咨询顾问常用的分析工具与方法.pptx

管理咨询学中的几种常用分析方法

管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、s

wot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。

具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。

外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。

由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。

管理咨询十大常用模型

全球著名咨询公司管理咨询常用模型。

1、波特五种竞争力分析模型。

2、 SWOT分析模型。

3、战略地位与行动评价矩阵。

4、 SCP分析模型。

5、战略钟模型。

6、波士顿分析矩阵。

7、 GE行业吸引力矩阵。

&三四矩阵。

9、价值链模型。

10、 ROS/RMS 矩阵。

1.波特五种竞争力分析模型

波特的五种竞争力量分析模型“

波特五力模型是迈克尔•波特于20世纪80年代初提岀。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力星内。分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的逬入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力呈决走了企业的盈利能力和水平。 •竞争对手

企业间的竞争是五种力呈中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产呈、功能、服勢、硏发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固走（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

• 新进入者

企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

•购买者

当用户分布集中、规模较大或大批臺购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的

—个主要因素。

决走购买者力星的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数呈、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总星、产品差异、品牌专有、质呈/性能影响、买方利润、决策者的激励。

【干货】咨询公司常用10个模型案例分析、商赛等必备

G.P.A为寻求职业发展的你精选深度有趣的文章与资讯。更多精彩点击标题下方G.P.A---------点击文末左下角“阅读原文”于职业笔记APP中查看更多咨询业资讯、干货与职位，帮助你变得像个内行人。文章系转载，G.P.A诚意推荐。

全球著名咨询公司管理咨询常用模型。

1.波特五种竞争力分析模型。2.SWOT分析模型。3.战略地位与行动评价矩阵。4.SCP分析模型。5.战略钟模型。6.波士顿分析矩阵。7.GE行业吸引力矩阵。8.三四矩阵。9.价值链模型。10.ROS/RMS矩阵。以及全新迭代模型：11.“互联网＋落地系统”模型。

1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 2.SWOT分析模型 “SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。 3.战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and

★麦肯锡咨询工具汇总

麦肯锡

1。麦肯锡7S模型 ........................................................................................................................ 1

2. 麦肯锡七步分析法 ................................................................................................................... 4

3. 麦肯锡三层面理论 ................................................................................................................... 5

4. 麦肯锡逻辑树分析法 ............................................................................................................... 6

5。麦肯锡七步成诗法 ................................................................................................................... 8

6。麦肯锡客户盈利性矩阵 ......................................................................................................... 12

注1: 新7S原则 ............................................................................................................................ 14

咨询方法与工具资料库reporter【精品文档】

BELL SYGMA INC. : SOFTWARE SELECTION 1995

Saturday, May 12, 2018

REPORT WRITER REQUIREMENTS

Bell Sygma Inc.

Proprietary & Confidential Software Selection Page: 1/3 OVERALL REQUIREMENTS ............................................................................................................................................................................................................... 2

Data Selection ................................................................................................................................................................................................................................... 2

Consolidation and Reporting ............................................................................................................................................................................................................. 2

专家咨询的方法和工具

专家咨询的方法和工具如下：

1. 专家会议法：这是组织专家进行会议，通过集体讨论，共同商讨解决问题的办法。

2. 德尔菲法：这是一种用函询方式，反复征求专家的意见，使意见趋于一致的方法。

3. 头脑风暴法：这是一种通过会议形式，借助专家的集体智慧，寻找解决问题的方法。

4.

专家调查法：这是一种以书面形式向专家提出咨询，以获得专家对问题的看法和意见的方法。

5. 5W2H分析法：这是英文What（什么）、When（何时）、Where（在哪里）、Why（为什么）、Who（谁）和How（如何）、How much（多少）的首字母缩写，它强调从多个角度去寻找解决问题的办法。

6. SWOT分析模型：SWOT是英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）的首字母缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

以上方法和工具并无优劣之分，根据具体场景和需求选择合适的方法和工具十分重要。

常用战略咨询工具管理咨询相关

第三章常用战略咨询工具

第一节战略分析工具

客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。

在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。

本节节选了在实际战略咨询中常用的分析工具，并部分地附以案例解释说明，来详实细致地讨论战略分析工具的应用。

一、PEST分析

（一）简介

战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。其中PEST含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等。PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可根据自身的环境发掘，但PEST的分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。

（二）详解

客户的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种环境。宏观环境与客户的关系如图3-1所示。

1．政治法律环境【最新资料,Word版，可自由编辑！】政治法律环境是指客户业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对于客户战略的影响。

国家政治体制与经济体制始终是相辅相成的互动形式，一个国家经济体制的选择是由政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量所支配。在我国，虽然市场竞争法则已迅速地被引入众多的行业，但对于关系到国计民生和意识形态的领域，政府的管制仍然发挥着重要的影响，政府的政策还广泛地影响着客户的经营行动。即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场与客户的干预几乎也有增无减，如最低工资限度、劳动保护、社会福利、进出口限制等等。

