考核指标优化
优化考核指标体系
优化考核指标体系考核指标体系是企业管理中非常重要的一环，它直接影响到员工的工作动力和工作表现。
是为了更好地评估员工工作表现和提高企业整体绩效水平。
以下是一些优化考核指标体系的建议：1.明确目标和职责：在建立考核指标体系之前，首先需要明确每个员工的目标和职责，确保每个员工都清楚自己的工作职责和目标。
只有明确了目标和职责，才能更准确地制定考核指标。
2.量化指标：考核指标需要具体可量化，不能模糊不明。
通过量化指标可以更加客观地评估员工的工作表现，同时也可以为员工提供明确的工作标准。
3.多维度考核：考核指标体系应该涵盖多个维度，不仅仅是绩效相关的指标，还应该考虑到员工的学习能力、团队合作能力、创新意识等方面。
这样可以更全面地评估员工的工作表现。
4.设置激励机制：优化考核指标体系的一个重要目的是激励员工积极工作。
因此，在考核指标设置时，可以考虑设置相应的激励机制，为员工提供一定的奖励和激励，鼓励他们更好地发挥自己的潜力。
5.及时反馈：考核指标体系的另一个重要方面是及时反馈。
及时反馈可以让员工及时了解自己的工作表现，发现问题并及时改进。
同时，也可以让管理层更及时地发现问题并加以解决。
6.制定可持续性指标：考核指标体系需要考虑到企业的长期发展规划，制定符合企业长期发展目标的考核指标。
同时，也要保持适度的灵活性，根据市场和企业实际情况不断调整和改进考核指标。
7.关注员工发展：优化的考核指标体系应该关注员工的个人发展。
通过设置个人发展计划和指标，可以帮助员工更好地提升自己的职业能力和素质，从而实现个人和企业发展的良性循环。
总的来说，优化考核指标体系是为了更好地评估员工的工作表现，提高企业整体绩效水平。
通过明确目标和职责、量化指标、多维度考核、激励机制、及时反馈、持续性指标和关注员工发展等方式，可以不断优化考核指标体系，实现企业和员工共赢的局面。
绩效考核制度的考核指标优化
绩效考核制度的考核指标优化绩效考核制度是企业管理中重要的一环，直接关系到员工的激励和企业的长远发展。
优化绩效考核制度的考核指标，对于提高员工积极性和企业整体竞争力具有重要意义。
本文将从不同角度探讨如何优化绩效考核制度的考核指标。
1. 考核指标的科学性和针对性在优化绩效考核制度的考核指标时，首先应该确保指标的科学性和针对性。
科学性要求考核指标能够客观地反映员工的工作表现，而针对性则要求指标能够与企业的战略目标相匹配。
例如，对销售人员来说，销售额、客户满意度、市场份额等指标可以科学地评估其工作表现，同时也与企业的销售目标相匹配。
2. 考核指标的全面性和平衡性绩效考核制度的考核指标应该具备全面性和平衡性，不仅能够评估员工的工作质量和效率，还应该考虑到员工的综合能力和个人发展。
全面性意味着考核指标应该覆盖到员工的各个方面，如工作质量、创新能力、团队合作能力等；平衡性则要求各项指标的权重相对平衡，避免偏重某一方面而忽视其他方面。
3. 考核指标的可量化和可操作性考核指标的可量化和可操作性是优化绩效考核制度的重要因素。
可量化意味着考核指标应该能够用具体的数据进行衡量，而不仅仅是主观评价。
这样才能更加客观地评估员工的工作表现。
同时，可操作性要求考核指标能够让员工知道如何去达成，避免过于抽象和模糊。
4. 考核指标的目标导向和挑战性优化绩效考核制度的考核指标应该具备目标导向和挑战性，能够激励员工积极主动地追求卓越。
目标导向意味着考核指标应该明确员工需要达成的目标，让员工知道自己的工作目标是什么，以便更好地去完成。
挑战性要求考核指标既要具备一定的难度，又要能够在员工努力下实现，这样才能促进员工的积极性和创造力。
5. 考核指标的透明度和公正性绩效考核制度的考核指标需要具备透明度和公正性，以确保员工对考核结果有信心。
透明度要求考核指标的设定和评估过程公开透明，员工应该清楚地知道如何被考核和评估。
公正性要求考核指标的评估过程客观公正，并且避免任何形式的偏袒和歧视，以保证每个员工都能够公平竞争。
优化考核指标体系 优化考核方式方法 优化考核结果运用
