绩效考核修改思路及原则
绩效考核方案整改原则
绩效考核方案整改原则随着社会经济的不断发展，越来越多的企业意识到绩效考核对企业发展的重要性。
经过多年的实践，很多企业已经制定了自己的绩效考核方案。
但是，在实际应用中，很多企业发现绩效考核方案效果并不理想，存在着很多问题和困难。
因此，本文提出了一些绩效考核方案整改的原则，希望能够帮助企业更好地制定和实施绩效考核方案，并提高绩效考核的效果。
一、公平公正原则绩效考核是衡量员工工作表现的重要方法，同时也是激励员工进一步提高工作绩效的重要手段。
因此，在制定绩效考核方案时，必须遵循公平公正的原则，以确保不同级别、不同岗位的员工在评价体系中享有平等的机会和权利。
具体来说，要采用客观、公正的评价标准，避免由于主观因素对员工的评价造成不公平的影响。
二、明确目标和指标绩效考核方案的制定必须以企业的发展战略为基础，明确目标和指标，并分别制定相应的评价标准。
在这个过程中，需要考虑到企业的经营特点、市场竞争环境、行业前景等因素，并从员工的角度出发，合理地设计评价指标，以体现员工的工作价值和贡献。
三、合理权衡绩效考核的参考因素在制定绩效考核方案时，需要考虑到员工的年龄、工作经验、职位等因素，并权衡各个参考因素的重要程度，以确保员工的工作表现能够得到合理的评价。
在具体的操作上，需要设计有效的评价体系，将各个参考因素纳入到考核范围中，以避免单一指标的考核造成不公平、不准确的结果。
四、及时反馈和调整绩效考核方案是一个动态的过程，需要根据实际情况及时反馈和调整。
具体而言，需要建立完善的绩效管理制度，及时对员工的工作表现进行评估和反馈，并根据反馈结果调整绩效考核方案，以确保员工工作的方向和目标与企业发展的战略方向相一致。
五、打造高效的绩效管理机制高效的绩效管理机制是企业实现绩效考核的基础。
在实际操作过程中，需要采用科学的考核方法和手段，充分利用信息化技术手段，建立成熟的管理流程，以确保绩效考核能够快速、准确、有效地实现。
以上就是绩效考核方案整改的原则，希望对各位企业和业界人士能够有所启发和帮助，让企业更好地制定和实施绩效考核方案，提高员工的工作表现和企业的经济效益。
绩效考核修改思路及原则
集团公司绩效考核修改思路及原则一、绩效考核修改的必要性和重要性：绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。
因为实施绩效考核确实可以提高部门工作业绩和员工能力，促进组织整体目标完成。
但是绩效考核在实施中也会带来很多矛盾和弊端，比如硬性正态分布造成很多管理者和员工都对绩效考核工作感到挺痛苦，抵触情绪比较多，因此进一步修改绩效考核制度，并逐步提高公司和员工对绩效考核的满意度，使其适应企业的发展，这是我们集团公司当前急需要解决的一个重要问题。
绩效考核制度的修订需要集团高层领导的高度重视和积极参与，同时也需要集团内各个部门和员工的大力支持和配合。
二、绩效考核修改的目的根据当前企业绩效考核存在的问题，为了更好的完善绩效考核制度，使其更加合理，从而为集团公司和员工共同发展提供更加有力的帮助，因此对现有绩效考核制度进行修订。
三、当前集团公司绩效考核存在的问题和矛盾是：（1）当前集团普通员工考核频次为每月一次，中层一个季度一次，高层半年一次，对普通职员的考核频次比较频繁，职工意见比较大。
（2）一些部门管理者、员工对硬性正态分布的考核意见比较大，如每月0.8系数的硬性确定，造成很多部门考核出现应付、轮流的形式；（3）有很多工作很难量化比如行政后勤部门工作大多是事物性工作，所以考核衡量的难度就较大；（4）短期对员工的品格测评考核项目很难合理的进行评价，造成考核的公正性很难评价，容易出现员工对考核不认可的现象。
三、绩效考核的修订的原则1、满足当前薪酬架构不变动的原则；2、适合星级制度原则；3、适宜公司发展和员工发展的需要。
第一部分：过程绩效考核修改思路1、建议增加部门目标绩效考核，考核频次为每月一次。
集团员工考核与部门级绩效考核相挂钩。
2、普通员工级考核（1）原先班组长、普通员工考核由“一月考核”建议修改为“季度考核”（适用于行政、人资、财务、采购、以及生产系统各类人员考核）。
公司绩效考核管理制度改进建议5篇(实用)
公司绩效考核管理制度改进建议5篇（实用）公司绩效考核管理制度改进建议【篇1】一、目的为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制订本制度。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工。
三、考核原则(一)客观原则：对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
(二)自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。
