浅谈海外项目当地雇员的管理
浅谈海外项目当地雇员的管理
作者：王波责任编缉：hwsyb 新闻来源：新闻添加日期：09-11-20 08:48:49 点击数： 547次
海外项目在实施过程中怎么才能做到合法用工、节约成本、降低风险，是一个难题。下面，我就加蓬布巴哈电站项目部在当地雇员的管理工作中，所采取的办法及取得的阶段性成果，给大家做个介绍。
加蓬布巴哈电站项目部于2008年8月开始进行项目的补充勘察，从国内派到现场的人员主要是技术人员，主要从事现场森林的砍伐、设备的安拆及转移等辅助工作。为保证进点前期各项工作的顺利进行，项目部在当地招收了第一批当地劳务。随后项目部进行的生活营地、生产辅助设施、临时道路等的建设均依靠招收当地雇员来完成，项目部在此施工准备阶段，出台了《雇员管理条例》。
布巴哈电站在今后建设的高峰期的用工人数将在千人以上，所以必须建立一套系统、严谨的管理体系。在《雇员管理条例》试行探索的几个月时间中，项目部一直在思考该问题。
项目部在当地员工管理上采取了两条线走的方法，即对内和对外，对内就是规范项目部内部各单位的用工行为，对外就是让当地雇员明白应履行的义务和享受的待遇。
一、充分调研
加蓬是一个法制比较健全的国家，当地人的法律意识、合同观念较强，项目部稍有疏忽就将面临官司诉讼风险。
为此，项目部通过向加蓬当地劳动部门咨询、与周边中资公司交流、对当地劳动力市场状况进行调研等多渠道对基础信息进行收集。
二、大胆的尝试
加蓬劳动法及相关条例，项目部要将其收集完整并翻译成中文、管理人员再对其内容准确理解，工作量非常大，在短时间内是很难完成的。同时，项目部面临主体工程即将启动，正在用人之际，如何降低用工风险呢？项目部作出了一个大胆的举措，就是决定将重新修订的《当地雇员管理条例》以报告方式报加蓬当地劳动部门审批。通过多次沟通、修改，最终得到批准。
三、提高沟通能力、加强当地雇员技能培训力度
要降低施工成本，必须实现用工“本土化”的目标，而“本土化”又通常与施工的进度等方面存在矛盾，怎么化解这个矛盾、逾越这道坎，我们必须去经历和尝试。
加蓬总人口100多万，项目施工高峰期将招收当地劳务达千余人，而当地劳动力的数量、知识结构、劳动技能等因素均制约项目的实施，项目部很多大型设备、各辅助工种等各个岗位都必须由当地雇员操作、承担。在没有太多选择余地的情况下，我们必须加大对当地雇员的劳动技能培训，通过从国内选派优秀的管理干部、业务素质过硬的工人，手把手地进行传授。
项目部的各生产厂队实际只是“架子队”，即队伍中由少量的国内人员负责管理，其他具体工作由当地雇员完成。对一些专业性比较强、技能要求高，而在国内单位正式员工中又缺乏该类人员时，通过与国内其他单位、劳务派遣公司签订人员借聘协议、劳务用工合同的方式，来解决、充实项目部的专业人员，依靠他们将技艺传授给当地雇员。
通过培训、上岗，在当地雇员中也涌现出一批优秀的雇员，项目部给予他们班组长的待遇，由班组长的带领其他人雇员工作，以减轻项目部的管理压力。
四、有效、得力的管理办法
重新修订中法文对照版的《当地雇员管理条例》，上报当地国劳动部门并得到批准执行；制定项目部内部厂队使用的《当地雇员管理办法》。
《当地雇员管理条例》集当地文化、法律、思维表达方式为一体，全面地对当地雇员的行为及享受的待遇等作出规定：雇员的招募条件；试用期的规定；雇员工作时间；工具及设备的保养；工作纪律；违法纪律的处分方法；雇员各种错误行为的列举；安全事故的报告；雇员的申诉；雇员的薪酬及发放；享受的其他待遇；解除合同的程序等等。
《当地员工管理办法》侧重于项目部的内部管理，规范了项目部各用工单位的用工行为，是《当地雇员管理条例》内容的延伸。该办法从当地员工的招收；入场培训；试用期、合格性审查、合同签订与否的条件；合同执行过程中的处理方式；对违反工作纪律的
处罚；员工的调配；员工的待遇等都做出了规定。
在处理用工成本与合法用工的关系上，项目部花了大量的时间和精力，从当地劳动法入手，对正常工作时间与加班、白班与夜班、节假日、带薪休假等方面做了充分的研究，同时考虑加蓬的劳动力数量、各工种的薪酬标准等，制订出合适的岗位等级分类及工资标准，并灵活地将薪酬标准分成用固定值与绩效考核值两部分。
六、张弛有度、措施得当
项目部在管理实践的过程中难免会出现与当地雇员利益冲突之时，关键在于怎么解决？在项目部取消车辆接送休假人员，采取交通补贴之日；在首日试行夜班之时；在执行连续工作两周，再连续休息两天的第一个周末时。对此，当地雇员集体停工进行抗议，项目部在对照《当地雇员管理条例》进行解释的同时，始终没有做出让步。最终，他们还是按照项目部的安排执行工作任务。
当地的节假日、非法定假日较多，项目部在前期没有收集齐全该信息，曾发生当地雇员集体停工，经项目部了解后，同意按照加班工资标准计薪，满足当地雇员正当、合理的要求。
七、加强过程监督控制、不断完善
用工合同管理方面，在当地聘请具有丰富经验的劳动人事管理人员对当地雇员进行管理。利用他在语言、管理经验等方面的长处，对当地雇员进行《当地雇员管理条例》的宣贯、配合解决现场合同争议、建立动态的雇员合同档案、合同履行过程中解聘和合同到期的中止及续订通知等工作。
在交通安全风险的规避方面，当地雇员基本是居住在离工地50公里范围内的人员，按照当地习惯，人员放假时必须由用工单位派车接送，项目部今后高峰期用工上千人，这显然是办不到的。另外在路途中的交通安全风险也很大。对此，项目部采取对每位雇员发放交通补贴的办法，由雇员们自己解决交通工具问题。
工作时间的灵活调整，加蓬劳动法规定雇员每周周末至少休息一天，若如此将给项目部的生产安排带来较大影响，同时增加交通
补贴的开支，项目部采取了2周发一次工资、工作2周（12天），集中休息2天的办法。
夜班习惯的逐步培养，加蓬人没有上夜班的习惯，但根据项目的工期要求，我们必须每天安排2个班作业。在按照劳动法对夜班加班薪酬标准计算的基础上，我们额外增加夜班津贴，刺激当地雇员上夜班的积极性，通过逐步的尝试，夜班的工作也能够正常的开展。
以人为本的后勤管理，项目的具体工作最终要靠广大当地雇员完成，为营造良好、舒适的休息环境，项目部统一建盖当地雇员生活营地、并完善相关配套设施，如洗澡堂、食堂等，为更好地向他们提供服务，由项目部提供场所，拟引入当地人开办商店、诊所。
通过项目部前期开展的工作，我们已初获成效，培养了一批优秀的当地雇员，并愿意留在我们的团队中继续工作；在工地现场周边、乃至加蓬国家，SINOHYDRO已形成一定影响力，在每周一早上，到项目部现场找工作的人员络绎不绝，保障了今后项目部的劳动力储备。
总之，项目部在今后艰巨的工作任务中，本着“确保进度、降低成本、合法用工”的原则，将有序地推进加蓬布巴哈电站的建设进程。
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引进境外技术、管理人才项目申报内容及流程
