利益与激励培训课件.pptx
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激励理论培训课件(PPT 60页)
满意——不满意观的对比
传统观点
满意——————不满意
赫茨伯格观点
激励因素 满意—————没有满意
保健因素 没有不满意———不满意
道格拉斯.麦格雷戈（Douglas Mcgregor): 1957
代表作：《企业的人性面》，1960 X理论 Y理论
X理论
人性本恶，好逸恶劳的，尽可能逃避工作职责 仅有奖赏是不够的，必须进行强制、监督、指
3 2 1
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2 1
不同的成就需求导致不同的激励效应：
横向成就感：强调与他人的对比。这种人的激 励应该是满足其虚荣心
纵向成就感：强调动态的成长。这种人的激励 应给予有计划的提升
自我成就感：强调自我的主宰力。这种人不具 有职业经理人定位，应让其及早离开
弗雷德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg) 双因素理论（1959）
《华为公司基本法》的有关内容：
第十六条：劳动、知识、企业家和资本创造 了公司的全部价值。
第十七条：〔知识资本化〕：我们是用转化 为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家 的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿， 利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保 持对公司的有效控制及公司可持续成长。公 司实行员工持股制度。一方面，结成公司与 员工的利益共同体；另一方面，不断地使最 有责任心和才能的人进入公司的中坚层。
库尔特.卢因（Kurt Lewin)的力场理论
生
遏制力
产
性
疲劳
群体工作准则
无效管理
工
作
总
工作爱好
有效管理
报酬
量
驱动力
整个生产时期
（ 需求层次论：马斯洛 Abraham Maslow 1908----
员工管理与激励培训课件ppt
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
激励理论培训课件(PPT 39张)
• 4.麦克利兰的成就需要理论 • 是美国人，提出了人的基本需要有三种， • 一是合群的需要<归属>，情谊的需要， 得到别人的赞成融洽的社会关系与周围 人保持亲密的关系，沟通与理解。 • 二是权力的需要， 有一种欲望，控制别 人 影响别人竞争权力。 • 三是成就的需要，有一种追求成功的强 力欲望，能体现自身的价值的需要。
• 3.双因素理论 • 1959年，心理学家赫茨伯格和他的助手 们采用了“关键事件法”进行了大量的 调查，访问，并展开了充分的研究，提 出了激励――保健因素理论， 即双因 素理论,在调动工作积极性方面，有些是 能调动积极性的 有些是只能起到 保 健作用，一些能够 导致工作不满意的 因素 。主要是工作的外部环境，：工 作的环境，组织机构，人际关 ，导致 工作满意的因素，工作自身的内部因 素，。如工作有否有挑战性、责任感， 成就感，改变了传统的工作上满意，不 满意，的理解。
• 双因素理论启示 • 双因素理论的局限，虽然有很大的影 响，但有人对它提出批评，主要有四 点： •性，样本只有203人数量少， 且对象是工程师，他们在工资、安全、 工作条件等方面都是比较好，因此对 他们自然不起作用，但是并不代表一 般职工， • 第二 调查时问卷的方法和题目的缺陷 首先，把好的结果归因于自己的努力， 而把不好的结果归罪于客观的条件。
具体的特征：非常乐于接受有一定难度的挑 战性的工作任务，想知道自己的行为成果的 结果，创造性地完成任务，对自己的决定高 度负责，喜欢与有能力的人一起共事，有信 心实事求是，应变能力强，有冒险精神事业 心特别强，外在的激励小，只要提供能发展 的机会。 英国在20世纪 20年代，对教育培养非常注意 成就需要的人，经济就上来了，到了50年代， 不太注意时，不太强烈了，因此他们的经济 就下来了。 对于高层的领导来说，成就需要不是最主要 的，最主要的是权力的需要，因为权力表现 为控制别人，影响别人，
激励人的理论和策略培训课件讲义教案PPT
（2） 解雇辞退。
2024/6/3
50
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激励方法种种
目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指
标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生 强烈的动力，努力完成任务。
示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神 来正面影响员工。
尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，
尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知 恩必报的效果。
2024/6/3
20
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讨论：动机是否越强越好
耶基斯—多德森法则：
动机强度处于最佳水平时，活 动效 率最高，低于或超过最佳水平时，活动效 率都不高。
2024/6/3
21
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5、双因素激励理论
20世纪50年代末，美国心理学家赫茨 伯格提出：
调动人的积极性主要从人的内部，从 工作本身来调动人的内在积极性，工作对 人的吸引力才是主要的激励因素。
2024/6/3
32
32
关于目标的分析
目标是人在活动中所预期和追求的客 观标准在主观上的超前反映，它是人 们为了满足需要而产生的一种期望。
目标一旦形成便成为一种诱因并推动 人们的行动。
2024/6/3
33
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8、目标设置理论（洛克）
