华为新产品研发流程管理
华为新产品研发流程管理引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。
以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。
鱼和熊掌是否真的难以兼得?2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。
这是华为的首份欧洲合同。
对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。
"在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。
原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。
集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。
现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。
“除了技术研发，中国别无选择。
"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。
华为的发展印证了这句话。
道理明白，路难走，事难做。
这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。
高效率和高质量：化干戈为玉帛结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。
例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。
同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。
这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，至少可以带来如下收益：研发出更适合市场的产品一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。
从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。
如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。
现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。
与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。
缩短产品研发周期也就缩短了产品研发期间市场条件发生变化的时间间隔。
我们对市场条件估计的准确度因时间的远近而不同，时间愈远，准确度越低;反之，时间越近，准确度越高。
较短的研发周期同时又使公司对新出现的市场机遇能够做出更为迅速的反应。
一旦具备了产品研发的弹性，公司就能在很大程度上以市场为导向，并对顾客需求做出更快的反应。
增加产品的市场渗透力第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应;二是所采用新技术;三是对市场变化的反应更加迅速。
特别是某些行业，市场机会窗只会开放很短的一段时间。
在这种情况下，能不能卖出产品完全依赖于产品投放市场的时间。
根据不同客户的特点和要求制造的产品，例如定制的半导体器件，就属于这一类。
如果一家公司能及时研发出这种器件以便将它放到顾客的最终产品中，那么该公司或许可以得到该顾客的定单。
华为在这方面就做得非常成功。
比如席卷校园的“校园卡"，引领移动消费新模式的“神州行"，全都是华为在短期内自主研发新业务的例证。
其实，华为的各种新业务都是在主设备上加载软件完成的，其技术难度不算特别大，但是，能不能始终紧盯着市场的脉络不放，能不能一丝不苟地把软件的功能做得扎实、界面做得友好、操作做得简便，这就得看研发的实力了。
当然，第一个进入市场并不能永远保证成功，一个新产品的推出，由于其技术的创新性，往往需要配套的技术支援和完善的服务体系。
典型的案例是EMI最早研发出了CAT扫描仪，并因此获得了诺贝尔奖，但该公司却需要被人收购才能获救。
减少资源/人力的浪费新产品的研发往往存在较大的风险，一个设计得再好的研发方案和计划在执行过程中总避免不了由于这样或那样的原因，而被迫调整甚至取消。
然而，许多项目的取消或调整是在大量资金注入之后进行的，此时已经太晚了，因为在大多数情况下，原本是可以早一些做出的。
有关取消或调整的必要信息或是已知的也或是可知的，只是没有人提出正确的问题或没有人做出正确的决策而已。
研究表明，如果一个公司较早做出取消或调整的决定，那么在那些没有投入市场的产品上所浪费的便要减少许多。