引进境外技术、管理人才项目申报内容及流程 一、引智项目的主要依据和特点 引进人才项目以促进我省经济和社会发展为核心，重点支持我省重大工程建设、重点基础性研究、关键技术攻关和重大装备研发等方面，以达到提高生产和管理水平，提高形成自主知识产权和自主创新能力等目的。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖賃。 二、引智项目的含义 引进境外技术、管理人才项目（简称引智项目）是指通过与国家外专局合作的（外国专家组织）向项目单位推荐专家的项目。国家外国专家局为申请到国家项目的单位进行经费资助。聞創沟燴鐺險爱氇谴净。聞創沟燴鐺險爱氇谴净祸。 三、引智项目申报流程 1.项目单位根据自身发展需要填写并递交《外国专家及项目需求表》，时间为第一年2月-4月。填写好的《需求表》报给山西省外国专家服务中心，中心对申报项目单位的条件、所申报项目再国内外所处水平，引进专家的必要性、预期达到的效果进行论证和评估。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟婭。 2.中心将《外国专家及项目需求表》递交给国外组织，寻找合适专家，时间为第一年4月-6月。 3.寻找到外国专家，确定专家人选。时间为第一年7-11月。 4.使用《引进国外技术、管理人才项目管理系统》（网址）在线申报项目。系统开放时间为10月1日至12月31日，过期系统将关闭。申报项目需填写《引进境外技术、管理人才项目申请表》（见附件2）。酽锕极額閉镇桧猪訣锥。酽锕极額閉镇桧猪訣锥顧。 5.申报项目经国家外国专家局批准立项。时间为第二年3月底前。 6.专家来华执行项目。时间为第二年3月—11月。项目执行完毕后，向山西省外国专家服务中心提交《项目执行情况表》（见附件3）。彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑诒。 7.项目的核销。时间为执行当年11月进行。 四、引智项目的核销标准 项目的资助范围包括：专家国际旅费、专家零用费、专家生活费、城市间交通费。报销方式为项目单位先垫付，在项目执行完后提供实际发生费用的票据复印件，山西省外专局委托外专中心将在执行当年的12月底前将费用拨付给项目单位。项目单位不得列支中方陪同人员的差旅及交通费用。謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔點。 1.国际旅费资助标准为经济舱，不超过15000元，实报实销。 2.专家零用费为200-300元/天，用于支付没有工薪报酬的专家在华工作期间用于个人的费用补贴，按专家在华工作实际天数发放。厦礴恳蹒骈時盡继價骚。厦礴恳蹒骈時盡继價骚卺。 3.专家生活费不超过600元/天，包括专家在华工作期间的住宿费、餐费、市内交通和翻译费等，按专家在华工作实际天数计算。茕桢广鳓鯡选块网羈泪。茕桢广鳓鯡选块网羈泪镀。 4.城市间交通费不超过3000元/人。指专家从出（入）境口岸至工作城市的中国境内的交通费。 山西省外国专家服务中心 2016年1月 1 / 1
项目技术管理人员工作总结
工作总结 本人金玖，23岁，2015年6月毕业于江苏建筑职业技术学院，任职于**建设有限公司技术员，现已工作1年。目前本项目部在施工程为路口新城污水管网主次干管及出户支管工程，现管线工程已完成60%，即将进行托管施工。 在领导和同事们的支持和帮助下，我坚持不断地学习理论知识、总结工作经验，加强自身思想修养，努力提高综合素质，严格遵守各项规章制度，完成了自己岗位的各项职责。 具体职责内容如下： 在项目李工的指导下，认真执行相应的技术规范、规程和标准，协助主管工程师做好日常技术工作。 熟悉设计文件、技术规范、施工方法、施工安排等，参加有关技术交底与施工组织设计、技术组织措施的编写工作。 3.做好各项技术准备工作，并深入工地，进行技术业务指导与工程质量、进度检查，参加交班会，做好详细的技术交底，及时解决施工中存在的技术问题。 4.沟通设计人员、现场监理人员、建设单位人员，对项目工程的技术管理及执行情况，进行解释与改进工作。 5.负责日常收集、整理并编写技术总结和编制竣工文件的有关原始资料、基础资料。 6.参加隐蔽工程检查及交工验收。负责工程档案中各项技术资料的签证、收集、整理工作，做好施工日志。 7.做好本岗位记录的收集、整理、填报、归档工作，确保技术文件的质量，并对技术文件和资料的有效性、真实性负责。 为做好一名技术管理人员，在按照以上职责内容工作的同时，还应该在技术管理及施工过程管理中重点加强： 在相关技术管理方面： 一、是对重要受控文件要做到及时学习、执行、整理及归档； 二、是对各项规范应充分的掌握，通过上网及时了解该规范的动态，对于新规范主要学习摒弃了哪些内容，增加了哪些知识，改动了哪些要求； 三、是对施工现场的布置要做到布局合理，便于施工并能降低工程成本，以及尽可能把临时工程与永久工程相结合，尽量少占耕地，减少投资和节约用地； 四、是参与图纸会审，将设计图纸的不足、不合理、难施工，有矛盾等地方用文字以问题的形式提出来，约定会审时间，逐条问题进行研究，之后设计人员进行一一答复，形成文字记录。 在施工过程管理方面： 一、是随同主任工程师对施工图进行图纸交底工作，同时编制符合要求并切实可行的施工方案； 二、是编写技术交底单、进行交底，并在施工期间检查是否按照方案及交底单执行； 三、是对施工现场进行检查规范、标准的执行情况，发现问题提出整改并跟踪整改落实情况； 四、是对经专家论证通过的方案的执行情况进行检查，尤其对于专家提出需修改调整的技术要求等问题，经方案修改调整完善并通过后，现场的执行情况进行重点检查，发现问题
浅谈海外项目当地雇员的管理
浅谈海外项目当地雇员的管理 作者：王波责任编缉：hwsyb 新闻来源：新闻添加日期：09-11-20 08:48:49 点击数： 547次 海外项目在实施过程中怎么才能做到合法用工、节约成本、降低风险，是一个难题。下面，我就加蓬布巴哈电站项目部在当地雇员的管理工作中，所采取的办法及取得的阶段性成果，给大家做个介绍。 加蓬布巴哈电站项目部于2008年8月开始进行项目的补充勘察，从国内派到现场的人员主要是技术人员，主要从事现场森林的砍伐、设备的安拆及转移等辅助工作。为保证进点前期各项工作的顺利进行，项目部在当地招收了第一批当地劳务。随后项目部进行的生活营地、生产辅助设施、临时道路等的建设均依靠招收当地雇员来完成，项目部在此施工准备阶段，出台了《雇员管理条例》。 布巴哈电站在今后建设的高峰期的用工人数将在千人以上，所以必须建立一套系统、严谨的管理体系。在《雇员管理条例》试行探索的几个月时间中，项目部一直在思考该问题。 项目部在当地员工管理上采取了两条线走的方法，即对内和对外，对内就是规范项目部内部各单位的用工行为，对外就是让当地雇员明白应履行的义务和享受的待遇。 一、充分调研 加蓬是一个法制比较健全的国家，当地人的法律意识、合同观念较强，项目部稍有疏忽就将面临官司诉讼风险。 为此，项目部通过向加蓬当地劳动部门咨询、与周边中资公司交流、对当地劳动力市场状况进行调研等多渠道对基础信息进行收集。 二、大胆的尝试 加蓬劳动法及相关条例，项目部要将其收集完整并翻译成中文、管理人员再对其内容准确理解，工作量非常大，在短时间内是很难完成的。同时，项目部面临主体工程即将启动，正在用人之际，如何降低用工风险呢？项目部作出了一个大胆的举措，就是决定将重新修订的《当地雇员管理条例》以报告方式报加蓬当地劳动部门审批。通过多次沟通、修改，最终得到批准。