咨询行业分析方法

 咨询行业中常用的分析方法 ................................................. 2

 管理咨询中常用方法和工具 ............................................................................... 2

 使用分析方法和工具的意义 ............................................................................... 2

 PEST分析法 .............................................................. 2

 P即（Politics），政治要素 ................................................................................ 3

 E即Economic，经济要素 ................................................................................. 4

 S即Society，社会要素 ..................................................................................... 4

 T即Technology，技术要素 .............................................................................. 5

 波特五力分析............................................................. 5

咨询工作中的咨询工具及方法论

# 咨询工作中的咨询工具及方法论

嘿，朋友！今天我要跟你唠唠咨询工作里那些超有用的咨询工具和方法论，这可都是我的独家秘籍哦！

咱们先说咨询工具，就像战士上战场手里得有称手的兵器一样，咱做咨询也得有好用的工具。

第一个要给你介绍的工具是“SWOT 分析法”。这就好比是给一个项目或者企业做一次全面的“体检”。S 代表优势（Strengths），W 代表劣势（Weaknesses），O 代表机会（Opportunities），T 代表威胁（Threats）。比如说，你要给一家小吃店做咨询，它的优势可能是小吃味道独特，老板服务热情；劣势呢，可能是店面小，位置有点偏；机会就是周边小区在扩建，人流量可能会增加；威胁呢，也许是附近要开一家更大的同类小吃店。你看，这么一分析，是不是就清楚多啦？

再来说说“PEST 分析法”，这个就像是给一个大环境照个“X光”。P

是政治（Political），E 是经济（Economic），S 是社会（Social），T

是技术（Technological）。比如说，你要分析一个新兴的互联网行业，政治方面，国家政策是鼓励还是限制；经济上，市场规模和增长趋势咋样；社会方面，消费者的需求和习惯有啥变化；技术上，有没有新的突破和应用。搞清楚这些，就能对这个行业有个宏观的把握。

接下来讲讲方法论。首先是“问题树分析法”，这就像剥洋葱一样，一层一层地找到问题的核心。比如说，一个公司业绩不好，那咱们就从销售、产品、市场、管理等方面一层一层往下问，为啥销售不好？是销售人员不行还是销售渠道有问题？为啥产品不行？是质量还是设计的原因？就这么一直追问下去，直到找到最根本的问题。

还有“头脑风暴法”，这个可有意思啦！就像是一群人在开“疯狂想法派对”。大家坐在一起，不管啥想法，哪怕听起来超级离谱，都可以大胆说出来。比如说，要解决城市交通拥堵的问题，有人说在空中建轨道，有人说让大家都骑飞行滑板上班，哈哈，听起来很疯狂对吧？但说不定就能从中得到一些启发，找到可行的方案。

咨询管理工具

管理咨询工具大全

战略管理与经营管理的不同在于战略管理是面向未来，动态地、连续的完成决策到实现的过程。

一、安索夫矩阵：

以市场和产品两个维度进行分析的一种方法。

市场：新市场、原有市场

产品：新产品、原有产品

组合：

1. 原有市场和原有产品：市场渗透，力求增加市场占有率

2. 原有市场和新产品：产品延伸，扩大现有产品的深度和广度，提供更好的质量、更多的功能，使用更方便、更舒适。

3. 新市场和原有产品：开拓市场，在产品定位和营销策略上进行调整

4. 新市场和新产品：多样化，在营销策略、产品技术上进行尝试，以取得某种综合成效

（5.市场和产品综合：巩固市场，以现有产品和市场为基础，推出新产品，采用产品差异化战略加强客户的忠诚度。）

分析步骤：

1. 在现有市场的基础上考虑，现有产品是否能够获得更多的市场份额

2. 考虑现有产品是否能够开发新市场，获得更多的消费者

3. 在现有市场的基础上发展具有潜力的产品

4. 利用自己在技术、产品、市场等方面的优势，使企业一体化发展战略

、ADL矩阵（生命周期组合矩阵）

1. 识别行业所处的生命周期:

萌芽期:

生长期：评价指标体系

成熟期：市场增长率增长可能性产品线宽度

竞争者数量

衰退期：竞争者市场占有率分布顾客忠诚度进入障碍技术

2. 确定企业的竞争

地位：

统治地位：能够控制竞争者行为，其战略制定不受竞争者影响。

强势地位：能够遵循自己选择的战略，不必过多关注竞争对手的行为有利地位：居于良好竞争地位，拥有各自的竞争优势。

维持地位：能够与主要竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。

软弱地位：优势少，很难长久与竞争对手抗衡。

3. 构建生命周期矩阵:

幼稚成长成熟衰退

主导迅速增长

开创迅速

获成本领先地位防御，获成本领先地位、更新、迅速、增长防御、集中一点、更新、随行业增长而发

展

企业

较强开创差异化迅速增长迅速增长、赶超获成