优化考核指标体系优化考核方式方法优化考核结果运用优化考核指标体系、优化考核方式和方法以及优化考核结果的运用是组织在实施绩效管理时需要解决的重要问题。
本文将从这三个方面进行探讨，以期为实施绩效管理的组织提供有益的建议。
一、优化考核指标体系考核指标体系是衡量绩效的基本依据，其科学性、全面性和可操作性对于实施绩效管理至关重要。
以下是优化考核指标体系的几个关键要素：1.对象和层次：考核指标体系应明确考核的对象和层次，以便能够准确地评估各层级的绩效。
2.指标的选择：选择合适的指标是优化考核指标体系的重要步骤。
指标应具备可量化、可比较、可衡量性，同时也应能够与组织的战略目标相对应。
3.指标间的关联性：考核指标之间应该存在合理的关联性，以便更全面、准确地评估绩效。
指标之间的关联性可以通过构建绩效指标网络图，即指标之间的因果关系图来实现。
4.指标的权重分配：不同指标对绩效的影响程度不同，因此需要对各指标进行权重分配。
权重的分配应该根据指标的重要性和实现目标的紧迫性来确定。
5.指标的定期更新：为了确保考核指标体系的有效性，指标应该与组织的战略和业务环境保持一致，并随着业务的变化进行定期更新。
二、优化考核方式和方法考核方式和方法是实施绩效管理的手段和工具，选择合适的考核方式和方法有助于提高考核的准确性和有效性。
以下是优化考核方式和方法的几个关键要素：1.多元化考核方式：绩效管理不应仅依靠传统的定量指标，还应结合定性指标、员工反馈和直接观察等多种考核方式，以获取更全面的绩效信息。
2.条件化考核：考核应根据员工个人能力、责任和成果，给予相应的权重和奖惩措施。
不同员工的考核方式和方法应有所区别，以体现公平和公正原则。
3.自评和上级评估相结合：绩效管理不仅要借助上级的评估，也要充分尊重员工的自评。
自评可以帮助员工主动反思自己的工作表现，并从中获得成长和提升的机会。
4.实时性考核：绩效考核应该是一个持续的过程，而不仅仅是一年一次的例行检查。
绩效考核部门的考核指标优化
绩效考核部门的考核指标优化考核指标是一个组织内部评估员工工作表现和绩效的重要依据，通过合理设定和优化考核指标，可以提高绩效考核的准确性和公平性。
本文将从几个方面探讨如何优化绩效考核部门的考核指标，以提高组织的管理效能。
一、明确考核目标考核目标直接关系到绩效考核的效果，因此在优化考核指标之前，需要明确考核的目标与意义。
考核指标应能够反映员工在工作中所发挥的作用和取得的成果，同时也要与组织的战略目标相一致。
通过明确考核目标，可以帮助绩效考核部门更好地选择和设定考核指标。
二、合理选择考核指标考核指标的选择应该基于工作目标的达成程度以及员工对其工作职责的履行情况。
考核指标应包括量化指标和质量指标，既要能够衡量员工的工作量和效率，又要能够评估其工作的质量和价值。
此外，考核指标应具备可衡量性、可比较性和公正性，以确保绩效考核的公平性和客观性。
三、设定明确的绩效目标绩效目标是指在一定时间内需要员工达成的、明确的工作结果。
绩效目标的设定应符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限性（Time-bound）。
通过设定明确的绩效目标，可以提高员工的工作动力和奋斗目标，同时也有助于绩效考核部门更准确地评估员工的绩效水平。
四、关注绩效指标的有效性绩效指标的有效性直接影响到绩效考核的结果和效果。
绩效指标的设定应该能够反映出员工对公司价值创造的贡献，同时也要与员工的工作职责和角色相匹配。
绩效指标应能够衡量员工的核心能力和岗位需求，以及员工在工作中所发挥的作用。
此外，绩效指标应具备及时性、可操作性和可追踪性，以方便绩效考核部门对员工的表现进行监控和评估。
五、制定良好的绩效评估机制绩效评估机制是绩效考核的基础，决定着绩效考核的公正性和准确性。
绩效评估机制应该设定明确的评估标准和评估方法，结合员工绩效目标的完成情况和绩效指标的达成度，对员工的绩效表现进行全面评估。
年度绩效考核指标优化总结报告
