战略风险及其防范对策探讨
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战略管理工作中的风险与应对方案1 企业在战略管理方面面临的主要风险1.1 企业的发展需要由战略目标来提供指导作用，若企业不能认识到战略管理工作的重要作用，忽视这项工作，就会给企业的发展进步带来不利影响，无法在竞争中保持优势。
1.2 企业的战略必须要与时俱进，只有这样才能激发员工的工作热情，保证战略目标的科学性和可行性，使战略管理的各项内容能够真正的落实到实际工作中，为企业的发展注入源源不断的动力，使企业有更多的资本来应对风险和挑战。
1.3 不够科学，未深入了解市场变化，一味追求暂时效益，脱离企业实际能力，可能导致企业过度扩张，无法适应残酷的市场竞争，甚至经营失败。
1.4 未真正的贯彻好战略管理目标，使企业的战略目标成为了面子工程，影响企业的健康发展。
1.5 多种因素的影响使得战略方案经常要变动，这不利于资源的最大化利用，对于企业的可持续发展也是极为不利的。
2 企业在战略风险控制方面应当采取的基本控制对于企业的竞争性强弱有着很大的影响，在实际工作中，常常出现因管理的失误而使企业蒙受重大损失的现象，因此，企业的管理者一定要科学的制定战略方案。
企业的战略方案会受到外部、内部等多种因素的影响，并且，宏观经济政策、市场需求的变动、行业和竞争企业的发展水平也会影响企业的发展。
一般有：2.1 分析外部环境，发现机会和威胁。
在外部环境的分析工作中，我们能够研究出企业所面临的风险，然后制定应对方案，并成分发掘机会，设立出一套最符合自身实际的发展战略方案。
2.2 在内部资源的分析工作中，要准确定位自己的市场价值。
对企业拥有的资源、人才、能力及竞争力进行深入客观的分析，明确企业的长处和短处，在以后的工作中尽量的扬长避短。
对企业的定位，要在正确评价企业的业绩、财务、市场、产品技术以及人力等各项资源情况下，不仅要评估企业的水平，还要和同行企业进行对比。
设立战略规划时还必须结合企业的实际状况，对企业的生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、、用户服务、社会责任等，在了解全球经济的发展现状并对行业的整体水平进行评估后，根据国家的政策规定制定好发展战略。
企业战略风险的类型成因与对策分析
企业战略风险的类型成因与对策分析一、市场风险市场风险是指企业面临市场变化、市场需求减少、市场竞争激烈等因素带来的风险。
其成因主要有以下几点：1.市场需求的变化：市场需求是变化的，当市场需求发生变化时，企业可能面临需求大幅下降的风险。
2.市场竞争的加剧：市场竞争是激烈的，当竞争对手加大市场份额争夺时，企业可能要面临竞争压力的风险。
3.行业政策的调整：行业政策是变化的，当政府进行行业政策的调整时，企业可能面临行业环境变化的风险。
对策分析：1.深入市场调研：企业要密切关注市场需求的变化，进行深入调研，及时了解市场变化趋势，做好市场预测。
2.提升竞争力：企业要不断提升自身的核心竞争力，加强产品创新、市场营销和品牌建设等方面，在市场竞争中占据有利位置。
3.关注政策环境：企业要关注行业政策的调整，及时了解新政策对企业的影响，并调整企业战略，以应对政策变化带来的风险。
二、技术风险技术风险是指企业在技术研发、产品研制和生产过程中面临的风险。
其成因主要有以下几点：1.技术创新能力不足：企业在技术创新方面的能力不足，无法及时适应市场变化和满足客户需求。
2.技术转化困难：企业在技术研发领域的成果无法有效地转化为生产力，造成技术浪费和资源浪费。
3.技术规划不合理：企业的技术规划不合理，无法提供满足市场需求的技术产品。
对策分析：1.加强技术创新：企业要加大对技术创新的投入，提升自身的技术研发能力，跟踪行业前沿技术，积极引进和消化吸收先进技术，保持竞争优势。
2.加强技术转化：企业要加强技术与生产的衔接，加强技术转化的管理和推广，将技术成果转化为市场竞争力。