可接受性
目标难度 明确度
努力
组织支持 绩效
责任心
个人能力
内酬 外酬
增加程序公平感 ，是实现公平的一个有效 途径。
2024/6/3
40
40
10、强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金 纳(B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身 会采取行动作用于环境。当行为结 果有利时，这种行为就重复出现； 不利时，这种行为就减弱或消失。
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激励方法种种
目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指
标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生 强烈的动力，努力完成任务。
示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神 来正面影响员工。
尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，
尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知 恩必报的效果。
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讨论：动机是否越强越好
耶基斯—多德森法则：
动机强度处于最佳水平时，活 动效 率最高，低于或超过最佳水平时，活动效 率都不高。
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5、双因素激励理论
20世纪50年代末，美国心理学家赫茨 伯格提出：
调动人的积极性主要从人的内部，从 工作本身来调动人的内在积极性，工作对 人的吸引力才是主要的激励因素。
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关于目标的分析
目标是人在活动中所预期和追求的客 观标准在主观上的超前反映，它是人 们为了满足需要而产生的一种期望。
目标一旦形成便成为一种诱因并推动 人们的行动。
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8、目标设置理论（洛克）
可接受性
目标难度 明确度
努力
组织支持 绩效
责任心
个人能力
内酬 外酬
增加程序公平感 ，是实现公平的一个有效 途径。
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10、强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金 纳(B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身 会采取行动作用于环境。当行为结 果有利时，这种行为就重复出现； 不利时，这种行为就减弱或消失。
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特点：员工激励文化具有系统性、长期性、全员性、多样性等特点，需要企业从制度、管理、培训等多方面入手，营造良好的激励环境。 以上内容仅供参考，具体内容可以根据您的需求进行调整优化。
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双因素理论：由美国心理学家赫茨伯格提出，认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是满意。因此，管理者需要关注员工的工作环境、工作内容、工作成果等方面，以激发员工的积极性和创造力。
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公平理论：由美国心理学家亚当斯提出，认为员工会将自己的投入与产出与他人进行比较，如果感到不公平，就会产生不满情绪。因此，管理者需要制定公平的薪酬和奖励制度，以激励员工的工作积极性。
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
培训背景与目的
员工激励理论概述
员工激励实践分析
员工有效激励的方法与技巧
员工激励制度的设计与实施
PART ONE
PART TWO
员工激励的重要性
培训目标与内容概述
当前员工激励存在的问题
培训背景与目的介绍
提高员工的工作积极性和效率
增强员工的归属感和忠诚度
促进员工个人和职业发展
PART FOUR
添加标题
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添加标题
案例二：某公司通过提供晋升机会激励员工积极工作
案例一：某公司采用奖金激励员工提高工作效率
案例三：某公司采用弹性工作制度激励员工提高工作满意度
案例四：某公司通过培训和发展机会激励员工提升自身能力
合理的薪酬制度：能够根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪酬回报，激励员工更加努力地工作。
特点：员工激励文化具有系统性、长期性、全员性、多样性等特点，需要企业从制度、管理、培训等多方面入手，营造良好的激励环境。 以上内容仅供参考，具体内容可以根据您的需求进行调整优化。
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双因素理论：由美国心理学家赫茨伯格提出，认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是满意。因此，管理者需要关注员工的工作环境、工作内容、工作成果等方面，以激发员工的积极性和创造力。
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公平理论：由美国心理学家亚当斯提出，认为员工会将自己的投入与产出与他人进行比较，如果感到不公平，就会产生不满情绪。因此，管理者需要制定公平的薪酬和奖励制度，以激励员工的工作积极性。
汇报人：
CONTENTS