(三)公开原则：各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。
(四)反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
(五)改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
四、权责(一)总经办：负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准，绩效考核结果的审批，部门绩效的考核，部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。
(二)行政管理部：全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作，组织绩效考核工作的推进，绩效考核结果的统计及绩效工资的核定，督促绩效考核反馈面谈工作的进行，根据实际发展情况进行相关修订等工作。
(三)各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，每年6月及每年12月，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点，重新确定匹配部门各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作绩效。
五、考核对象(一)部门：由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核。
(二)员工个人：由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。
绩效考核制度改进思路
绩效考核制度改进思路绩效考核是企业管理中的关键环节，对于提高员工的工作积极性和整体绩效具有重要作用。
然而，随着社会的快速发展和时代的进步，传统的绩效考核制度已经逐渐暴露出一些弊端。
本文将从不同的角度出发，探讨如何改进绩效考核制度，以更好地促进企业发展。
一、建立科学的指标体系绩效考核的首要任务是明确工作目标和衡量标准。
因此，我们需要建立一个科学、客观的指标体系。
这其中的指标应该能够全面反映员工的工作情况，既包括定量指标，如销售额和利润增长率，也包括定性指标，如工作态度和团队合作能力。
只有评估指标全面，才能真正客观地评价员工的绩效。
二、注重过程管理传统的绩效考核主要关注结果，忽略了过程管理的重要性。
然而，优秀的绩效需要良好的过程管理作为支撑。
因此，我们需要将过程管理与绩效考核相结合，重视员工的工作过程，监督和指导他们的工作方法。
只有确保过程的高效和规范，才能为优秀绩效的实现提供保障。
三、强调团队合作在现代企业中，团队合作已经成为一个不可忽视的要素。
因此，在改进绩效考核制度时，我们应该更加强调团队合作的意义和重要性。
可以通过设置团队绩效指标，鼓励员工积极参与团队合作，互相支持和帮助，共同完成团队目标。
只有实现团队的协同效应，才能真正推动企业的发展。
四、融入多元化评价方式面对不同职能、不同层级的员工，我们需要采用多元化的评价方式。
除了传统的直接上下级评价外，可以引入同事评价、客户评价和自评等方式。
通过多方面的评价，可以更加全面地了解员工的实际表现，减少主观偏见，提高评价的准确性和公正性。
五、建立正向激励机制绩效考核制度的目的是激励员工积极工作，因此，我们应该建立正向激励机制。
除了以晋升和薪资涨幅作为奖励外，也可以考虑设置额外福利和奖金制度，鼓励员工超越目标，创造更好的绩效。
同时，还可以通过表彰和赞扬等形式，及时肯定员工的优秀工作，激发其对工作的热情和动力。
六、加强沟通和反馈及时的沟通和反馈是绩效考核的基础。
绩效考核修改思路及原则
集团公司绩效考核修改思路及原则一、绩效考核修改的必要性和重要性：绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。
因为实施绩效考核确实可以提高部门工作业绩和员工能力，促进组织整体目标完成。
但是绩效考核在实施中也会带来很多矛盾和弊端，比如硬性正态分布造成很多管理者和员工都对绩效考核工作感到挺痛苦，抵触情绪比较多，因此进一步修改绩效考核制度，并逐步提高公司和员工对绩效考核的满意度，使其适应企业的发展，这是我们集团公司当前急需要解决的一个重要问题。
绩效考核制度的修订需要集团高层领导的高度重视和积极参与，同时也需要集团内各个部门和员工的大力支持和配合。
二、绩效考核修改的目的根据当前企业绩效考核存在的问题，为了更好的完善绩效考核制度，使其更加合理，从而为集团公司和员工共同发展提供更加有力的帮助，因此对现有绩效考核制度进行修订。