一流公司在计划与制定规格阶段之后取消产品研发项目可把浪费缩小到%，而其他公司则往往造成%的浪费。
换句话说，有着较好决策过程的公司在产品研发上花费较少，而又会得到可观的产出，因为他们在不能投入到市场的产品上浪费较少。
合理利用资源资源是一个公司最宝贵的财富，尤其是人，我们在外面做项目，常听到研发部门负责人抱怨，日常的研发工作都抽不出人及时完成，又何来的新品研发?很多公司由于缺少完成关键任务所需的合适人才，或是人才不够用，而不能达到项目进展的里程碑。
有些项目是在研发过程中被取消的，原因是研发资源另有它用。
人们就是这样在项目间转来换去，一方面造成效率大减，另一方面却增加了大量的协调工作。
典型情况是，很多公司启动了太多超出自己实际能力的研发项目，然后在项目进度落后于计划时才大吃一惊。
另外，资源分配的无效性也常常是导致失败的一个潜在原因。
可以看出，从不同的维度，高效产品研发过程化解了高效率和高质量这对看似而非的矛盾，并带给企业优势。
高效产品研发过程：如何来做实际上，前面在谈到高效产品研发给企业带来的优势时，就已经谈到了高效产品研发涉及的几个方面。
对于研发管理的认识和探讨，早已有之。
不论是现在很热的PACE理论，还是根源于IBM的IPD流程，其出发点也都是为了实现高效(效率/效益)的研发管理模式。
其中，很重要的一环就是要使新产品的研发过程规范、标准，但又不失灵活性，从而创造高效的研发能力，创造企业的核心竞争力。
这里主要从产品研发战略，领导决策，结构化的研发过程等几个方面着重探讨如何成就高效的产品研发。
明确产品战略：产品研发的方向盘一个有效的产品战略能够激励人们研发出成功的产品，相反，即使是再好的研发努力也会因低效的产品战略而付诸东流。
无论是杰出的还是低效的产品战略，它们都是产品研发的起点，都在许多重要的方面影响产品的研发。
尽管，对于“产品战略是研发管理战略的核心"这一说法，很多企业领导者都表示认同和理解，但只有极少数企业能很顺利地制定其产品研发战略。
这主要是，他们没有意识到，产品战略是一种过程，他们所谓的战略仅仅关注某项具体的产品，而不是产品平台。
产品战略是一张路线图，指引产品研发的方向。
没有这个路线图，产品研发人员就无章可循。
他们就会在不知该产品在公司未来计划中所处位置的情况下，定义产品。
每一个新产品的建议就只能是对市场变化的条件反射。
这样的产品一般会有太多的甚至是不利的性能，因而不能处于有利的竞争地位。
产品的定义也是随机的，不能成为一个有机战略的一部分。
其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。
产品战略有四个层次，每一层次都具特色。
产品战略研发的运作方向是从上到下，从一般到具体，如图1所示：产品战略愿景在整个结构的最上部，它对下一层次产品平台战略的性质、时间安排和竞争定位进行指导。
例如，一个消费电子品公司寻找到一个广播业的机会，预期会有利可图，在投入大笔资金和花费大量时间开始产品研发后，该公司终于认识到这个机会与其战略愿景不符，然而与此同时，该公司也失去了其他更能发挥其技术特长的机会。
其竞争对手则利用该公司误入歧途的机会，集中力量，在直接相关的机遇中获利。
产品平台为产品战略奠定基础，它决定了成本结构、能力及后续产品的差异，通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。
产品平台战略的性质会因行业和产品的用途不同而不同。
例如：个人电脑的产品平台战略是与其操作系统相结合的微处理器，如Macintosh、Intel/Windows平台。
包装、电源、电脑存储器、驱动器、应用软件和界面能力等都是与具体产品相关的技术要素，但这些并不是产品平台战略的重点。
产品线战略是产品平台战略不可分割的有机部分，产品线战略得不到很好实施会制约任何产品平台战略的成功。
没有产品线战略，公司就不能按恰当顺序研发并将其投放市场。
产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定研发产品的顺序。
该定义中有几项重要的要素。
这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。
最后，单项新产品的研发是产品线战略的具体实施。
一个高效的研发管理过程必定是以一个科学的产品发展战略为指引的。
试想，如果你所研制的产品根本不是企业的核心领域，即便是其研发得再成功，又会有谁帮你去推向市场，更何况，对于企业的非核心业务，企业不可能会在研发阶段有资源、技术方面的保证。
到头来，这样一个“不合时宜"的项目只会在浪费了一滩子人力、物力资源后默默放弃。
正确的决策：产品研发过程的助推器产品研发是由决策过程推动的。
决策过程是非常重要的，决策滞后会浪费宝贵的资源。
优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽误产品进入市场的时间。
意见分歧使产品变化频繁。
匮乏资源的过度分配则会引起项目的拖延和挫折。