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培训背景与目的
员工激励理论概述
员工激励实践分析
员工有效激励的方法与技巧
员工激励制度的设计与实施
PART ONE
PART TWO
员工激励的重要性
培训目标与内容概述
当前员工激励存在的问题
培训背景与目的介绍
提高员工的工作积极性和效率
增强员工的归属感和忠诚度
促进员工个人和职业发展
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案例二：某公司通过提供晋升机会激励员工积极工作
案例一：某公司采用奖金激励员工提高工作效率
案例三：某公司采用弹性工作制度激励员工提高工作满意度
案例四：某公司通过培训和发展机会激励员工提升自身能力
合理的薪酬制度：能够根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪酬回报，激励员工更加努力地工作。
激励培训资料.pptx
自我实现需要 尊重需要
社交(归属)需要 安全需要 生理需要
1.需要层次理论的主要观点
• 需要层次论的构成的基本假设：
– 只有未满足的需要才能影响人的行为 – 人的需要按重要性和层次性排成顺序 – 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的
需要
2.需要层次与管理对策
需要层次 激励因素
管理对策
生理需要 工资和奖金 各种福利 工作环境
2、激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一 个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良 性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系 化，也需要管理者的智慧和创新。
一、激励概述
（一）激励的含义
• 激励就是激发人的动 机，诱导人的行为，使 其发挥内在潜力，为实 现所追求的目标而努力 的过程。
动性和创造性 • 激发人们工作的热情和兴趣 • 挖掘人的潜力、提高工作效率
二、激励的需要理论
• 根据对人性的理解，突出激励对象的未满足的需 要类型。
• 马斯洛的需要层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 成就需要论 • 麦格雷戈的X理论和Y理论
（一）马斯洛的需要层次理论
是由美国心理学家马 斯洛于1943年提出来 的，是一种提出最早、 影响最大的激励理论。
尊重需要 名誉和地位 权利与责任
人事考核制度；职务职称晋升制度； 表彰制度；责任制度；授权
自我实现 能发挥个人特长的环境 决策参与制度；破格晋升制度；
需要 具有挑战性的工作
建立攻关小组提倡创造性工作
3.需要层次理论的贡献
• 马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人 的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人 的心理发展过程。
激励理论培训教材(PPT 92页)
– 缺陷 • 取样的数量和对象缺乏代表性； • 问卷的方法和题目有缺陷； • 回答问题的偏向； • 保健因素和激励因素截然分开是不妥的；
3、双因素理论的应用
(1)管理者不但要注意保健因素,更重要是了解 和运用激励因素;
(2)赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满 足”，即“内在激励”和“外在激励”以及 “正激励”和“反激励”的问题，值得我们 研究。
• 新行为主义激励理论激励手段也复杂化了，主要 包括：
(1)要从社会心理出发。分析需要的发展，需要既包 括物质的，也包括精神的内容。
(2)要进行情境分析。由于人的思想经常会受到内、 外环境因素影响而发生变化，因此，要经常对影 响人的情境进行动态分析，以便及时采取措施， 使激励过程持续化。
(3)要进行目标均衡。在个人与组织以及各种人际关 系中也会发生一些冲突和不协凋，因此，调和矛 盾，使目标均衡也是很重要的。
3、通过激励可以激发员工的创造性；
三、激励要素
–需要（激励的起点与基础）：人的需要是人们 积极性的源泉和实质。
–动机（激励的核心要素）：动机是推动人从事 某种行为的心理动力。
–外部刺激（激励的条件）：这是指在激励的过 程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的 条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成 的管理环境。
–工作上的成就感； –工作上得到认可和奖赏； –工作本身具有挑战性； –工作职务上的责任感； –工作有发展前途； –在工作上有得到发展成长的机会；
• 保健因素：
来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会 引起员工的不满意，改善这些因素，只能消除员 工的不满，并不能使员工受到巨大的激励，不能 促进生产率的增长。
体为延续和发展生命所依赖的客观条件(包括体内
的生理条件和外部的社会条件)在主观意识上的反
3、双因素理论的应用
(1)管理者不但要注意保健因素,更重要是了解 和运用激励因素;
(2)赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满 足”，即“内在激励”和“外在激励”以及 “正激励”和“反激励”的问题，值得我们 研究。
• 新行为主义激励理论激励手段也复杂化了，主要 包括：
(1)要从社会心理出发。分析需要的发展，需要既包 括物质的，也包括精神的内容。
(2)要进行情境分析。由于人的思想经常会受到内、 外环境因素影响而发生变化，因此，要经常对影 响人的情境进行动态分析，以便及时采取措施， 使激励过程持续化。
(3)要进行目标均衡。在个人与组织以及各种人际关 系中也会发生一些冲突和不协凋，因此，调和矛 盾，使目标均衡也是很重要的。
3、通过激励可以激发员工的创造性；
三、激励要素
–需要（激励的起点与基础）：人的需要是人们 积极性的源泉和实质。
–动机（激励的核心要素）：动机是推动人从事 某种行为的心理动力。
