人力资源管理提出了更高的要求。
中资企业需要建立跨国协调机制，确保在多地区间的资源配置、员工培训和薪酬管理的协调。
1. 人才招聘：在海外市场中找到合适的人才对中资企业来说是一大挑战。
首先是语言和文化的双重障碍，其次是对当地市场的了解和适应能力。
2. 人才培训：中资企业需要为海外员工提供必要的培训和教育，以帮助员工适应新的职业环境和文化背景。
在人才培养方面，中资企业需要花费更多的时间和精力。
3. 绩效管理：跨文化环境下的绩效管理是一大挑战。
中资企业需要制定适用于不同文化背景下的绩效评估标准，并且要求上级管理者具备跨文化领导能力，能够理解、尊重并引导员工发挥他们的潜力。
4. 薪酬福利：不同国家的薪酬福利标准各异，中资企业需要兼顾到当地的薪酬标准以及员工的实际需求，制定合理的薪酬福利政策。
5. 管理体系：中资企业需要建立适应多国管理的体系和机制，确保各地区之间的协调与配合。
浅析海外工程项目员工属地化管理
浅析海外工程项目员工属地化管理发布时间：2021-10-14T01:59:18.216Z 来源：《建筑实践》2021年14期第5期作者：何寨[导读] 近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
何寨中国葛洲坝集团机电建设有限公司摘要：近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
本文以阿根廷NK/JC 水电站为例，对境外项目属地化用工问题进行分析，提出应对措施，以期为境外企业规避和管控风险提供借鉴。
关键词：海外项目；员工属地化；管理一、属地化管理的意义纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择；是推动共建“一带一路”高质量发展、不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路；是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。
二、属地化管理的优势（一）降低成本员工属地化最直接的影响就是降低成本。
目前走出去的施工企业基本市场集中在亚非拉国家，这些地方大多经济欠发达，当地人工工资较中方员工低很多，具体可参考表1。
表1：中方员工和阿方员工对照表工种中方工资（RMB/月）阿方工资（RMB/月）备注小工10000 ~110007500~8000焊工12000 ~130008000~10000按取得的焊工证确定岗级司机11000 ~120008200~10000包括普通司机、货车司机和吊车司机电工11000~120008000~8500机械工11000~120007800~8500（二）降低人员流动影响目前受疫情影响，一方面很多人不愿意出国工作，另一方面办签证手续复杂，从申请到签证办下来的周期长达半年之久，这造成了现场人员紧缺的问题。
且一般新分大学生经过一年时间培训及现场锻炼才能承担起项目关键岗位的管理工作，同时这个时间段也是退场高峰期，受长时间离家的煎熬及单调的项目生活影响，他们不愿在施工现场坚持下去；中方一些高级管理人员也面临同样的问题：同样是拿年薪，他们更情愿呆在国内，对家人能有照应。
海外项目员工属地化管理浅析
海外项目员工属地化管理浅析摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。
本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。
关键词：海外项目；员工属地化；管理；1概述伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。
因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。
2属地化管理的作用和意义2.1作用一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。
2.2意义员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。
充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。
3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。
海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。
（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。
（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。
由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着国内企业在国外投资和开展业务的增加，海外工程人力资源的管理已成为一个重要的问题。
如何实现有效的海外工程人力资源管理，是企业在国际市场中取得成功的关键之一。
本文将从属地化管理的角度出发，分析海外工程人力资源管理的现状和问题，并提出解决方案。
目前，我国企业在海外的工程项目中，大都采用了将一部分或全部员工派驻海外的方式来管理项目。
但是这种方式导致的问题也很突出：1、难以实现海外工程人力资源的有效管理。
由于距离和语言等因素的限制，企业很难实现对海外员工的有效管理。