境外工程项目管理(技术管理)
境外工程项目管理（技术管理）单项选择题 第1题中国企业在实施境外项目时能展示出比较强能力的地方是（） A、设备数量 B、人员数量 C、合同管理 D、施工 第2题境外项目管理中对于技术要求的以下文件中有最优先地位的是( )。 A、规范 B、投标文件 C、技术规格书 D、BOQ 第3题境外项目投标的施工方案制定时，要特别关注项目现场的特点是（） A、劳动力特点 B、环境的特点 C、材料供应特点 D、设备供应特点 第4题在境外项目管理中应用较多的规范、标准是（） A、中国规范 B、英美规范、标准 C、当地规范 D、技术规格书
第5题投标阶段对于技术规格书的不明确之处，正确的做法是（）。 A、当面向业主询问 B、当面向咨工询问 第6题案例三提示我们，要做好境外项目的设计变更应在（）阶段开展工作。 A、方案报批 B、材料采购 C、设计报批 D、现场施工 多项选择题 第7题境外项目对主要技术管理人员的综合要求是（）。 A、丰富的技术经验、能力 B、严谨的科学态度 C、较强的合同、程序意识 D、良好的沟通交流技巧 E、谦虚谨慎的作风 第8题境外项目的技术管理重点有（）。 A、研究项目合同文件，特别是对技术规格书的研究 B、编制技术工作计划，整体协调和推进技术工作 C、完成设计方案报批，为项目的后续工作展开打开大门 D、进行设备材料选择和询价，为编制施工方案提供必要信息 E、完成施工方案和Shop-drawings报批，为现场施工展开创造条件
第9题境内外项目管理主要不同点的表现形式有( )。 A、严守合同 B、程序严格 C、信函为准 D、报批先行 E、计划考核 第10题与咨工的沟通时要做到（）。 A、要了解咨工的关注 B、要提前作充足的技术准备 C、要展示技术能力 D、要谦虚谨慎 E、要信守承诺 第11题境外项目实施中，承包商应该向业主和咨工展示的形象是( )。 A、设备多 B、有经验 C、有能力 D、善履约 E、以往信誉好 第12题中国企业实施的境外工程项目的主要类型有（）。 A、中国商业投资 B、中国政府援助 C、第三国援助 D、当地投资
浅谈工程技术管理存在问题与解决措施
浅谈工程技术管理存在问题与解决措施 发表时间：2018-06-15T09:34:37.077Z 来源：《基层建设》2018年第7期作者：李焕[导读] 摘要：近年来，我国建筑行业逐渐发展起来，极大的满足了人们对建筑的需求。 广州市方阵路桥工程技术有限公司 525300 摘要：近年来，我国建筑行业逐渐发展起来，极大的满足了人们对建筑的需求。在建筑工程施工建设中，不能缺少技术的运用，它是提升工程质量，促进企业发展的重要基础，然而，现阶段不少建筑工程在技术管理中还存在各种各样的问题，因此，本文将从建筑工程中做好技术管理的意义入手，联系建筑工程技术管理中存在的问题，并提出做好技术管理的对策。 关键词：建筑工程；技术管理；问题；对策引言：建筑工程当中的技术管理是重要内容，这也是促进工程施工质量的保障，通过技术管理的科学方法应用，对建筑工程企业的市场竞争力提升也有着积极意义。技术管理对工程施工所产生的影响也比较突出，在面对当前建筑工程行业发展的环境下，就要从多方面对技术管理的加强充分重视，保障技术管理水平提高。 1、建筑工程技术管理的重要性 1.1 提高企业的综合实力 随着中国建筑市场的连续发展，许多建筑企业不断成立起来并且希望从中得到巨大的利益。由于多数的建筑企业太过于重视建筑的数量从而忽略了建筑的质量，导致建筑市场处于一片混乱，进而造成建筑企业效益的不断降低。因此建筑质量的高低对企业市场具有重要的作用。技术管理是贯穿整个建筑工程中的重要的管理工作，管理水平的加强不仅仅对提高建筑的质量具有一定的帮助，还可以提高建筑企业的经济效益及其综合实力，促进它在建筑市场中持续发展。 1.2 提高建筑工程施工的质量 若想建筑工程施工顺利的进行，就必需不断提高其技术管理工作。既要确保建筑材料和相关设备质量及其充足性，也需要保证建筑管理制度的完善性。另外，还要在确定工期后调整好分包单位的建筑工程项目有顺序的连接关系工作面的流水施工。因此务必要使参加工程施工的全体员工全面了解建筑工程质量并提高其重视程度，提高施工水平。 2、建筑工程技术管理中存在的问题 2.1 建筑工程技术管理意识薄弱 当前，我国建筑行业同整体经济发展都面临着快速发展的时期，建筑工程项目管理在其中发挥的作用、承担的责任也越来越大。由于我国建筑行业发展历程还比较短，发展速度比较快，行业发展规模大，但科学创新性还没有充分的融入到各个项目建设过程中，建筑行业相关技术管理者对此还未提起足够多的重视，项目技术管理意识薄弱，或者管理水平还不足以适应行业发展的需求。 2.2 建筑工程技术管理工作不规范 工程建设是一项关系重大、要求严格的项目，一方面，要求管理者有全局意识，考虑到各个方面；另一方面，管理施工中的规范需要严格按照要求落实。但是，在具体实施中又会出现各种问题。如管理者为了私利，出现施工中偷工减料等情况。同时，管理人员缺乏技术管理能力、经验不足或对建筑施工中用到的材料、技术不了解，造成组织施工过程中常常心有余而力不足，行业施工中违反相关政策规范的行为层出不穷，建筑资源使用效率不高，工程质量难以保障。 2.3 建筑工程技术管理技术水平不高 就当前的形式来看，为了达到利益最大化的目的，建筑公司竭尽所能的降低成本，这就会形成一人饰演多个角色的场面，一些高技术的人才因公司节约成本的原则，不得不担当一些技术管理方面的岗位，这就导致其注意力分散开来，不能只关注和解决技术方面的问题，还要注意技术管理方面的问题，但一个人的精力就这些，最终就会导致技术上没有搞好，技术管理上也由于不是专业的技术管理人才缺乏管理经验导致管理方面的不到位、不合理。除此之外，建筑公司为节约成本还有可能招聘一些技术水平不高的人来担当管理岗位，这也对建筑工程技术管理造成一定的负面作用。 2.4 建筑工程技术管理措施落实不到位 随着我国建筑行业的发展逐渐步入正轨，规范行业发展的政策措施从行业实践中逐渐形成。