–外部刺激（激励的条件）：这是指在激励的过 程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的 条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成 的管理环境。
–工作上的成就感； –工作上得到认可和奖赏； –工作本身具有挑战性； –工作职务上的责任感； –工作有发展前途； –在工作上有得到发展成长的机会；
• 保健因素：
来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会 引起员工的不满意，改善这些因素，只能消除员 工的不满，并不能使员工受到巨大的激励，不能 促进生产率的增长。
体为延续和发展生命所依赖的客观条件(包括体内
的生理条件和外部的社会条件)在主观意识上的反
(培训课件)激励理论
05
激励理论的挑战与发展趋 势
跨文化背景下的激励挑战
文化差异对激励效果的影响
不同文化背景下的员工对激励的感知和反应存在差异，需要针对 不同文化背景设计相应的激励策略。
跨文化沟通障碍
在跨文化背景下，沟通障碍可能导致激励措施无法有效传达，需要 加强跨文化沟通技巧和工具的应用。
全球化趋势下的激励挑战
随着全球化趋势的加强，企业需要面对来自不同文化背景的员工， 如何有效激励这些员工成为一大挑战。
据和人工智能技术对员工的需求和行为进行精准分析和预测，实现更加
精准的激励。
06
总结与展望
对本次培训课件的总结
课件内容充实
本次培训课件详细介绍了激励理 论的基本概念、主要流派及其在 实践中的应用，为学员提供了全 面而深入的学习材料。
理论与实践相结合
课件不仅阐述了激励理论的学术 观点，还通过大量案例分析和实 践练习，帮助学员将理论知识应 用于实际工作中。
识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。
员工绩效管理中的激励策略
目标设定与分解
与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，并进行目标分解和进度 跟踪，确保员工能够按照计划完成工作。
及时反馈与辅导
定期对员工的工作绩效进行反馈和辅导，帮助员工发现自身不足并 提供改进建议，促进员工绩效提升。
奖励与惩罚机制
建立合理的奖励与惩罚机制，对表现优秀的员工给予物质和精神上的 奖励，对表现不佳的员工进行适当的惩罚和引导。
(培训课件)激励理论
目 录
• 激励理论概述 • 激励理论的核心内容 • 激励方法与实践 • 激励策略在企业管理中的应用 • 激励理论的挑战与发展趋势 • 总结与展望
01
激励理论概述
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
– 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战 性工作、晋升、个人的发展
内因取向型工作动机与过程取向型工作动机
内因
过程
2、何为工作满意度
工作满意度是指在工作环境中一个人工作 价值的实现所产生的愉快或积极的感情状态。
• 工作的实际价值与个人价值的区别 • 抱负水平的改变 • 解决问题的行为
工作满意度的影响因素
（员工需要什么） • 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）
二、满意度是什么
1、工作满意度是工作动机 最显著的结果
工作满意度问题是回答员工需要什么
– 员工需要的企业可以满足 – 员工需要的企业不可以（或不能）满足 – 员工需要的不是企业所需要的 – 企业不关心员工是否需要，只关心企业
的需要 – 企业和员工的需要是共同的
• 虚假的工作满意
– 一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题， 对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平， 例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范， 被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产 生虚假的工作满意
• 个人的当期收益是什么？ • 短期内个人收益增长的可能性？ • 通过个人努力改善当期收益的可能性？ • 当期收益与个人当前生活的保障关系？ • 如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得
到补偿？
2、利益共享才是激励
组织内部
组织外部
3、现实管理的困惑
• 是激励，还是控制？ （我是如何搞垮巴林银行的） • 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） • 物质的，还是精神的？
个人因素
工作因素
• 个人利益是否得到保护 • 实现的期望 • 自尊 • 自身价值
• 工作质量 • 工作压力 • 工作环境 • 工作条件
工作满意度的不同形式
实际价值和名义 价值的区别
稳定的满意
发散的不满意
抱负增加
抱负水平 不变
抱负水平 降低
抱负水平 不变
积极的 工作满意
固定的 工作满意
屈从的 工作满意
外部承诺建立 工作契约履行关系
内部承诺建立 权力与责任关系
• 工作任务由他人决定
• 实现任务所需的行为由 他人决定
• 工作的目标由管理层决 定
• 目标的重要性由他人决 定
• 工作任务由自己决定
• 自己决定实现任务所需 的行为
• 工作的目标由个人和管 理层共同制定
• 目标的重要性由自己决 定
当期收益取得的现实性
曲解的看法
没有解决 新问题的尝试
解决新问题 的尝试
虚假的 工作满意
固定的 工作不满意
建设性的 工作不满意
• 积极的工作满意
– 一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平， 试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环 境的某些方面上的“创造性不满意”可能是这种形 式的一个有机组成部分。
• 稳定的工作满意
三个案例：
• 无效的激励 —— 我是如何工作的 • 不是激励的错误 —— 因为我要的比你给的多 • 不需要激励 —— 劳动力市场决定了我的价值
.