三、当前集团公司绩效考核存在的问题和矛盾是：（1）当前集团普通员工考核频次为每月一次，中层一个季度一次，高层半年一次，对普通职员的考核频次比较频繁，职工意见比较大。
（2）一些部门管理者、员工对硬性正态分布的考核意见比较大，如每月0.8系数的硬性确定，造成很多部门考核出现应付、轮流的形式；（3）有很多工作很难量化比如行政后勤部门工作大多是事物性工作，所以考核衡量的难度就较大；（4）短期对员工的品格测评考核项目很难合理的进行评价，造成考核的公正性很难评价，容易出现员工对考核不认可的现象。
三、绩效考核的修订的原则1、满足当前薪酬架构不变动的原则；2、适合星级制度原则；3、适宜公司发展和员工发展的需要。
第一部分：过程绩效考核修改思路1、建议增加部门目标绩效考核，考核频次为每月一次。
集团员工考核与部门级绩效考核相挂钩。
2、普通员工级考核（1）原先班组长、普通员工考核由“一月考核”建议修改为“季度考核”（适用于行政、人资、财务、采购、以及生产系统各类人员考核）。
绩效考核制度改进方案思路详解分析改进评估指导
绩效考核制度改进方案思路详解分析改进评估指导一、问题回顾：绩效考核制度在企业管理中扮演着不可忽视的角色。
然而，在实际操作中，我们也不可否认绩效考核存在一些问题。
比如，考核流程繁琐、评分标准不明确、结果容易被人为操控等。
为了解决这些问题，我们应该思考如何改进绩效考核制度。
二、明确目标：改进绩效考核制度的目标是提高考核公平性、简化考核流程、明确考核标准、确保考核结果客观可信，从而提高员工的工作积极性和企业的整体绩效。
三、流程优化：首先，我们应当对绩效考核的流程进行优化。
可以考虑减少考核环节，简化审核审批流程，提高考核效率。
同时，引入自评和互评等方式，增加多维度评价，确保考核结果全面准确。
四、标准明确：明确考核标准是绩效考核制度改进的核心。
我们应当建立明确的岗位职责和工作指标，为员工提供明确的工作目标和绩效指标，使得考核标准更加科学、合理。
此外，可以借鉴先进企业的经验，或通过专业机构的培训指导，提高考核标准的科学性。
五、数据可信性：为了确保绩效考核结果的客观性和可信性，我们应当注重数据的收集与处理。
确保数据来源的准确性和全面性，同时，应建立内部数据核查机制，对数据进行核实和比对，以确保考核结果的真实可信。
六、结果激励：在改进绩效考核制度时，我们应当注重激励机制的建立。
通过设立奖惩制度，将绩效考核与薪酬激励相结合，激发员工的积极性和创造潜力。
此外，也可以通过其他形式的激励，如晋升、培训机会等，提高员工对绩效考核的重视程度。
七、有效沟通：改进绩效考核制度时，我们应该注重有效沟通。
及时将改革方案与员工进行沟通，解释改革的目的、意义和所带来的好处。
同时，充分听取员工的意见和建议，共同参与改革，提高改革的可行性和接受度。
八、防止操控：为了避免考核结果被人为操控，我们应该建立反操控机制。
比如，可以引入多位评委的打分制度，避免个别评委主观评价的影响。
此外，可以通过数据分析等手段，排除异常和人为操控可能性，确保考核结果的客观公正。
绩效考核设计原则及基本思路
绩效考核设计原则及基本思路绩效考核是组织对员工绩效进行评估的一种管理工具，可以帮助组织有效地判断员工的工作表现，提供个人和组织发展的反馈和指导。
设计一个有效的绩效考核体系，需要遵循一些基本原则和思路。
以下是一些常用的绩效考核设计原则及基本思路：1.目标导向原则：绩效考核应该与组织的战略目标和个人工作目标相一致。
在设计绩效考核指标时，需要明确工作目标，并将其与员工的绩效评估相结合。
2.公平公正原则：绩效考核应该公平公正，不偏袒任何一方。
评估员工的绩效应该基于客观的标准和数据，减少主观判断的影响。
同时，组织应该确保评估过程的透明度，为员工提供机会申诉和解释。
3.可衡量性原则：绩效考核指标应该具备可衡量性，即可以通过量化和定量的方式来评估员工的绩效。
可以使用关键绩效指标（KPI）、完成情况评估、360度反馈等方法来收集数据和评估员工的表现。
4.多维度原则：绩效考核应该从多个维度来评估员工的表现。
除了定量的工作指标外，还可以考虑员工技能、态度和潜力等因素。
这样可以更全面地评估员工的绩效，促进个人全面发展。
5.个性化原则：绩效考核应该考虑员工的不同特点和岗位要求，设计个性化的绩效评估标准和方法。
不同的岗位需要不同的技能和能力，因此绩效考核应该根据具体情况进行调整和定制。
基于以上原则，可以采取一些基本思路设计绩效考核体系：1.设定明确的工作目标：为了能够评估员工的绩效，首先需要设定明确的工作目标。
工作目标应该具体、可衡量和可达成，并能够对组织的战略目标产生积极影响。
2.确定关键绩效指标：从工作目标中确定关键绩效指标（KPI），用于评估员工的工作表现。
关键绩效指标应该能够准确反映员工的工作质量和工作效率，具备可衡量性。