另外，海外员工的文化背景、习惯和法律制度的不同也增加了管理难度。
2、高昂的成本。
员工派驻海外需要支付高额的薪水和津贴，以及其他各种费用，这在很大程度上增加了企业的成本。
3、劳务争议。
由于海外员工的文化和法律背景的不同，很容易产生劳务纠纷。
而在海外地区解决劳务纠纷的程序复杂、周期长，增加了企业的风险。
二、属地化管理的思路与方法针对海外工程人力资源管理中存在的问题，我们可以通过属地化管理的方法来解决。
1、实现当地化管理。
随着企业对当地市场和文化的了解和适应，可以逐步实现海外员工的当地化管理。
将本地人纳入管理团队，可以更好地满足当地市场的需求。
2、加强员工培训。
企业需要为海外员工提供适当的培训，使员工能够适应当地的文化和法律制度，从而降低劳务纠纷的风险。
3、采用本地化奖惩制度。
为了更好地管理海外员工，必须在合同中明确规定员工的权利和义务，并采用本地化的奖惩制度，以减少员工的风险。
4、建立信息交流平台。
企业应建立海外员工的信息交流平台，保持与员工的沟通并及时解决问题，以提高员工的工作效率和满意度。
5、加强人才引进和管理。
企业应充分重视海外工程人才的引进和管理，建立联系海外工程人才的渠道，避免因失去人才而影响项目的开展。
三、总结海外工程人力资源的属地化管理，是企业在国际市场上保持竞争优势的关键之一。
这种管理方式可以提高公司的管理效能和员工的工作效率，降低成本和风险，并促进企业在国际市场的发展。
海外项目用工属地化管理探析
海外项目用工属地化管理探析“一带一路”倡议的实施为中国施工企业在基础设施建设领域带来了前所未有的机遇，越来越多的企业以此为契机参与海外基础设施建设。
项目属地化用工管理作为海外项目管理的重要环节，是控制项目成本的关键。
本文介绍了项目用工属地化的背景、概念，必要性、可行性，并以坦桑尼亚112项目为例，阐述属地化用工的管理方法。
标签：劳务;用工;属地化;管理1工程概况坦桑尼亚松巴万加经马太至卡桑加港口112公里公路升改造级工程位于坦桑尼亚西南的鲁跨省境内，距首都1150公里，项目始于松巴万加西北5公里处，与该市至木潘达干道交汇，一直延伸至坦边境坦噶尼喀湖的卡桑加港口;该工程将原有的沙石路面升级改造为沥青路面，建成后将成为坦噶尼喀湖地区重要的水陆交通纽带，对联系湖区各国，繁荣边境贸易意义深远。
主要工程量有：路基挖方150万方，填方170万方，石方20万方，圆管涵箱涵278道，中桥1座，混凝土1.3万方，水稳27万方，级配碎石24万方，双表处112.4万平方米。
2项目用工属地化的背景及概念2.1项目用工属地化的背景“走出去”战略实施的初期，中国建筑企业的海外项目多处于欠发达的亚洲和非洲地区。
由于项目所在国劳动力劳动技能底下及语言障碍，多数中国建筑企业更习惯于雇佣技术相对成熟的中国技工，而只使用项目所在地的劳动力作为力工，形成了“中方管理人员管理中国劳务，中国劳务管项目所在国劳务”的独特管理方式。
随着这些欠发达国家经济的发展，基建市场也呈现出繁荣景象。
这些国家为了规范劳动力市场，保护劳动者的合法权益，大多都对既有劳动法进行了修改。
新劳动法大都增加了雇佣和解聘流程、劳动保护、外企当雇员的比例、各行业的最低工资标准、以及劳动纠纷的处理等。
相对于旧劳动法，新劳动法最大的变化就是限定了外企当地雇员比例及女工比例。
中国企业要想在这些国家立足，不得不遵守当地法律。
好在这些国家人力资源相对充足，人力成本相对较低，至于劳动者劳动技能低下的问题，可以动过岗位技能培训得到解决，这为项目雇佣本土员工的打下了坚实基础。
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海外项目员工属地化管理浅析
发表时间：2019-03-01T15:21:33.740Z 来源：《建筑细部》2018年第16期作者：卞东阳杜敬伟[导读] 在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多中国水利水电第一工程局有限公司吉林 132200 摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。
本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。
关键词：海外项目；员工属地化；管理；
1概述
伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。
因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。
2属地化管理的作用和意义 2.1作用
一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。
2.2意义
员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。
充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。
3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。
海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。
（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。
（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。