年度绩效考核指标优化总结报告1. 导言在组织的绩效管理中，绩效考核指标的优化对于有效评估员工的表现和促进组织发展至关重要。
本报告旨在总结年度绩效考核指标的优化工作，并提出相关建议，以提高绩效考核的准确性和公平性。
2. 背景绩效考核是为了评估员工在工作岗位上所取得的成就，以便根据评估结果对员工进行奖励和激励措施。
然而，在实际操作中，我们发现现有的绩效考核指标存在一些问题，包括指标设置不合理、难以衡量的指标过多以及指标之间的权重不明确等。
3. 优化工作为了解决现有问题，我们进行了以下的优化工作：3.1 指标设置的优化针对现有指标设置不合理的问题，我们重新梳理了各岗位的职责和关键绩效指标，并与员工进行了深入沟通和讨论。
通过收集员工的反馈和建议，我们完善了指标设置，确保每个指标都与岗位职责和组织目标相符合，并具备可衡量性。
3.2 指标的量化和可衡量性为了提高指标的可操作性，我们对重要指标进行了量化和可衡量性的优化。
通过制定具体的指标要求和衡量标准，实现了更加客观、可衡量的绩效考核指标。
同时，在量化指标的过程中，我们也充分考虑到不同岗位的特点和工作重点。
3.3 指标权重的明确为了保证绩效考核的公平性，我们对指标的权重进行了明确的规定。
通过与员工和管理层的讨论，我们综合考虑了不同指标对绩效的重要性，建立了相对权重的评估体系，以确保不同指标对绩效结果的影响权衡合理。
4. 优化结果与建议经过绩效考核指标的优化，我们获得了以下的成果：4.1 考核结果更准确通过优化后的指标，我们能够更准确地评估员工的实际表现和工作贡献，为绩效评估结果提供更加客观、准确的依据，减少了主观因素的干扰。
4.2 绩效评估更公平通过明确权重和量化指标，我们能够确保绩效评估的公平性。
不同岗位的指标权重合理分配，保证了不同职能部门的绩效考核在公正性上保持一致。
4.3 员工参与度提高优化绩效考核指标的过程中，我们充分尊重员工的意见和建议，提高了员工的参与度和认可度。
绩效考核指标优化建议书
绩效考核指标优化建议书一、背景与问题概述随着企业的发展和竞争日益激烈，绩效考核成为了企业管理的重要环节。
然而，在现有的绩效考核体系中，存在着一些问题和不足。
本文旨在提出一些建议，以优化绩效考核指标，推动企业绩效管理的进一步完善。
二、绩效考核指标优化建议1. 差异化指标的设定传统的绩效考核指标过于简单粗放，缺乏差异化和针对性。
建议在设定绩效考核指标时，根据不同岗位和职能的要求，制定相应的差异化指标，并细化到具体的工作任务和目标，以便更好地衡量员工的工作表现和贡献度。
例如，在销售岗位中，可以设置销售额、客户满意度、市场份额等指标来评估业绩；而在技术岗位中，可以考核项目完成质量、创新能力、技术难度等指标来评估绩效。
2. 量化指标与质量指标相结合绩效考核指标既要考虑工作完成情况的数量，也需要兼顾工作质量的优劣。
为了更全面地评估员工的工作表现，建议将量化指标与质量指标相结合，并给予相应的权重。
例如，在销售岗位中，销售额可以作为量化指标，而客户满意度可以作为质量指标。
两者都是重要的考核指标，应给予适当的比重，以避免只追求数量而忽视了质量。
3. 引入周期性评估绩效考核不应限于年度一次，而应引入周期性评估。
定期对员工的工作表现进行评估，有利于及时发现问题和提供改进机会，也可以调整绩效考核指标的权重和标准。
例如，可以将绩效考核分为季度评估和年度评估两个阶段。
季度评估可以更及时地了解员工在工作中的表现，年度评估则能从更长周期的角度对绩效进行综合评价。
4. 系统化的绩效考核流程建议建立完善的绩效考核流程，确保绩效评估的公正性和科学性。
流程包括目标设定、数据收集、评估计算、结果反馈等环节，每一环节都需要明确责任人和时间节点。
例如，目标设定阶段应明确员工的工作目标和考核标准；数据收集阶段可通过员工自评、主管评价和同事评价等多方面途径获取数据；评估计算阶段需根据设定的指标和权重进行计算；结果反馈阶段则需及时向员工反馈评估结果以及改进意见。
绩效考核指标优化建议