3.收集数据和信息：为了评估员工的绩效，需要收集相关的数据和信息。
可以通过直接观察、项目回顾、定期会议和员工自评等方式来收集数据，并结合其他员工的反馈和评估进行综合评估。
4.评估和反馈：根据收集的数据和信息，对员工的绩效进行评估，并及时提供个人和组织发展的反馈和指导。
绩效考核制度的改革与完善思路
绩效考核制度的改革与完善思路近年来，随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，绩效考核制度成为企业管理不可或缺的一环。
然而，现有的绩效考核制度往往存在一些弊端和不足之处，需要进行改革与完善。
本文将从目标设定、指标制定、考评方法、激励机制、反馈机制等五个方面，探讨如何改进绩效考核制度。
一、目标设定目标设定是绩效考核的基础，是绩效考核制度中最关键的一环。
企业应该将目标设定与企业战略和发展目标相结合，明确具体的绩效目标。
例如，销售部门可以设定销售额、市场份额等方面的目标；生产部门可以设定产量、质量等方面的目标。
同时，目标设定应该具有挑战性和可衡量性，使员工能够充分发挥自己的潜能，同时也可以通过绩效考核得到绩效回报。
二、指标制定指标的制定应该以目标为导向，具有针对性和全面性。
指标需要与工作内容、业务流程紧密关联，能够真实反映员工的工作绩效。
鉴于不同部门和岗位的特点，指标可以分为定性和定量两类。
定性指标主要通过对员工工作质量、工作态度等方面的评估来衡量；定量指标可以通过数值化的方式来反映员工的工作成果。
此外，指标的设定还应考虑到员工的可控性和可操作性，避免过于片面或难以实施。
三、考评方法绩效考核的方法多种多样，既有定期的定级考评，也有项目考评等形式。
不同的考评方法适用于不同的岗位和职能，企业可以根据实际情况进行选择和搭配。
但无论采用何种考评方法，都应该公平、公正、透明，避免主观性的干扰。
此外，应该建立绩效考核结果的异议处理机制，让员工有机会申诉并得到合理的解释和处理。
四、激励机制激励机制是绩效考核制度中的重要环节，可以激发员工的积极性和创造力。
企业可以采用绩效工资、奖金、晋升等各种形式的激励措施，根据员工的工作绩效进行差异化的奖励。
同时，激励机制还可以与员工的个人发展需求相结合，提供培训、提升机会，帮助员工实现个人价值。
重要的是，激励机制应该公平、合理，避免产生内耗和不正当竞争。
五、反馈机制反馈机制是绩效考核制度中的重要环节，对于员工而言更是发展的动力之一。
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集团公司绩效考核修改思路及原则一、绩效考核修改的必要性和重要性：绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。
因为实施绩效考核确实可以提高部门工作业绩和员工能力，促进组织整体目标完成。
但是绩效考核在实施中也会带来很多矛盾和弊端，比如硬性正态分布造成很多管理者和员工都对绩效考核工作感到挺痛苦，抵触情绪比较多，因此进一步修改绩效考核制度，并逐步提高公司和员工对绩效考核的满意度，使其适应企业的发展，这是我们集团公司当前急需要解决的一个重要问题。
绩效考核制度的修订需要集团高层领导的高度重视和积极参与，同时也需要集团内各个部门和员工的大力支持和配合。
二、绩效考核修改的目的根据当前企业绩效考核存在的问题，为了更好的完善绩效考核制度，使其更加合理，从而为集团公司和员工共同发展提供更加有力的帮助，因此对现有绩效考核制度进行修订。
三、当前集团公司绩效考核存在的问题和矛盾是：（1）当前集团普通员工考核频次为每月一次，中层一个季度一次，高层半年一次，对普通职员的考核频次比较频繁，职工意见比较大。
（2）一些部门管理者、员工对硬性正态分布的考核意见比较大，如每月0.8系数的硬性确定，造成很多部门考核出现应付、轮流的形式；（3）有很多工作很难量化比如行政后勤部门工作大多是事物性工作，所以考核衡量的难度就较大；（4）短期对员工的品格测评考核项目很难合理的进行评价，造成考核的公正性很难评价，容易出现员工对考核不认可的现象。
三、绩效考核的修订的原则1、满足当前薪酬架构不变动的原则；2、适合星级制度原则；3、适宜公司发展和员工发展的需要。
第一部分：过程绩效考核修改思路1、建议增加部门目标绩效考核，考核频次为每月一次。
集团员工考核与部门级绩效考核相挂钩。
2、普通员工级考核（1）原先班组长、普通员工考核由“一月考核”建议修改为“季度考核”（适用于行政、人资、财务、采购、以及生产系统各类人员考核）。
（2）对销售业务员的绩效考核仍执行月度考核，可按各分公司销售人员激励制度执行。
3、集团部门副职和各分公司中层部门管理者仍按季度进行考核。
4、集团经理层、集团部门负责人、各分公司经理层仍执行半年考核。