然而，由于相关技术管理者的利益或完工进度的考量，原本高质量的技术管理要求也大打折扣，而且建筑行业对于大数据的应用还比较落后，相关管理数据的保管以及信息系统的建立也有一定的困难。所以，技术管理无法落到实践当中。 2.5 建筑施工管理的监管不到位 如果在建筑施工过程中存在着监管空白点，这很容易影响建筑工程的施工。一旦存在拖延施工时间的情况，就会延长了建筑工程的正常进行速度，如果要在规定时间内要完成建筑工程，建筑工程的施工质量的必然会有损。如果说建筑施工的工作人员没有专业的知识，对于一些新兴的专业技术根本无法理解并且应用，这就会影响施工的技术，最终导致建筑工程的建筑质量出现缺陷。同时在建筑工程的施工过程中由于存在这监管空白点，也会影响建筑施工过程中使用的建筑材料的监督管理。 3、建筑工程技术管理问题的优化解决措施 针对建筑工程技术管理中存在的问题，建设企业和相关监管部门要予以重视，要不断加强对施工技术管理的研究，在实际技术管理工作中找出问题出现的原因，并通过对原因的分析来找到解决技术管理问题的措施，要加强对技术管理人员的培训和教育、激励员工工作、构建科学可行的技术管理制度并对施工进行全方位的技术管理，以此来提高建筑工程施工技术管理的效率和质量。这样才能提高建筑工程的建设质量和水平。 3.1 加强技术管理人员的技术管理水平 技术管理的核心就是人才管理。其改善的手段有以下几点：①预订相关高校的应届毕业人才。高校毕业生虽不具备实际管理经验，却拥有相对较高的专业素质以及理论知识。②在企业的内部成立人才的培训部门。在企业应聘的技术管理人员中，其拥有一定的水平但还远远达不到要求，而且一部分应聘人员的素质也需要提升。③企业要对招聘标准要进行提升。对应聘的人员以及晋升管理阶层的人员要进行相对严格的考验。 3.2完善建筑工程技术管理制度
浅谈海外企业员工属地化管理
浅谈海外企业员工属地化管理 新中国成立以来，中国水电的发展尽管经历了诸多困难，但在中国共产党的领导下，中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争，中国水电的志士仁人不畏艰难，矢志奋斗，在海外作出了应有贡献。我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场，在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程，中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色，影响力也越来越大。随着水电行业大举进军海外的同时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益，所以这是我们必须长期研究的重要课题。 在国外的工程其实很多，属地化管理的模范也不难见到，但是各个地方的实际情况又有差距。所以，这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累，期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。 要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。 属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。 首先了解一下员工属地化管理的优势： （1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多
海外施工技术管理规定完整版
海外施工技术管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
刚果项目管理制度（初稿） 根据刚果（金）项目合同草案，按照特别行政条款和技术条款要求，制定FIDIC 条款下的技术管理制度，以满足海外工程的需要。 施工技术管理制度主要包括：1）图纸审核制度； 2）施工设计（方案）的编制与管理；3）施工作业指导书的编制与管理；4）技术交底制度； 5）施工记录管理制度；6）测量管理制度；7）隐蔽工程验收制度；8）施工技术总结； 9）工程技术档案制度。10）设计结合制度。11）变更设计管理制度 一、图纸审核制度 1、图纸审核由项目总工程师负责组织。 2、接到施工图后，项目工程部部长应及时组织技术部门有关人员进行审核，并提 出审核要求，制订计划，然后由各专业工程师进行审核。 3、图纸审核的主要内容： （1）图纸签字是否齐全，引用的标准是否符合合同文件要求。 （2）设计总说明是否齐全，规定是否明确，前后有无矛盾。 （3）平面图所标注坐标与总图是否相符，曲线偏角方向是否有误，特别注意换页的图纸的连接部位的坐标和尺寸的吻合。 （4）混凝土结构物的图纸审核，认真核对尺寸、标高、预留孔（预埋件）的位置。 （5）图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。 （6）图纸和现场的水文、地质是否符合，设计上有无重大失误等，需要针对重要结构物进行现场核对。发现问题，详细记录。 （7）明确拟建工程的结构形式和特点，复核主要承重结构的强度、刚度和稳定性是否满足要求；审查施工图纸中的工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程或新结构、新材料、新工艺，看节点详图和细部做法是否交待清楚；检查现有施工技术水平和管理水平能否满足工期和质量要求，并采取可行的技术措施加以保证；审核设计地震烈度是否符合当地要求。 （8）审查施工项目所需主要材料、设备的数量、规格、选型是否已经明确，其中特殊材料、设备及紧缺物资的来源和供货日期是否有保障，以及是否可以代用。 （9）审查工艺管道、电气线路等各专业之间关系是否合理，标高是否有矛盾，平面布置是否重合。 4、针对各工程师审核发现的及建议进行，并做好文字记录。 5、图纸经审核后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，由项目工程部负责 整理，会审时提交讨论解决。 二、施工组织设计（方案）的编制与管理 施工组织设计(施工方案)管理制度是指对施工组织设计(施工方案)的编制、审批、贯彻、检查和调整所作的规定。施工组织设计是指导施工准备工作和组织施工的全面性的技术经济文件，是对施工全过程实行科学管理的重要手段。 1、施工组织设计的作用 施工组织设计是项目具体指导施工的文件，是工程编制月、周施工计划的基础。单位工程的施工组织设计是具体实施的指导性文件。
浅谈EPC项目中的技术管理--发表篇