一、没有利益的激励是经营者 不负责任的欺骗
1、什么因素激励员工
实现公司远景目标的可能性
• 企业的发展目标是什么？ • 企业的目标在期望的时限内是否可以实现？ • 是谁在决定公司的战略与发展？
– 消极作用： 人员不稳定 怠工
– 积极作用： 组织变革的参与和推动 对不满事物的目标进行修正
• 固定的工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平， 但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由 于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能 性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排 除会有“病态”行为的发展。
对完成工作的正确评价
1
管理者对员工的忠诚
8
公平的薪酬福利
5
帮助解决个人问题
7
提升和发展
3
工作的安全感
4
工作的趣味性
5
管理人员
4 10 7 8 6 1 3 9 2 6
不同的需求（二）
激励因素
好的工作条件 工作参与感 灵活的纪律约束 对完成工作的正确评价 管理者对员工的忠诚 公平的薪酬福利 帮助解决个人问题 提升和发展 工作的安全感 工作的趣味性
传统的观点： 激励因素
不满意
满意因素 激励因素
没有不满意 满意
双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析
提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分 为两类因素：
– 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行 政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的 关系、安全、技术条件、个人生活
高级管理人员
6 8 9 4 7 2 3 10 5 1
中级管理人员
6 7 9 4 8 1 3 10 5 2
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ • 什么东西会激励员工努力工作？ • 为什么要保证员工的利益？ • 薪酬是如何决定员工的行为的？ • 满意就一定取得工作绩效吗？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
不能回避的问题
—— 利益与激励
许玉林
重要的思考
人力资源管理的核心命题： • 找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台 • 如何让人努力工作
—— 有效的激励平台
人为什么重要？ 人为什么难管？
关于激励和满意度的调查
不同的需求（一）
激励因素
员工
好的工作条件
9
工作参与感
2
灵活的纪律约束
10
– 一个人觉得对工作满意，但只是被激励去维持抱负 水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力，所以 抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。
• 屈从的工作满意
– 一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平， 以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过 降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状 态。
经营者 —— 做正确的事 • 是那些人在完成公司的发展？
管理者 —— 正确的做事 • 企业的社会声望
个人职业发展的客观性
• 企业的目标和个人的目标是什么关系？ • 是否具备个人的目标期望和实现的条件？ • 组织中是谁决定我的前途？ • 达求个人期望目标的可能性有多大？ • 个人的延期收益是什么？
工作承诺提供发展机会
屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努 力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的 适应性和运行效率的降低相关。
• 建设性工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水 平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并 进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标 定向和改变工作环境的动力。
内因取向型工作动机与过程取向型工作动机
内因
过程
2、何为工作满意度
工作满意度是指在工作环境中一个人工作 价值的实现所产生的愉快或积极的感情状态。
• 工作的实际价值与个人价值的区别 • 抱负水平的改变 • 解决问题的行为
工作满意度的影响因素
（员工需要什么） • 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）
二、满意度是什么
1、工作满意度是工作动机 最显著的结果
工作满意度问题是回答员工需要什么
– 员工需要的企业可以满足 – 员工需要的企业不可以（或不能）满足 – 员工需要的不是企业所需要的 – 企业不关心员工是否需要，只关心企业
的需要 – 企业和员工的需要是共同的
• 虚假的工作满意
– 一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题， 对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平， 例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范， 被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产 生虚假的工作满意
• 个人的当期收益是什么？ • 短期内个人收益增长的可能性？ • 通过个人努力改善当期收益的可能性？ • 当期收益与个人当前生活的保障关系？ • 如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得
到补偿？
2、利益共享才是激励
组织内部
组织外部