尽管这些后果大家也都清楚，但实际的决策过程常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的研发速度。
导致以上情况的原因是多方面的，有可能是高层领导的问题，有些公司的高层领导自己本身可能就不懂得如何领导产品研发，自然会导致即便有一个良好的过程，也不会有好的执行。
但是，多数情况下，这个过错不在于高层领导的能力，而在于大多数公司不具备高效率的决策过程。
仅仅有一份书面政策或正式过程是不够的，比方说，一些自称具备项目评审过程的公司并没有真正用它来制订及时的决策。
而且，决策会议也开得拖沓冗余，忙活了半天下来也不会有最终的结果，谁也不愿意为研发的风险承担责任，谁也不愿意为可能的失败背黑锅。
缺乏明确的产品发展规划，缺乏有效的激励措施等等原因造成了决策过程的乏力。
针对这种情况，通常推荐的做法是建立一个非正式的领导小组，专门负责产品规划和各阶段的评审，这个小组主要完成这样一些工作：*提出新产品研发项目*取消或重新制定项目的优先次序*确保进行研发的产品符合公司战略*分配研发资源阶段评审过程就好比是一个漏斗(如图2)，在概念形成的阶段会有许多创意涌入，在研发的过程中，经过一系列筛选决策，就只剩下很少一部分项目会得到适当投资并极可能获得市场成功。
华为ipd管理流程详细解读
华为ipd管理流程详细解读华为IPD（Integrated Product Development）管理流程是华为公司在产品研发领域取得成功的关键之一。
IPD管理流程旨在通过整合研发资源，提高研发效率，实现高质量的产品交付。
本文将对华为IPD管理流程进行详细解读，探讨其核心要素和流程步骤。
1. IPD管理流程概述IPD管理流程是华为公司在产品研发过程中采用的一种流程管理方法。
它通过明确的流程和规范化的操作，将产品研发过程划分为多个阶段，并在每个阶段中设定明确的目标和交付物，以确保产品的高质量及按时交付。
具体来说，IPD管理流程包含需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段和发布阶段等。
2. 需求阶段在需求阶段，IPD流程要求团队与用户进行积极的沟通，了解他们的需求和期望。
团队将用户需求转化为产品需求，并在需求文档中记录下来。
这个阶段还包括需求评审和需求变更管理，以确保需求的准确性和一致性。
3. 设计阶段在设计阶段，团队将需求转化为详细的设计方案。
在IPD流程中，设计方案需要经过设计评审和设计变更管理，以确保设计的可行性和一致性。
此外，还需要对设计进行评估和验证，以确保其符合产品要求。
4. 开发阶段开发阶段是将设计方案转化为实际产品的过程。
在这个阶段，团队将产品进行模块化设计，并划分为多个子系统进行开发。
在IPD流程中，每个子系统都需要进行开发评审和开发变更管理，并与其他子系统进行集成测试，确保产品的功能和性能达到预期。
5. 测试阶段在测试阶段，团队对产品进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、循环测试等。
IPD流程要求进行测试评审和测试变更管理，以及持续不断的缺陷修复和性能优化，确保产品质量达到标准。
6. 发布阶段在发布阶段，团队将产品交付给客户，并进行售后支持。
IPD流程要求团队进行产品发布评审和发布变更管理，以确保产品的正确交付和满足客户的需求。
同时，还要进行产品的监控和反馈，及时处理客户的问题和反馈。
华为研发部_产品结构设计及模具开发流程
华为研发部_产品结构设计及模具开发流程华为研发部的产品结构设计及模具开发流程是公司内部的一个重要工作流程，其目的是为了确保产品的设计和开发符合公司的要求和标准，并且能够在生产过程中实现高效的生产。
下面将介绍华为研发部的产品结构设计及模具开发流程。
1.需求分析：在开始进行产品结构设计及模具开发之前，研发部首先需要进行需求分析。
这包括对产品的功能要求、性能要求、外观要求等进行详细的分析和理解，以明确产品的设计目标和需求。
2.产品规划设计：在需求分析的基础上，研发部进行产品规划设计。
包括整体架构设计、功能模块划分、子系统设计等。
在这一阶段，研发部根据产品需求，制定产品的结构方案，并进行初步的模型设计。
3.产品设计评审：在产品规划设计完成后，研发部组织产品设计评审会议，对整体的设计方案进行评审。
评审的目的是确保设计方案符合产品需求，并且能够满足产品的功能和性能要求。
4.产品详细设计：在产品设计评审通过后，研发部将进行产品的详细设计工作。
这包括对产品的每个组件和模块进行详细的设计，包括材料的选取、尺寸的确定、工艺的选择等。
在详细设计过程中，研发部会与制造部门进行密切的沟通，确保设计的可制造性和可组装性。
5.模具开发：在产品详细设计完成后，研发部将开始进行模具的开发工作。
这包括模具结构设计、模具制造工艺设计、模具加工等。
在模具开发过程中，研发部将与模具制造厂商进行合作，确保模具的制造符合设计要求，并且能够满足产品的生产需要。