浅谈涉外EPC项目中的技术管理 ------孟加拉吉大港新锚地集装箱码头项目 张治明 二航局五分公司 主题词：涉外、EPC、项目、技术管理 一、项目概述： 孟加拉吉大港新锚地集装箱码头（NCT）在原集装箱码头（CCT）的南边，卡纳普里河（Karnaphuli River）右岸续建五个新万吨（3万吨级）级泊位，为顺岸式高桩梁板码头，岸线长1000m，每个泊位长约200m，该码头属设计施工总承包项目，包括三个旧码头的拆除、旧码头后方陆域各种仓库、房屋、管线、铁路、公路和路面等结构物的拆除和拆除废弃物的处理，港池挖泥，码头设计、施工，护岸工程设计与施工，堆场陆域回填及地基处理的设计与施工，现有chittagong-patanga旧路的改线工程、铁路改线工程的设计与施工，机电工程的设计与施工，行政办公大楼、车间、加油站、消防站、配电房、门房等房屋及其他配套结构物的设计与施工。 本项目总造价约6000万美圆，合同工期为30个月，开工日期为2004年2月14日，正常竣工日期为2006年8月16日，但由于受业主部分征地的延期影响，本项目最后竣工日期要顺延。 现就本项目的一些具体实践，谈谈EPC项目中的一些技术管理工作，意在抛砖引玉，为今后类似项目提供一些有价值的参考和借鉴。 二、明确设计在EPC项目中的龙头作用。 所谓EPC项目就是指设计、施工总承包项目，施工单位如果承接该类型项目需要首先进行项目设计，然后进行设计报批，只有获得批准的图纸才能作为施工图纸最终用于施工；由于受工期的限制，往往不能如一般施工项目一样，先全部完成设计图纸阶段再进入到施工阶段，而需要采用设计、施工同时进行；由于业主提供的地质勘探资料的不完整性，设计工作又包含了进一步地质勘探内容，因此可以说本EPC项目又是集勘探、设计、施工为一体的项目，需要一边勘探、一边设计、一边施工。 鉴于设计对项目质量、项目成本、项目进度及结构安全性的关键作用，因此如何确定设计在项目执行中的位置尤其关键，特别是涉外项目该问题就更加突出。 设计做为EPC项目的龙头作用在项目投标阶段就要明确下来，这种作用一直要贯穿整个项目执行过程，直到竣工验收。在投标阶段，由于设计方案是计算标价的关键，因此在投标阶段就得认真抓好项目投标设计方案，这也直接关系到能否承接到项目和承接项目后的具体实施；项目实
浅谈海外员工属地化管理
浅谈海外员工属地化管理 海外员工属地化管理是公司五大核心竞争力之一，正确认识和理解什么是海外员工属地化管理？对于我们积极发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，促进海外事业又好又快发展，具有十分重要的作用。下面我就什么是海外员工属地化管理谈谈我的一点学习体会，与大家一起来商榷。 新疆北新国际工程建设有限责任公司所定义的属地化管理是指公司在海外跨国经营的过程中，按照国际规范和当地国的法律法规，充分合理有效地利用当地国资源对正在运营的工程项目进行管理的一种方式。其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。 员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。它是指海外工程项目在经营管理的过程中，按照当地国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，认真建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国员工，并与中国
员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。 在海外工程项目经营管理的过程中实行员工属地化管理，其优点是：（1）能够有效地降低项目人工成本；（2）能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地促进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地促进当地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。其困难是：（1）文化差异大，短时间内难以融合；（2）当地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育成本大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化，对自身的管理能力提出了更高的要求。 鉴于上述特点，海外工程项目员工属地化管理的任务是： 1、加强组织领导，建立组织体系，形成一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营管理和日常行为管理的专兼职管理团队，保证员工属地化工作常态化。 2、建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化
海外项目施工单位管理制度
海外项目分包单位管理制度 为了加强公司新能源海外项目对专业分包单位的管理，使所选择的专业分包队满足我方的要求，以确保整个施工队的质量和进度，避免出现劳务纠纷，并保证对分包队伍的管理更加规范、有效，达到统一管理，规范行动的目的，特制定本制度。 一、分包队入场手续办理管理规定 1、入场前，分包队必须提供劳务分包合同复印件、公司资质、以往业绩、委托任命书，均需加盖公司公章； 2、开工前，分包单位必须提供所有工人的花名册（包含姓名、性别、年龄、身份证号、工种、银行账号信息等，其余信息需根据当地具体情况进行采集）以及管理人员花名册（包含姓名、性别、年龄、身份证号、工种、联系方式）； 3、分包单位必须提供所有人员身份证复印件、医院体检合格报告或健康证、所购买的意外险支付证明、特种作业人员名单及证件复印件、管理人员资质证书； 4、分包单位需提供特种机械清单及产品合格证、检测合格证明； 5、以上文件审查通过后分包单位和总包单位各存一份备查。 二、分包队管理人员管理办法 1、分包队管理人员包括项目经理、施工八大员（施工员、质量员、安全员、标准员、材料员、机械员、劳务员、资料员）等，所有管理人员必须各司其职，持证上岗； 2、分包队进场后，管理人员需将所有人员进行入场登记，并签订劳工合同，由总包单位对所有人员进行安全教育培训，并做好安全教育培训记录，在培训合格后才能上岗作业，后续进场人员必须补齐以上手续； 3、管理人员进场作业时，必须统一着工作服，佩带安全帽等安全防护用具； 4、分包队管理人员必须每天按时到施工现场项目部进行签到； 5、管理人员应急需要离开现场时，需提前做好工作交接，到项目部填写请假单，获得项目经理批准后方可离开，且需在规定时间内返场； 6、管理人员无故旷工者，参照公司相关管理制度进行考核； 7、分包管理人员每天早晨需按时进行站班会，对施工人员进行相应的安全
浅谈如何提高员工集体荣誉感,建一流团队