绩效考核指标优化建议绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工的绩效评估来提高整体业绩和员工的工作效率。
然而，现有的绩效考核指标往往存在一些问题，如不准确、不公平等。
为了优化绩效考核指标，提高评估的准确性和公正性，以下提出了几点建议。
一、明确指标的评估标准绩效考核指标需要有明确的评估标准，以确保评估的准确性和公正性。
评估标准应该与岗位职责和工作目标相匹配，确保每个员工都能根据标准进行评估。
同时，评估标准的制定要符合公司的战略目标和文化价值观，避免过于片面或不切实际的要求。
二、合理设定权重在绩效考核中，不同指标的权重对评估结果有着重要影响。
权重的合理设定能够更精确地反映员工在不同方面的表现。
针对不同岗位的职责和工作重点，可以根据实际情况合理分配权重，使评估结果更加准确和客观。
三、引入多维度评估单一指标的评估容易忽视员工在其他方面的表现，因此可以考虑引入多维度评估。
除了考核目标完成情况外，还可以评估员工的团队合作能力、创新能力、问题解决能力等。
通过引入多维度评估，能够更全面地了解员工的综合能力和工作表现。
四、及时反馈和指导绩效考核不仅仅是对员工进行评估，更重要的是提供及时的反馈和指导。
在评估结果出来后，应及时与员工进行面对面的沟通，向员工详细解释评估结果，并为其提供改进意见和发展建议。
通过有效的反馈和指导，能够帮助员工找到自身的不足之处，并提供机会进行自我提升和发展。
五、灵活调整指标随着公司战略和业务环境的变化，绩效考核指标也需要灵活调整。
及时审查和更新绩效考核指标，使其与公司的战略目标保持一致。
当岗位职责或目标发生变化时，需要及时调整指标，确保绩效考核的有效性和相关性。
六、建立激励机制绩效考核指标的优化还需考虑如何建立激励机制来激发员工的积极性和工作热情。
通过设立奖励机制、晋升机制等，能够更好地激励员工提高工作表现。
此外，也可以考虑设立培训计划，提供员工进修和提升能力的机会，从而积极影响员工的绩效表现。
年度员工绩效考核指标优化效果总结
年度员工绩效考核指标优化效果总结绩效考核一直是企业管理中不可或缺的一环，对员工的表现进行全面评估，旨在促进员工的个人成长和组织目标的实现。
然而，在实施过程中，往往会面临指标设定不准确、评估方式单一等问题。
为了解决这些问题，我们对年度员工绩效考核指标进行了优化，并在实施中取得了可喜的效果。
一、优化前的问题在过去的绩效考核中，我们存在以下几个问题：1. 指标设定不准确：过去的指标设定主要以员工工作完成量为主，忽略了工作质量、创新能力以及团队合作等方面的考核。
2. 评估方式单一：绩效考核过程中，只采用了员工自评和上级评价的方式进行评估，缺乏多元化的观点和数据支持。
3. 反馈不及时：绩效考核结果往往在年底才公布，且反馈时间晚，无法及时对员工进行激励或改进。
二、优化的方案针对以上问题，我们进行了如下优化措施：1. 指标设定的优化：综合考虑员工的工作量、工作质量、创新能力和团队合作等因素，设计了一套完整的绩效考核指标体系。
2. 评估方式的多元化：除了原有的员工自评和上级评价外，我们增加了同事互评、客户评价和专业顾问评估等方式，以获取更加客观全面的评估结果。
3. 反馈机制的改进：为了更加及时有效地反馈绩效评估结果，我们设立了每月定期的绩效沟通会议，及时与员工进行绩效数据分享和个人成长规划讨论。
三、优化后的效果通过对年度员工绩效考核指标的优化，我们取得了如下效果：1. 指标更加全面准确：优化后的指标体系充分考虑了不同维度的考核要素，使得评估结果更加全面准确，更好地反映了员工的实际工作表现。
2. 评估结果更加客观公正：引入同事互评和客户评价等方式，降低了个人主观因素的干扰，使评估结果更加客观公正。
3. 反馈更加及时有效：通过定期沟通会议，我们及时将绩效评估结果传达给员工，并针对不同员工的表现制定了个性化的激励和改进计划，提高了员工的参与度和积极性。