由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。
由于项目施工现场，自然条件恶劣，施工任务重，突发情况多，因此，对项目的海外管理能力提出了更高的要求，对走出国门的建设者的综合素质要求也越来越高。
他们不仅要具备丰富的专业技能，还要懂当地语言，并具备良好的沟通和领导能力，并对当地法律法规、风俗民情有深入的了解。
因此尽快培养出各类海外员工管理者是员工属地化管理工作的关键。
4属地化管理的工作方法和建议（1）建立健全员工属地化管理制度，形成一个招聘选拔、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、激励机制、解除合同、劳保福利等内容的系统化、标准化、规范化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作能够持续健康的向前发展。
（2）以中国员工为主，当地员工为辅的项目管理模式。
以当地管理人员协助中国管理人员管理领导当地员工；逐步做到劳务管理和劳务用工的全面属地化，从而不断的提高使用当地国家人力资源的质量和比例。
本项目自2015年成立以来，明确了属地化管理的意义和作用及属地化管理的工作安排，重视对当地员工的技能培训和安全教育培养，聘用当地优秀大学生参与项目管理，提拔当地优秀员工带头工作，并取得了显著的效果。
（3）加强中方员工对当地文化学习和语言沟通，对现场的中国员工进行英语培训。
因材施教、因地制宜、充分发挥当地员工特长，对当地员工加强技能培训和安全教育培训，并进行上岗考试，考取当地国家的从业资格证。
在工作中，中国员工要多方位与当地员工进行交流，及时解决当地工的一些合理诉求，逐步增强双方的信任感。
（4）确保当地员工的工资发放时间，提高保障机制，对正式录用的员工按期缴纳当地国家的社会保险，这对就业率普遍不高的非洲地区员工具有很大的吸引力，可以很好的稳定当地的员工队伍。
（5）对当地员工管理要有制度化、规范化和标准化，明确奖励和惩罚规定，以激励为主，惩罚为辅，每月评选一定数量的优秀员工进行奖励，调动当地员工的工作积极性。
几年来，通过对本项目人员属地化管理的不断探索和总结，目前已初见成效，不仅有效的解决了普通的劳务问题，同时通过从招聘的当地员工中认真筛选，采取以师带徒的方式，结合现场实际需求，培养了一批具备焊接、金属结构制作安装、机械及电气安装等专业技能人才。
针对伊辛巴水电站机电安装及金属结构安装工程焊接任务重、焊接质量要求严格的现状，重点培养了一批焊工并具备了焊接探伤缝的水平。
2015年12月21至22日，乌干达劳动部所属USSIA（乌干达工业协会）派遣焊接专家到项目现场对项目的12名当地焊工进行了焊工资格认证工作，通过考核合格的12名当地焊工经项目国际咨询工程师现场考核认证后顺利投入到焊接作业工作中。
5项目部员工选派与雇佣 5.1中方人员的选派与管理
项目部严格甄选中方员工，优先选择沟通协调能力强、工作技能素质高、个人道德品质较好的员工，避免因中方员工个人问题引发不必要的安全风险。
5.2属地化经营情况
5.2.1人力资源的属地化管理
（1）项目部逐渐加大当地用工比例，发挥当地人才作用。
项目部严格遵守当地劳动法、尊重当地风俗习惯、民族宗教习惯。
在降低项目成本的同时，用工属地化为当地提供了大量的劳动就业机会，为伊辛巴项目与当地建立良好的合作关系提供了有利条件。
（2）建立健全人力资源管理制度，严格管理。
项目部在推行属地化经营的同时，充分利用当地政府或第三方资源建立当地员工雇用审查制度，避免将一些不稳定因素引入项目工地，酿成中外员工间纠纷甚至群体性事件。
建立了《劳动雇佣合同》、《雇员劳动规则》及《岗位安全操作规程》等适合当地员工的制度。
与当地雇用员工依法签订有关劳动合同，明确各自权利义务，避免日后产生劳资纠纷。
在了解乌干达当地市场行情的基础上，制定合理的薪资待遇标准，倡导多劳多得。
针对当地工人散漫无纪律性的作风，项目部严格规定出勤时间，奖惩分明，调动当地员工的工作积极性。
（3）创造良好和谐的雇佣关系，提升中方员工管理水平。
定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训，鼓励中方员工加强与当地雇工的沟通交流，尊重当地宗教信仰和文化习俗，减少隔阂，增强彼此信任。
对长期供职或表现优秀的当地雇工给予适当奖励和进阶激励，调动员工工作积极性及增加对企业的归属感。
逢当地重要节日，项目部通过联谊、举行互动比赛、为当地雇工准备礼品等形式，体现项目部的人文关怀。
项目部还要求各班组在施工过程中，注意加强安全防范和保障当地雇员的合法权益，营造良好和谐的施工氛围。
5.2.2安保管理
乌干达市场经济条件、社区环境相对落后，治安环境相对恶劣，项目部保持与工程项目所在地业主、甲方、监理、咨询等相关部门及单位的良好交往与沟通，不断优化外部环境，确保项目施工顺利推进。
项目部与当地警察局积极沟通，聘用了当地警察及退伍兵提供安保服务，有效地保障了项目的人身财产安全，确保了项目的顺利实施。
6结束语
员工“属地化”管理已成为海外企业发展的必然趋势，如何管理好当地员工对海外项目来说还有很多的问题需要探索和解决。
中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部在海外项目员工属地化管理方面积累了一些宝贵的经验，为企业今后不断拓展海外市场，逐步实现项目管理的本土化提供了借鉴意义。