6.样机制作：在模具开发完成后，研发部将开始进行样机的制作。
样机是用于测试和验证产品设计的实体产品，通过制作和测试样机，可以检验产品结构的合理性和功能的有效性。
7.样机验证测试：在样机制作完成后，研发部将对样机进行验证测试。
这包括功能测试、性能测试、可靠性测试等。
通过样机验证测试，可以评估产品设计的优缺点，并对产品进行修改和改进。
8.优化改进：根据样机验证测试结果，研发部将进行产品的优化改进工作。
华为产品研发管理制度范文
华为产品研发管理制度范文华为产品研发管理制度范一、引言近年来，信息技术的迅速发展和产业转型的加速使得科技企业的产品研发管理变得尤为重要。
在这一背景下，华为作为中国领先的科技公司，积极响应市场需求，不断推进产品研发工作的改进和优化。
华为产品研发管理制度的建立和完善，旨在提高产品研发效率、质量和创新能力，以满足客户需求，保持竞争优势。
本文将分为四个部分来介绍华为的产品研发管理制度，包括组织架构管理、流程管理、绩效管理和人才培养等方面。
通过制度的规范和落实，华为始终保持着技术创新的火热状态，为公司的持续发展注入源源不断的动力。
二、组织架构管理华为产品研发管理以项目为单位进行，每个项目都有专门的项目团队负责。
在组织架构方面，华为采用了“T型团队”的管理模式，即强调团队内各成员拥有多样化的专业技能，同时，每个成员还要有自己的专业领域。
这种管理方式可以有效促进团队成员之间的交流和协作，提高创新能力和项目执行效果。
另外，华为还建立了技术委员会和产品委员会，用于对关键技术和产品决策进行审批和指导。
技术委员会由公司的高级技术骨干组成，负责审查和评估项目的技术可行性和发展方向。
产品委员会由来自市场、销售、研发等部门的高层管理人员组成，负责审查和确定新产品的发展策略和规划。
三、流程管理华为建立了完善的产品研发流程管理制度，包括需求管理、设计开发、测试验证和发布维护等环节。
各环节之间紧密协作，确保项目顺利进行，高质量地交付。
1. 需求管理：在项目启动阶段，需求管理团队负责与客户沟通，收集客户需求和市场反馈。
通过需求分析和评审，明确项目的目标和范围，为后续的设计和开发工作做好准备。
2. 设计开发：华为产品研发过程中，设计开发团队起着核心作用。
团队负责制定产品的技术架构和设计方案，实施具体的编码和开发工作。
同时，团队还需要与其他团队合作，解决各种技术和难题，确保项目按时交付。
3. 测试验证：在产品开发完成后，测试验证团队负责对产品进行全面的测试和验证。
华为IPD产品开发流程
产品设计和开发
概念项目策划
批量生产
(
)
产品开发流程(V0.X)
◆决策评审点
▲里程碑■交付/更新
编号：XXX100 版本号：V0.X
产品开发流程(V0.X)
概念阶段详细流程
计划阶段详细流程
开发与测试阶段详细流程
LPDT-D40
执行对外合作计划
跟踪目标成本
原型机集成与测试
SE-D105
SE-LPDT-D80
SE-D95
工程样机BOM，在PCB
更新BOM，并在中试验证前向制造发布
SE-D130
更新BOM并发布最新版本给制造(试产验证和BETA
测试)用
SE-D160
参与中试验证测试（初始产品测试）
SWE-D60
编号：XXX204 版本号：V0.X
FPDT-V20
划和风险评估
LPDT-V40继续跟踪目标成本
（面向制造测试）
（面向制造测试）
LPDT-V20
LPDT-V50
准备发布决策评
审材料
编号：XXX205 版本号：V0.X。
华为产品项目流程
华为产品项目流程华为产品项目流程是指华为公司在开发和推出新产品时所遵循的一系列步骤和方法。
以下将详细介绍华为产品项目流程的各个阶段及其主要内容。
一、需求调研阶段在产品项目启动之初，华为公司会进行市场调研和用户需求分析，以了解市场需求和用户期望。
通过与客户、合作伙伴和行业专家的沟通交流，收集相关数据和信息，确定产品的核心功能和特性。
二、产品规划阶段在需求调研的基础上，华为公司会制定产品规划，明确产品的定位、目标市场和竞争策略。
同时，还会进行竞争分析，并制定产品的发展方向和时间表。
产品规划阶段还包括制定产品开发的目标和指标，以及确定产品的硬件和软件要求。
三、设计开发阶段在产品规划完成后，华为公司会进入设计开发阶段。
首先是产品的原型设计，包括外观设计和用户界面设计。
然后是硬件和软件的开发，包括电路设计、系统架构设计、编码开发等。
在这个阶段，华为公司会进行多次测试和验证，以确保产品的性能和质量达到要求。
四、生产制造阶段在设计开发完成后，华为公司会着手进行产品的生产制造。
这包括物料采购、生产计划、生产过程控制等。
华为公司注重质量管理，通过严格的生产流程和质量检测，确保产品的质量稳定可靠。
五、市场推广阶段产品生产完成后，华为公司会进行市场推广，以提高产品的知名度和销售量。
这包括制定市场推广策略、进行市场宣传和推广活动，以及与渠道合作伙伴进行合作。
华为公司还会根据用户反馈和市场需求，不断改进产品，提高用户体验。