四、下一步的改进方向尽管我们在年度员工绩效考核指标的优化中取得了一定的成效，但仍然有一些问题需要进一步改进：1. 定性指标的量化：优化后的指标体系中，还存在一些定性指标，需要进一步探索如何量化和计量，以提高指标的准确性和可操作性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业实战演练——考核指标优化检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。
更多分享请文///库搜索。
解答一：从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看，目前公司考核指标的确存在不少问题，相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病：1、高层领导行政干预过强，问题：举个简单的例子，雪中在周四打卡中提到过，我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率，按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的，我们部门领导多次提出也无效。
优化建议：1）改变不了领导那就改变自己，从部门名字其实也可以大概看出部门的地位，人事、行政合为一体，人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手，凭成绩取得话语权、领导授权，减少领导对工作的干预；2）要么忍，要么走人，不过国内企业环境大多如此，所以还是多参考第一点；2、部分考核指标设置不合理，部分考核指标设置实际意义不大问题：举两个例子：1）培训，我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”，也就是你完成了多少场培训即可达标，那么培训效果之类的就不关注了，那么这样的考核指标有什么实际意义呢？---为了培训而培训，为了考核而考核？2）我们部门还有一项指标是员工流失率，所有员工流失都归责与人事行政部，我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过：HRor用人部门？我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失，都统计到人事行政部，我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有？优化建议：梳理两方面工作：基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标，依旧以培训为例，结合公司战略进行培训方面指标设置时，则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场，关于专业技能培训多少场，满意度在90%以上等指标，3、权重设计趋于“平均化”据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标，公司级指标占50%，其余指标大概有5项左右，而每一个指标的权重基本都未10%，这样也就失去了KPI考核的意义。
优化建议：运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进行梳理、比较，并配以对等的权重。
4、个人考核指标：失去考核实际意义问题：在前期打卡雪中也提到，目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核，而且各部门对员工考核指标一致，这样的考核难以区分优秀员工与普通员工，也就失去了考核原有的意义；优化建议：先做工作分析，梳理出工作说明书，基于各岗位岗位职责，建立各岗位个人绩效考核指标。
解答二：A部分——存在问题（单单就指标而言哈）：1、搜集考核对象的实际工作绩效不够准确。
在对中层干部或员工的考核过程中，或多或少的把人为主观的因素参杂其中，譬如总经理对部门经理的看法，部门经理对科员的看法，忽略或轻视了对考核对象实际工作成绩的考核评价。