3、现实管理的困惑
• 是激励，还是控制？ （我是如何搞垮巴林银行的） • 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） • 物质的，还是精神的？
个人因素
工作因素
• 个人利益是否得到保护 • 实现的期望 • 自尊 • 自身价值
• 工作质量 • 工作压力 • 工作环境 • 工作条件
工作满意度的不同形式
实际价值和名义 价值的区别
稳定的满意
发散的不满意
抱负增加
抱负水平 不变
抱负水平 降低
抱负水平 不变
积极的 工作满意
固定的 工作满意
屈从的 工作满意
外部承诺建立 工作契约履行关系
内部承诺建立 权力与责任关系
• 工作任务由他人决定
• 实现任务所需的行为由 他人决定
• 工作的目标由管理层决 定
• 目标的重要性由他人决 定
• 工作任务由自己决定
• 自己决定实现任务所需 的行为
• 工作的目标由个人和管 理层共同制定
• 目标的重要性由自己决 定
当期收益取得的现实性
曲解的看法
没有解决 新问题的尝试
解决新问题 的尝试
虚假的 工作满意
固定的 工作不满意
建设性的 工作不满意
• 积极的工作满意
– 一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平， 试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环 境的某些方面上的“创造性不满意”可能是这种形 式的一个有机组成部分。
• 稳定的工作满意
三个案例：
• 无效的激励 —— 我是如何工作的 • 不是激励的错误 —— 因为我要的比你给的多 • 不需要激励 —— 劳动力市场决定了我的价值
.
一、没有利益的激励是经营者 不负责任的欺骗
1、什么因素激励员工
实现公司远景目标的可能性
• 企业的发展目标是什么？ • 企业的目标在期望的时限内是否可以实现？ • 是谁在决定公司的战略与发展？
– 消极作用： 人员不稳定 怠工
– 积极作用： 组织变革的参与和推动 对不满事物的目标进行修正
• 固定的工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平， 但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由 于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能 性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排 除会有“病态”行为的发展。
对完成工作的正确评价
1
管理者对员工的忠诚
8
公平的薪酬福利
5
帮助解决个人问题
7
提升和发展
3
工作的安全感
4
工作的趣味性
5
管理人员
4 10 7 8 6 1 3 9 2 6
不同的需求（二）
激励因素
好的工作条件 工作参与感 灵活的纪律约束 对完成工作的正确评价 管理者对员工的忠诚 公平的薪酬福利 帮助解决个人问题 提升和发展 工作的安全感 工作的趣味性
传统的观点： 激励因素
不满意
满意因素 激励因素
没有不满意 满意
双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析
提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分 为两类因素：
– 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行 政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的 关系、安全、技术条件、个人生活
高级管理人员
6 8 9 4 7 2 3 10 5 1
中级管理人员
6 7 9 4 8 1 3 10 5 2
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ • 什么东西会激励员工努力工作？ • 为什么要保证员工的利益？ • 薪酬是如何决定员工的行为的？ • 满意就一定取得工作绩效吗？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
不能回避的问题
—— 利益与激励
许玉林
重要的思考
人力资源管理的核心命题： • 找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台 • 如何让人努力工作
—— 有效的激励平台
人为什么重要？ 人为什么难管？
关于激励和满意度的调查
不同的需求（一）
激励因素
员工
好的工作条件
9
工作参与感
2
灵活的纪律约束
10
– 一个人觉得对工作满意，但只是被激励去维持抱负 水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力，所以 抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。
• 屈从的工作满意
– 一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平， 以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过 降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状 态。
经营者 —— 做正确的事 • 是那些人在完成公司的发展？
管理者 —— 正确的做事 • 企业的社会声望
个人职业发展的客观性
• 企业的目标和个人的目标是什么关系？ • 是否具备个人的目标期望和实现的条件？ • 组织中是谁决定我的前途？ • 达求个人期望目标的可能性有多大？ • 个人的延期收益是什么？
工作承诺提供发展机会
屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努 力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的 适应性和运行效率的降低相关。
• 建设性工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水 平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并 进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标 定向和改变工作环境的动力。