浅谈如何提高员工集体荣誉感，建一流团队 中国通服提出建千亿级卓越绩效企业，打造项目管理型企业。特别队伍安徽工程公司这样的大型通信施工和信息服务企业，在业务的快速发展过程中，如何打造一支充满集体荣誉感的一流团队，使企业员工团队综合素质如何快速跟上，进而满足业务发展需求，适应新型岗位需求，将是我们当前面临的紧迫问题，为此，如何思想政治工作这个有利抓手来增强员工的团队意识和集体荣誉感，打造一流团队将是我们要深入思考，仔细研究的问题。 一、一流团队的重要性和价值体现 所谓团队,并不是由七、八号人组成的队伍就可以称之为团队。团队应该是有共同的价值观，共同的目标，共同的志向，愿意通过互相合作、互相学习的方式来帮助队员和组织共同实现最终目标的队伍。而维系一个团队关系的重要因素之一就是团队精神。所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。 一流团队的重要性主要有： （一）团队精神能推动团队运作和发展 在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维
护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。特别对于我们这样的通信施工企业，很多大型工程均需要数十人甚至上百人集体作业才能完成施工任务，这时候通过一流的团队精神，才能使大家相互协作和配合，共同完成施工任务。 （二）团队精神培养团队成员之间的亲和力 一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。企业员工只有认同企业，认同团队，才会愿意全身心的投入到企业的各项工作任务中，发挥自己的智慧和力量，一流团队具有这方面的显著优势。 （三）团队精神有利于提高组织整体效能 通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力。一流的团队，大家目标高度一致，并相互关系和谐，绝不会因为工作界面超出或是工作分工多少而过于纠缠，必然能增强团队战斗力，提高工作效率。 二、当前建立优秀团队面临的问题 （一）企业的人力资源结构较业务发展仍有较大差距
关于海外项目管理的几点思考
面对企业4台机组关停、大量人员富余的困境，大唐淮南田家庵发电厂敢为人先，毅然向国际电力劳务市场进军。从2005年7月到2011年的6年间，累计向海外派遣员工近1500余人次，调试、保运机组总容量158万千瓦，现已建成印尼芝拉扎电站、土耳其SILOPI电站两大海外电站长期运维基地，成为践行集团公司“走出去”战略和“国际化”战略的先行者之一。目前，其海外市场收入不仅占据了该厂多经产业效益的半壁江山，还日益成为“大唐田电”国际品牌的展示窗口。 随着海外市场的快速发展，项目管理日益变得重要,其管理成效的好坏影响着企业的可持续发展能力。田家庵发电厂海外项目开发经过近6年的发展，实现了机组调试、工程监理、电站运维、大小修承揽、密封件产品服务等电站服务业延伸一体化的跨越式发展，也逐渐形成了适合自身特点的海外项目管理模式——在两级管理模式的框架下，融入了大项目管理模式。此模式突出了企业作为生产经营管理决策中心的地位，项目部作为生产活动的组织和执行中心，而实业公司成为了所辖海外项目管理监督、协调服务机构。 针对目前管理模式存在的一些问题，该厂又提出进一步改进和强化项目管理，包括完善绩效考核体系、明晰职责权限、加大项目部整合力度、合理优化资源与人才配置等。根据前期各项目运作中的体会，笔者现从人员、队伍、技术、财务、对外协调、文化建设等管理方面进行了一些思考和总结，供大家参考。 人员管理：三管齐下打造“铁的营盘” 海外工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。其中，项目部管理人员是一个项目的龙头，项目经理更是指挥中心的大脑，对项目的成败起决定性作用。雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，处理主要矛盾和问题的方法等，都是对项目经理最基本的素质要求。因此，首先要选好项目经理，应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为选拔项目经理的标准。 其次，项目部人员的内部管理要有严格的制度。具体的岗位职责要分工明确，让每个岗位人员都清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，更要强调协作理念。一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务，更需要切合实际的制度提供保障。在实践中，田家庵发电厂针对海外项目基地的实际，制定了一系列涉及外事管理、劳动纪律、安全管理、应急预案、党建思政各方面规章制度，实现了海外项目的流畅运转。同时，在根据当地实际和变化不断进行动态微调的情况下，还应注重执行力度，只有这样，才能把“流水的兵”打造成“铁的营盘”。 再者，要对项目部管理人员坚持四个学习的教育。一是自身的政治理论学习，培养正确的价值观、挫折观，先做人，再做事;二是向经验丰富的老师傅学习。老师傅经历的多、看到的多、处理的问题多，拥有丰富的经验，要想成功运作复杂的海外项目，必须虚心向他们学习;三要向身边的同事学习。每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、吃苦耐劳作风上的等，都需要大家看在眼里记在心上，相互取长补短，努力把自己培养成一名复合型人才;四要向一线员工学习，因为一线员工是对生产具体操作技术最具有发言权的亲历者，机械设备试转、系统调试、运行操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的安全生产方案。 只有对项目人员进行科学、有效的管理，才能最终真正达到“干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才”的良好目标。 队伍管理：发扬团队精神同心奋战
年度技术管理工作总结
年度技术管理工作总结 篇一：20XX年度技术管理部工作总结 20XX年度技术管理部工作总结 一年来，在公司关怀领导和全体员工及项目部的支持配合下，技术管理部本着“服务好项目部，扎实做好技术管理工作”的思想，以公司发展战略为指导，不断完善、优化技术管理环境，促进技术进步，指导技术管理人员致力于新技术、新工艺、新材料、新设备等推广应用，增强企业技术管理水平，在技术上确保工程的施工质量与职业健康安全，公司的技术水平有了明显进步，现将20XX年技术管理工作总结如下： 一、20XX年技术管理工作回顾： 1、抓好技术指导和管理工作。公司技术管理部门不断学习更新施工技术方面的专业知识，加强对项目施工技术的管理，先后完成了在建项目的施工组织设计、专项施工方案和较大危险的安全技术方案的审批工作,并编制了长枫建设施工作业指导书，在指导项目部编制施工方案的过程中，针对各项目特点，为各项目部技术管理工作提出了具体要求，促使项目部的技术方案编制工作向着务实、细致方向改进，施工方案的了操作性强了，技术进步带来的效益也就明显了。 2、修订完善公司管理手册、程序文件和各项管理制度20XX年，顺利通过了我公司一级企业的“三合一”管理体系认证工作。随着公司