2、考核标准制定不够科学。
我们在考核干部或员工时较多的通过德、能、勤、绩、廉等一些比较笼统的概念进行考核，考核指标比较抽象，不能够清晰真实反映出被考核对象的实绩，而且，易于产生主观因素决定最终考核结果的现象。
3、部分考核指标过于太细化，没有抓住重点和主要方面。
这个尤其是对于行政细小事情都列入其中，不利于后期统计与分析。
4、有些考核指标过于形而上，不能被大家所熟知和理解。
有些指标设计过于复杂和抽象，甚至是不符合现场操作的规范和要求，不为考核对象所理解。
5、考核指标没有完全与被考核者进行沟通。
绩效考核指标在设定时，为了避免“争吵”与“纠结”，未能完全“直面”被考核者，与被考核者进行有效沟通。
6、有些考核指标又过于笼统，没有进行细化。
考核指标过于笼统，责任没有进行细化落实到人，形式上的多个部门或多人承担责任。
很符合我常说的“责任除以二就等于零责任的道理”。
7、指标设置有倾斜，不全面。
未能考虑到多层次、立体交叉管理考核，在正确处理部门、车间之间的考核关系方面有所欠缺。
B部分——改善思路：问题一：尊重客观事实，尊重管理流程与部门职责，减少人为因素与主观思想上对于考核指标设计的干预。
问题二：提炼KPI关键指标时要尽可能的量化，并且是可衡量可计算的，还尽可能减少定性指标的比重。
这个在前几天的打卡里已提到，分别对高层、中层、低层三个层次进行不同比重的设置。
问题三：对于行政类的职能部门指标设计要抓重点和要点，不能眉毛胡子一把抓，尤其是一些琐碎的小事。
问题四与问题五：在设置绩效考核指标时，要充分与被考核者进行沟通，不要怕在指标设计上出现的“争吵”或“纠结”，或许在“争吵”的过程里更能够促进指标的优化与合理性，并且能促进被考核者对指标的深刻认识。
问题六：企业各车间及部门应细化并分解部分重点绩效考核指标，坚持以“纵向到基层、横向到部门、进度要到位、力度要到点”四个到位。
要自上而下，全面覆盖。
“纵向到基层”指的是指标要层层分解并最终落实到最底层，“横向到部门”指的是指标要横向分解，责任分担，并设立相应的权重，如昨天所说的“设备故障”在界定责任时，列举三个可能性，一方面是车间维护保养不力，人为故障；一方面是设备部门维修不及时，耽误生产；另一方面是采购部门采购备件不及时，采购质量不过关等等。
关于三个可能性的各耽误承担的责任比重各有不同。
至于“进度要到位、力度要到点”这个不难理解，就是考核的进度要快，力度要有的放矢。
问题七：建立多层次、立体交叉式管理考核机制。
完善四个方面的相互监督考核机制：1、部门对部门的考核：如销售部门对生产计划部与品管部的考核，分别对生产计划部编制生产计划的准确性与交货期，对品管部门是否有错检漏检进行考核；2、部门对车间的考核，部门对车间主要是监督考核，如生产部门对车间生产计划执行情况的考核，技术部门对车间工艺纪律执行的考核；3、车间对部门的考核，车间对部门服务质量的投诉考核；4、车间对车间的考核，这个主要体现在下道工序对上道工序质量方面的考核解答三：1.目前我公司的考核指标问题主要有：∙面较窄，还不够全面：很多岗位的考核指标还是仅限于表面的常规性工作，一些防范性的预见性的考核指标很少，甚至没有。
有的前线部门甚至连提高性指标都没有，部门不愿意设置过多的考核指标，担心影响部门业绩。
∙管理者考核指标不够准确：很多对基层员工的考核指标设置的都较为准确和量化，而对管理阶层的管理考核指标设置的不够量化，主观指标较多。
∙部门间互相配合的考核指标，主次权重设置还不到位，如招聘到位率，不仅是人资部门的考核指标，也是用人部门的考核指标，因用人部门的考核指标权重过于轻，致使他们找各种借口来不配合，如忙的没时间面试，没时间筛选简历等等。
∙考核指标收集数据的真实性有待提高：很多部门的考核指标的考核数据来源需要部门自己提供，很多部门总会因机密等借口而组织人资部对数据的真实性进行核查。
∙考核指标数据统计和搜集存在拖延现象：很多部门总以各种借口来拖延提交考核数据。