5、在过程考核中对不同职类员工具体考核的内容以及权重的划分建议进行修改原先过程考核表格中的能力和品格考核，建议更改为能力态度考核，因为品格短时间无法进行评价，年底考评仍执行能力和品格考核。
员工层次能力态度所占考核权重比例由原先的40%，改为20%。
（1）员工考核考核维度及总权重考核主体备注季度目标绩效考核80%直接上级能力态度考核20%（2）集团部门副职与各分公司中层考核建议考核成绩与部门绩效考核成绩挂钩。
A、集团部门副职考核季度考核成绩=部门目标季度考核平均成绩80%+能力态度考核成绩20%考核维度及总权重考核主体权重分配季度目标绩效考核80部门负责人80%主管分管领导10%能力态度考核20部门负责人10%B、各分公司中层正职考核（按季度进行考核）季度考核成绩=部门考核成绩80%+能力态度考核成绩20%考核维度及总权重考核主体权重分配季度目标绩效考核80%上级主管领导80%分公司总经理10%能力态度考核20%上级主管领导10%C、各分公司中层副职考核（按季度进行考核）季度考核成绩=部门考核成绩80%+个人能力态度考核成绩20%考核维度及总权重考核主体权重分配季度目标绩效考核80%直接上级80%分公司分管领导10%能力态度考核20%直接上级10%（3）集团部门负责人和各分公司副总经理考核（半年度考核）A、集团部门负责人考核半年度考核成绩=部门半年月度平均考核成绩50%+个人考核成绩50%考核维度及总权重考核主体权重分配半年度目标绩效考核80%上级主管领导80%集团总经理10%能力态度考核20%上级主管领导10%B、各分公司经理层考核（半年度考核）考核维度及总权重考核主体权重分配半年度目标绩效考核80%分公司总经理80%能力态度考核20%分公司总经理20%（4）集团总裁、集团副总裁、各子公司总经理考核（半年度考核）A、集团总裁考核考核维度及总权重考核主体备注半年度目标绩效考核80%集团董事局主席80%能力态度考核20%集团董事局主席20%B、集团副总裁考核考核维度及总权重考核主体权重分配半年度目标绩效考核80%集团总经理80%集团董事长10%能力态度考核20%集团总经理10%C、各子公司总经理考核考核维度及总权重考核主体权重分配半年度目标绩效考核80%集团总经理80%集团董事长10%能力态度考核20%集团总经理10%6、员工绩效考核系数及正态分布原则建立正激励导向制度，取消部门硬性正态分布，但实行绩效一票否决制，对当月出现重大工作失误、及对公司造成经济损失达5000元以上的人员（以公司通报为证），直接取消当月绩效工资。
(1) 绩效系数为：建议由原来的0.8（较差）、1.0（合格），1.2（优）更改为1.0合格，1.1为良，1.2为优，其中20%为优，70%为良，10%合格，对出现重大工作失误、造成经济损失5000元以上的人员，实行一票否决制，直接取消当月绩效工资。
（2）普通员工与部门考核成绩挂钩被考核人数绩效考核结果正态分布办法备注一季度内部门考核为优的部门可以全部是优。
3-4人部门季度考核合格的部门，有一个优。
部门考核差的部门，没有优。
5-7人部门一季度内部门考核为优的部门可以有两个优。
部门季度考核合格的部门，按比例分布。
部门考核差的部门，取消优的分配。
对一季度内部门考核为优的部门，可以增加一个名额的优。
8人以上部门部门季度考核合格的部门，实行正态分布。
部门考核差的部门，取消一个优的名额。
（3）集团部门负责人正态分布原则：各部门负责人，与部门考核成绩相挂钩，部门考核为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，直接为差，其余按照20%为优，70%为良，10%合格比例进行分布，采取四舍五入的方法。
（4）集团部门副职正态分布原则各部门副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。
（5）分公司中层部门负责人正态分布原则分公司各部门负责人统一综合排名，与部门考核成绩相挂钩，部门考核为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，并按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。
（6）分公司中层部门副职正态分布原则各分公司所有副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。
第二部分年度全员绩效考核思路1、年底综合考核（1）集团普通员工与部门考核成绩挂钩，选取5%为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现重大失误且对公司造成1万元以上经济损失的人员，实行一票否决制，直接降级。
被考核人数绩效考核结果正态分布办法备注年度内部门考核为优的部门可以全部是优。