六、售后服务阶段华为公司非常重视售后服务，在产品上市后，会提供全面的售后支持和服务。
这包括产品维修、故障排除、软件更新等。
华为公司还会通过客户满意度调查和用户反馈收集，不断改进售后服务，提高用户满意度。
华为产品项目流程包括需求调研、产品规划、设计开发、生产制造、市场推广和售后服务等多个阶段。
华为公司通过严格的流程管理和质量控制，不断提高产品的竞争力和用户体验，成为全球领先的科技公司之一。
华为研发管理的内容
华为研发管理的内容
华为研发管理的内容包括以下几个方面：
1. 研发战略规划：华为根据市场需求和技术趋势，制定长期和短期的研发战略规划，确定研发的重点方向和目标，以确保产品和技术的创新和竞争力。
2. 研发投入管理：华为通过制定预算和资源分配策略，对研发项目进行资金和人力资源的合理配置，以保证研发工作的顺利进行和高效完成。
3. 研发项目管理：华为通过建立项目管理体系，对研发项目进行全面的计划、组织、实施和控制，确保项目按时、按质、按量完成，同时管理项目之间的依赖关系和资源共享。
4. 研发流程管理：华为建立了完整的研发流程，包括需求分析、设计、开发、测试、验收等环节，通过流程的规范化和优化，提高研发效率和质量。
5. 研发人员管理：华为注重培养和管理研发人员，通过设置岗位职责、制定绩效评估标准、提供培训和发展机会等方式，激发研发人员的创新潜力和工作积极性。
6. 知识管理：华为建立了知识管理系统，包括知识产权的保护和管理、技术信息的收集与分享、研发经验的总结与传承等，以促进研发成果的积累和创新能力的提升。
7. 合作伙伴管理：华为积极与各类合作伙伴进行合作，包括高校、研究机构、供应商等，共同进行研发项目和技术创新，加强资源
共享和优势互补。
总之，华为研发管理涵盖了研发战略规划、投入管理、项目管理、流程管理、人员管理、知识管理和合作伙伴管理等多个方面，旨在提高研发效率和创新能力，推动企业的持续发展。
华为产品研发项目管理方法与实践
华为产品研发项目管理方法与实践一、项目管理流程在华为，每一个产品研发项目都有自己的项目经理，他们需要在项目管理流程中指导团队从需求分析到产品交付。
具体的项目管理流程如下图：1、项目启动阶段：制定项目计划，规划项目资源，明确项目目标。
2、需求分析阶段：了解市场需求，确定产品功能和系统需求。
3、设计阶段：设计产品架构、网络拓扑结构等详细方案。
4、开发阶段：编写代码、测试项目，调试系统，保证产品符合需求。
5、验收阶段：对产品进行测试、评估、审核，确保产品符合质量标准。
6、上线部署阶段：最终部署并上线产品。
7、维护阶段：对产品进行更新、修补错误、优化性能等维护工作。
华为项目管理流程严格按照质量、时间、成本和风险要求，以保证产品按时按质交付。
二、敏捷开发华为采用敏捷开发方法，强调快速高效的开发，注重团队协作和客户反馈反馈。
在敏捷开发中，产品交付周期短，产品质量高。
敏捷开发可以使团队跟踪问题并立即修复，增加产品质量等级，同时也减少了项目成本。
敏捷开发的核心就是“快速反馈”、“快速迭代”和“快速响应”。
华为的开发团队经常与客户进行沟通，了解客户需要的产品，如果客户有新的需求，开发团队可以更快地为客户提供最优秀的解决方案。
三、风险管理项目管理总会遇到各种风险，如果不及时发现和处理，就会影响项目进度和产品质量。
华为研发项目风险管理的重点在于如何预测潜在的风险，并发现解决的方法。
为了做到有效的风险管理，将项目开展分为几个阶段，每个阶段都存在不同的风险。
风险管理的方法包括：风险预测、风险分析、风险响应和风险监控。
风险预测是通过分析项目历史数据、市场趋势和开发人员经验，预测需求变化引起的风险。
风险分析是通过分析潜在的风险，并确定其概率和影响，以便采取相应的措施进行风险管理。
风险应答是确定响应应对方案，包括风险转移、降低风险和接受风险。
风险监控是对风险的跟踪和控制，以及及时处理可能出现的各种问题。
四、人员管理在华为研发项目中，团队成员来自不同的专业领域和文化背景。
华为流程管理体系介绍[9]
华为流程管理体系介绍摘要正文一、流程管理的基本概念二、流程管理的内容华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开辟、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
1. 运营流程战略管理：制定公司的中长期发展战略和方针政策，并将其分解为具体的目标和计划。
集成产品开辟（IPD）：从采集客户需求到交付满足要求的产品或者服务的端到端跨职能部门的集成开辟过程。
客户关系管理（CRM）：从发现销售线索到完成定单执行和收款的端到端跨职能部门的集成销售过程。
集成供应链（ISC）：从采购原材料到生产创造和物流配送的端到端跨职能部门的集成供应过程。
2. 管理支持流程财务管理：负责公司财务报告、预算控制、资金筹措、税务审计等财务相关事务。
人力资源管理：负责公司员工招聘、培训、考核、激励、福利等人力资源相关事务。