∙部门管理者的意识和和态度：理解后并真正落实执行的部门管理者不多。
2.改善和优化方案，与以上问题一一对应：∙对各部门的考核指标的数量和类别配比进行规范和要求，如对防范性和预见性指标和提高性指标按照一定的数量比设定；∙管理者的管理工作尽量进行细化归类从而提取能量化的转化性指标，eg：管理者安排工作——通过周报系统派单，可以通过派单数量和及时性来进行考核，而不是员工满意度指标来进行概括模糊设置。
∙部门间互相配合的考核指标要根据实际情况，来适时调整和优化部门间权重配比。
而不是固定不变的。
另这种配合性指标作为部门业绩考核的内容。
∙关于考核数据的真实性问题：如人资部发现问题，就直接向公司管理委员会提出，有管理委员会去负责调查核实并开会讨论。
一旦属实要对部门进行惩罚。
通过绩效考核制度将此点给明确下来。
∙考核数据提交拖延也是：通过制度来规范，规定日期提交，一旦逾期提交，此项考核指标成绩为0分；管理者的意识和态度，这个只能慢慢来影响改变，可以通过老板和总裁办开会时的引导，人资部的培训，公司的宣传栏宣导、公司内刊宣传，实际发生问题时，人资部解决后再成绩引导。
解答四：考核什么在，被考核人就会关注什么，在实际的考核管理过程中，我发现的确如此，通过这几年的考核实际情况结合这两天小学习中，重新检视一下我司现行的考核指标体系，还是存在不少问题，需要继续不断地改善和优化：一、考核指标存在的主要问题：1、考核指标是否真正围绕利润进行直接分解，我觉得无论过程还是结果都不是很清晰以前有在国企工作过的经历，对于公司的经营状况包括公司的每月回款、成本等情况，除了董事长和总经理，公司的各位副总也是很清楚的，因为财务每个月会向他们几人报送真实的三大财务报表。
民企处于各种各样的原因，很难做到向各位高层公布真实的财务状况，包括每年的实际利润，公司里除了董事长总经理，仅有财务总监知道，因而，在考核时这块我觉得没有真正做到位。
虽然高层今年实行年薪风险制，年度奖金是与公司的经营利润挂钩的，但是经营利润实际是多少，被考核者不是每人都很清晰的。
2、考核指标及权重设置过于呆板：这个问题在前几天的打卡中已经分享过，是因为今年中层的KPI考核指标权重总体占得较高的，有的业务部门占到80-90%，所以问题显得尤为明显。
由于中层的月度KPI考核指标每人仅为3-4项，但是结合岗位职责来说，还是有很一些KPI指标没有纳入进来；或者说，由于淡旺季的工作内容对于业务部门来说，侧重点有很大的区别。
3、指标的达标标准、公式计算办法及准确的计分办法以及实际操作过程有待进一步细化与明确：中层的KPI数据和结果统计以及反馈由我来执行，这个月发生的一个案例让我想到现在也没想明白：对于经营计划部长的考核有一项指标：经营计划达成率=（发货计划达成率+回款计划达成率+采购计划达成率+生产计划达成率+待改品改造计划达成率）/5，其中明确规定待改品改造计划达成率超过100%按照100%计，因为在前几年的考核中，我发现待改品达成率经常会超过100%，甚至达到200%多的也有，所以在年初修订这个指标时我建议待改品最高以100%计。
但是我在统计7月份的考核数据时，竟然发现生产计划达成率为111%，在我的理解中，我们7月应是订单式生产，根据市场需求以及企业的产品储存需要，经营计划部会下生产计划至生产中心，生产组织生产，怎么结果会超过100%？于是找经营计划部长沟通，他的回答是出现这种情况有两种原因：一是市场上月初计划报了某产品500件，实际过程中又增加了200件，因此实际生产时会生产700件，二是由于生产方便或最低成本生产考虑，一件产品市场仅需50件，但至少生产60件从生产成本上说才划得来，所以会生产60件，故结果就会超过100%。
我说不对呀，如果是这两种情况，那应该计划同时也要进行相应追加呀，结果应该是不可能超过100%的，就像考核我的招聘计划达成率一样，永远不可能超过100%的，比方说计划招2个销售经理，月中又出现了一个空缺，那我这个月末实际招到了3个经理，招聘计划达成率我计算为3/3*100%=100%。