所承接的工程规模扩大，管理工作和经营模式在逐步调整，如何探索出一条适合公司发展运营模式，确保体系有效运行，适应新的工作环境和管理需要。 3、以点带面，推进“四新”的应用。今年，我们针对建设部重点推广的“建筑业十项新技术”，收集更新了适合我公司所建工程的60项新工艺、新技术等相关信息。在技术管理过程中，结合各工程项目的具体情况，指导相关人员在编制施工方案时必须有重点、有选择地推广和采用一些新技术，以点带面，努力推进新技术、新工艺、新材料、新设备等“四新”在施工项目管理中的应用，努力降低工作成本，增加工程质量和安全意识，加快施工进度，提高经济效益，提高项目管理水平。 4、抓好各项目施工技术方案和安全技术方案的审批工作。一年来，先后完成十多个项目相关施工方案和安全技术方案的审批工作，无论是自营项目还是 合作项目，凡是经过公司技术管理部审批准的各种方案，都严格按照国家相关工程建设强制性条文、施工规范和职业健康安全的规定进行，做到认真、细致、严谨，严格把好技术审批关，在技术上确保工程的施工质量与安全。 5、做好技术培训管理工作做好技术培训管理工作。本年度，公司根据工作需要，对各项目部技术管理人员，按公司技术管理要求要求进行了技术管理培训、内审员培训、Qc诊断师培训，培训出内审员20名，Qc诊断师6名。培训内容包括公司管理手册、程序及有效运行，
境外工程项目管理(技术管理)
第1题 o-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">中国企业在实施境外项目时能展示出比较强能力的地方是 （ o-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">） A.设备数量 B.人员数量 C.合同管理 D.施工 答案:D 您的答案：D 题目分数：5 此题得分：5.0 批注： 第2题 境外项目管理中对于技术要求的以下文件中有最优先地位的是family: 宋体; font-size: 10.5pt; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">。 A.规范 B.投标文件 C.技术规格书 D.BOQ 答案:C 您的答案：C 题目分数：5 此题得分：5.0 批注：
浅谈如何加强协作队伍管理
浅谈如何加强协作队伍管理 随着社会主义市场经济的发展，施工企业管理形式也随着转变，由原来的人员密集型企业逐渐向管理型转变，施工项目对外来劳动力的需求不断增加，这就对协作队伍的需求存在了市场。外来协作队伍的使用，弥补了项目施工高峰期劳动力的不足，为施工企业解决了不少人力和现有的施工设备，减少了资金投入与成本，同时减小了工程施工的利益风险。? 不是所有的协作队伍能给施工企业带来利润，减小风险，如何管理好协作队伍，发挥他们的长处，为企业创造利润是施工企业管理工作的重点，也是难点。施工队伍的管理是一个比较大的难题，施工队伍管理应在过程中控制，对施工队的单价、质量、进度、资金去向、材料、人员、机械均要进行全面的监控，这些因素中又有着相互的制约，管理的到不到位是项目经理部管理的关键环节，在质量上管得过严，会出现进度上不上去，工期滞后；片面的强调进度，忽视质量会给经济上带来损失，严重的影响工期、企业形象。施工队一般在工程前期会注入大量的资金来表现个人的经济实力，在施工过程中会慢慢抽出注入的资金，如果在资金转移的过程中发现资金回拢有问题或工程亏损的时候，施工队会不惜一切手段来抽回资金，有时会卖掉项目部提供的材料，甚至会引进其它施工队伍从中谋取利益，或从引进的队伍中吸纳资金后转移资金。我们在工程中不断的进行改进?，在施工中注意质量控制的全面性、全员性、科学性、服务性。即在施工中对工作的各个环节进行严格的监督管理，通过多年的协作队伍管理，对协作队伍了解，通过以下几方面进行管理，达到施工单位与协作队伍互赢互利，达到双赢的最佳效果。? 一、协作队伍选用管理? 可靠的队伍、得力的人手、严格的卡控机制，是决定项目经营成败的关键因素，这样不仅从源头有效制止违规违纪、违反党风廉政建设问题的发生，而且较好地推进了协作队伍与施工企业的“双赢”。?加大审核把关力度，对协作队伍要采取实地考察、网上检索、
如何开展技术管理工作
项目部技术管理工作梳理 一、电力工程项目技术管理 1.技术管理的概念及目的 技术管理是加强工程技术管理工作的制度化、标准化、现代化建设，推行科学管理，提高技术素质，保证工程质量，保证产品符合国家和行业的有关技术标准，符合法规和业主要求，生产出精品工程。促进科技进步，增强企业竞争力，适应市场经济发展的需要，追求最大的经济效益。 2.技术管理的特点及任务 施工项目的技术管理是对各项技术要素和技术活动过程的管理，技术作用的发挥除决定于技术本身的水平外，在极大程度上还依赖于技术管理水平，没有完善的技术管理，再先进的技术也是难以发挥作用的，以技术保障工程质量，努力提高技术工作的经济效果，使技术与效益能够有机的结合起来。 二、技术管理的阶段性任务 1.可研阶段 首先考虑满足用电负荷增长的需要以及对电网长远发展与安全稳定性可靠性增强的需要，同时从技术标准等方面考虑，对确定技术设备、配套项目的可行性进行分析，参与工程设计方案的技术经济分析和评价，选择和推荐安全可靠、技术先进的设计方案。 2.初设阶段 图纸的审核，在项目中标签定工程合同组建项目部后，项目部接到工程设计图纸，首先组织有关专家、技术人员，对施工设计图纸进行图纸的内部审核工作，对图纸的疑问及存在的问题应做好详细的记录，形成图纸审核记录，并为设计图纸会审做好充分的准备工作。具体如下： （1）参与项目初步设计评审 （2）审核设计单位强制性条文执行，填写管控记录 （3）设计交底及施工图会检 （4）审核工程设计变更中的技术内容，履行设计变更审批手续 提出变更设计的原则： （1）设计中有明显的不合理或错误的。 （2）在不降低原设计技术标准的同时，便于引进或采用新技术、新工艺、新设备等先进技术，能节省投资，保证质量，加快进度的。 （3）实际地质资料与实际工程地质情况发生较大差异，影响原设计意图的实施的。 （4）实施过程中确实存在困难的，经修改设计可减少施工难度的，缩短工期的。 （5）由设计单位或监理提出的变更设计
浅议海外项目施工管理工作中的问题及建议