信息技术管理：负责公司信息系统的规划、建设、运维、安全等信息技术相关事务。
法律事务管理：负责公司合同审查、知识产权保护、诉讼仲裁等法律相关事务。
公共关系管理：负责公司品牌推广、媒体沟通、社会责任等公共关系相关事务。
三、流程管理的架构流程管理的架构是描述公司的流程分类及层次的全视图。
华为的流程架构分为0层架构和分层架构两种。
1. 0层架构研发创新：包括战略管理和集成产品开辟两个运营流程，以及研发支持和研发质量两个管理支持流程。
市场营销：包括客户关系管理一个运营流程，以及市场支持和市场质量两个管理支持流程。
生产创造：包括集成供应链一个运营流程，以及生产支持和生产质量两个管理支持流程。
综合管理：包括财务管理、人力资源管理、信息技术管理、法律事务管理和公共关系管理五个管理支持流程。
2. 分层架构一级主流程：跨职能部门端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和管理，如IPD主流程、CRM主流程和ISC主流程等。
华为IPD流程管理(完整版)
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
、PDT 、PDT
通知行销产品经理 通知行销产品经理
需求发生变更
IPD5.1 DRY RUN培训
——市场管理流程
15
MM是什么
市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定 出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
我们现在在哪里？ • 我们处在什么样的市场中？
• 这个市场发生着什么样的变化？
• 这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？ • 竞争对手是谁？他们能提供什么？
− 市场渗透 − 市场拓展 − 产品包考法 − 多样化 − 哪种方案最好？
我们是否做得对？ • 监控
— 时间表 — 预算 — 反馈信息
• 我们的核心能力限制因素是什么？
16
MM流程最主要的输出：业务计划
作为市场管理流程的一部分，业务
计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。
华为新产品研发流程管理
华为新产品研发流程管理引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾.以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测,如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出？有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了,研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。
鱼和熊掌是否真的难以兼得？2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子,这一天从欧洲市场传来了捷报:华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络.这是华为的首份欧洲合同。
对于这桩价值数亿欧元的交易,用华为总裁任正非的话来说,“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。
”在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求,从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。
原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。
集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力.现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。
“除了技术研发,中国别无选择.”迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话,蕴含着深刻的道理。
华为的发展印证了这句话.道理明白,路难走，事难做。
这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。
高效率和高质量：化干戈为玉帛结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半.例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46％。