3-4人部门考核合格的部门，有一个优。
部门考核差的部门，没有优。
5-7人部门年度内部门考核为优的部门可以有两个优。
部门考核合格的部门，按比例分布。
部门考核差的部门，取消优的分配。
年度内部门考核为优的部门，可以增加一个名额的优。
部门季度考核合格的部门，实行正态分布。
8人以上部门部门考核差的部门，取消一个优的名额。
2、班组长、技术员考核也是按照10%比例选取为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现出现重大失误且对公司造成1万元以上经济损失的人员，实行一票否决制，直接降级。
3、集团副总、各公司经理层、集团部门负责人、集团部门副职、二级部门负责人、各子公司中层正职、部门负责人、中层副职考核，由于管理者的肩负的责任较大，对企业的效益影响也很大，对管理者的考核和普通员工应该有所区分，建议仍执行旧版末位淘汰制度。
（1）建议中层考核与部门考核相结合，部门考核为优的部门负责人直接为优，部门考核差的部门负责人为差，并给与劝勉或降级处分，其中集团部门负责人统一排名，各分公司部门负责人统一排名，所有集团部门副职统一排名，各分公司副职统一排名。
（2）集团副总与集团各分公司总经理统一排名。
（3）集团各公司副总经理、经理助理，统一排名。
（4）以上均按照15%选取为优，按照5%比例进行劝勉或降级。
考核成绩差（5%）5%被考核人数考核成绩优（15%）考核成绩合格（80%）末位劝勉降级1-2人0其余人均为合格03-4人0其余人均为合格05-7人1其余人均为合格18-10人1其余人均为合格111-17人2其余人均为合格118-22人3其余人均为合格123-29人4其余人均为合格130-37人5其余人均为合格24、年度考核维度及权重分布表（1）集团总经理考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%董事会50%能力测评和品格测评50%集团董事长50%（2）集团副总考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%董事会50%集团董事长20%集团总经理20%能力测评和品格测评50%各分公司总经理10%（3）子公司总经理考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%集团总经理50%集团董事长20%集团总经理20%能力测评和品格测评50%集团所有副总10%（4）各子公司副总经理、经理助理考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%子公司总经理50%集团总经理20%集团所有副总10%能力测评和品格测评50%子公司总经理10%（5）集团部门负责人考核年度目标绩效考核=年度部门目标平均成绩占60%+个人年度目标考核成绩40%考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%直接上级50%集团董事长15%集团总经理15%能力测评和品格测评50%直接上级10%集团所有部门负责人平均10%（6）集团部门副职、二级部门负责人考核年度目标绩效考核=部门年度目标平均成绩占60%+个人目标绩效考核成绩40%。
考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%直接上级50%集团总经理20%分管副总10%能力测评和品格测评50%直接上级10%集团所有部门负责人平均10%（7）各子公司中层正职、部门负责人考核年度目标绩效考核=年度部门目标平均成绩占60%+个人年度目标考核成绩40%考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%直接上级50%子公司总经理20%分管领导10%能力测评和品格测评50%所有副总平均10%各部门负责人平均数10%（8）各子公司中层副职年度目标绩效考核=部门年度目标平均成绩占60%+个人目标绩效考核成绩40%。
考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%直接上级50%子公司总经理20%分管领导10%能力测评和品格测评50%直接上级10%各部门负责人平均数10%（9）班组长考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%直接上级50%部门负责人30%能力测评和品格测评50%直接上级20%（10）普通员工考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核50%直接上级50%部门负责人15%部门中层副职15%能力测评和品格测评50%班组长20%。