浅议海外项目施工管理工作中的问题及建议 发表时间：2019-07-11T14:12:40.690Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年6期作者：张选勤 [导读] “一带一路”的伟大倡议，企业全球化的持续深入，使越来越多的中国施工企业逐步迈向国际大门，参与到海外工程市场的竞争中。陕西建工第二建设集团有限公司陕西宝鸡 721000 摘要：本文分析了海外项目管理人员所需要的能力与素质要求，阐述了海外工程施工管理过程中需要注意的问题，并提出了提高海外工程施工管理能力的建议，以供大家参考借鉴。 关键词：海外工程；施工管理；素质要求；问题；建议 “一带一路”的伟大倡议，企业全球化的持续深入，使越来越多的中国施工企业逐步迈向国际大门，参与到海外工程市场的竞争中。有发展比较好的企业，也有做的不好的企业，如何在日趋激烈的海外工程项目竞争中生存和发展下去，这就需要企业正视和重视海外工程在施工管理工作中存在的问题，以及积极迅速对存在问题做出应对。 1、海外项目管理人员能力与素质要求 1.1 经验丰富，具备良好的认知能力：主要指—个人从自我角色出发，分析和思考问题的能力。比如，发现问题的能力、解决问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等：这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。国际工程项目采用国际化标准设计、施工、验收，Fidic合同文本和国际化管理手段，面对全新的国际化标准和管理方法，项目管理人员只有具备良好的认知能力和素质，具备丰富的专业知识和管理经验才能及时发现和解决施工以及管理过程中的存在的问题和错误。 1.2 百折不挠，具有较强的学习及适应能力。通俗地说，是适者生存的能力，也是随着海外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。境外项目面临不同的地理自然环境、政治经济环境、法律、文化、信仰环境，使得项目管理成为一项艰巨的任务，这就要求境外项目管理员工具备坚韧的性格，良好的适应能力，能够在工作于实践中解放思想、转变心态，不断调节自我去适应该海外“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己的特长与工作能力。 1.3 善于沟通，具有良好的交往能力：沟通与交往能力是与人打交道的方式方法，是信息传递的过程，沟通方式方法不仅包括语言文字的沟通，还包括言行、举止、思想与情感的沟通。应该指出，由于语言与文化的差异，虽然很多公司在海外配备翻译，但能够直接和投资人用英语沟通的项目管理人员毕竟还是少数，加之通过翻译，一句话传递的信息不免打折。导致境外项目中沟通与交往一直是中国企业的短板，一直存在沟通不畅、沟通效率低、甚至无效沟通的情况。沟通管理作为项目管理中重要的内容，境外管理员工具备良好的沟通与交往能力，无疑是走出沟通屏障、提高工作效率、拓展海外市场的一块基石。 1.4 爱岗爱国、具有良好的道德品质：主要指工作积极主动，具有强烈的责任感和爱国精神。由于境外工程的特殊性、项目管理人员的工作态度、道德品质小则反映一个企业的文化，大则反映一国公民的素质与精神面貌。企业走出国门，融入境外文化的同时也将中国文化带入海外，一位合格的境外项目管理人员，应具备敬业爱国的精神、良好的职业道德，强烈的责任心、认真负责的工作和主动服务态度，牢固树立海外项目无小事的思想。其中，境外项目最容易被忽略的是主动服务意识，项目管理人员应经常亲临服务一线，积极主动地与业主、各承（分）包商沟通，了解业主的需求和潜在需求，尊重与服务投资人的同时取得投资人的认可和尊重。 2、海外工程施工管理工作中需要注意的问题 2.1 管理是需要不断总结、实践和探索新环境下的施工管理方法 学习和思考能使一个队伍充满活力。海外工程项目的施工管理应根据自己的实际情况，在工作之余，不但坚持学习国际项目施工管理知识，丰富项目施工管理理论，还充分研究工程当地的项目施工管理方法。将国际项目施工管理理论与当地具体实践相结合，总结并初步形成丁适应实际情况的施工管理方法。 2.2 群策群力，稳步提高全员项目施工管理水平 管理创新的源泉来自广大职工。有效的施工管理需要全体参建单位的共同努力，广泛征求利益相关体职工对项目管理的意见，充分凋动各个层面职工的积极性。按照“畅所欲言、决不秋后算账”的原则，充分了解各方项目管理的现状和建议，将其整理、归纳之后，在管理过程中不断改进和运用，不仅使项目施工管理得到很大的提高，也使项目管理概念深入人心。 2.3 开发项目综合管理系统，使项目管理系统化、科学化 随着全员项目施工管理环境的逐渐成熟，项目施工管理也有了重大的突破——进行项目综合管理系统的开发和利用。以网络为平台，把工程项目建设中各种杂乱的数据，事件、资料有机地结合起来，形成一个庞大的工程数据库，项目领导和相关人员随时可进行查询、分类、分析及报表。作为工程决策的重要参考信息。这个系统的开发和利用，填补了海外工程项目的空白，提高了工程项目管理水平，使公司的工程项目施工管理尽快与国际接轨。此外，还能帮助海外员工学习、强化项目管理的科学方法，树立科学管理的观念。 3、提高海外工程施工管理能力的建议 3.1 加快人才培养和储备 在“一带一路”建设中，中国工程企业“走出去”的步伐加快，项目的风险性和复杂性远远高于国内传统工程项目，对人才的要求也是水涨船高，人才的知识结构和能力素质都需要进一步提升。海外项目施工对工程师要求不像国内仅是按图施工即可，他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图，再高一些的还需有相应的管理经验和P6项目管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时，没有相应的人才作为支撑，给项目带来了很大的难度，应该有相对应经验的人进行传帮带。 所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题，其渠道有二：一种是寻找现成的海外工程管理人员，这部分人一直参与国际工程管理，熟悉国际工程管理程序及相关规范，上手较快。但聘用成本较高，且项目需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养，其特点是进入角色较慢，培训周期长，但人员相对稳定，对公司的长远发展有利，这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。 3.2 加强企业文化建设，强调团体协作，营造良好企业发展氛围 海外项目管理和施工对个人的综合素质要求比较高，这就更需要强调团队协作精神，强调集体利益，解决好认同感和归属感，形成高