3.合理技术规划：企业要根据市场需求和竞争情况制定合理的技术规划，确保技术产品的研发和生产能够满足市场需求。
三、人力资源风险人力资源风险是指企业在人力资源管理方面面临的风险。
其成因主要有以下几点：1.人才流失风险：企业人才流失率高，人力资源稳定性差，会给企业带来人员稳定性不足、人才竞争性不强等风险。
企业战略规划中的风险分析与应对策略
企业战略规划中的风险分析与应对策略企业战略规划是一个长期的过程，它需要考虑未来的发展和变化，以及如何应对可能出现的风险。
在制定企业战略规划时，风险分析和应对策略是非常重要的环节。
本文将讨论企业战略规划中的风险分析与应对策略。
一、风险分析在制定企业战略规划时，首先需要进行风险分析。
风险是不可避免的，但是它可以被降低或减轻。
因此，企业需要对风险进行识别、评估和分析，以便找到适当的应对措施。
1.识别风险识别风险是企业风险管理的基础。
企业需要识别潜在的内部和外部风险。
内部风险可以是管理风险、操作风险、人员风险等，外部风险可以是市场风险、竞争风险、政治风险等。
企业可以通过SWOT分析等方法来识别潜在的风险。
2.评估风险评估风险是识别风险后的下一步。
评估风险包括确定风险的可能性和影响程度。
通常，企业可以使用概率、统计学方法等方法，来估计风险的可能性和影响。
3.分析风险分析风险主要是确定哪些风险是「关键风险」，这些风险对企业的发展和目标实现有最大的影响。
企业可以使用成本效益分析、优先级分析等方法，来确定关键风险和最适合的应对措施。
二、应对策略在确定关键风险后，企业需要制定适当的应对策略。
应对策略可以包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
1. 风险规避风险规避是企业避免或减少风险的最常见方法。
企业可以采取措施来规避风险，包括停止某项活动、减少某项风险操作、增加盈利来源等。
2. 风险转移风险转移是企业将风险转移给其他机构或个人的方法。
企业可以采取购买保险、签订合同、与其他企业合作等，将风险转移到其他机构或个人。
3. 风险减轻企业可以通过采取措施来减轻风险，包括增加治理措施、加强内部监管、改进产品质量等。
4. 风险接受企业可以通过接受风险来减少风险。
当风险可能发生，但无法采取其他措施时，企业可能会选择接受风险。
但是，企业需要确定接受风险的程度和潜在后果，以便做出最好的决策。
三、结论企业战略规划是一个持续的过程，风险管理是其中一个重要的环节。
简述差异化战略的实施风险与防范对策
简述差异化战略的实施风险与防范对策
一、差异化战略的实施风险
1、市场分割和再活动不足：由于差异化战略的实施完全依赖于市场的分割，如果市场分割不够彻底，将打乱企业在价格、产品和服务等方面的创新，从而导致差异化战略无法实施。
2、企业的资源配置难以完善：在执行差异化战略时，企业需要灵活配置资源，以实现有效的差异化战略，但企业资源有限，如果资源过多地投入到单一的细分市场，将大大降低企业的综合效益，甚至让企业失去平衡。
3、竞争对手跟踪影响：当企业采取差异化战略时，竞争对手可能跟踪企业的战略，从而抢占企业的客户群；如果企业由于缺乏完善的差异化策略，让竞争对手有机会跟踪，将损害企业的利益。
二、差异化战略的防范对策
1、提升企业竞争力：企业要提升自身的核心竞争力，灵活把握差异化战略的实施，创新企业产品和服务，以最大限度地满足客户需求，增强企业的竞争优势。
2、强化企业管理体系：企业要加强管理体系建设，强化组织机构结构、信息系统、企业文化和管理模式等，以有效地实施差异化战略。
3、梳理企业的销售和营销战略：企业要通过系统分析市场和客户的需求，梳理自身的销售和营销战略，确保差异化战略的有效实施。
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企业战略管理中的风险防范
企业战略管理中的风险防范一、引言企业战略管理是企业管理的重要组成部分，是企业长期发展的指导方针。
随着经济的发展和市场竞争的加剧，企业在制定战略时需要考虑各种风险因素，并通过风险防范措施来减轻风险的影响。
本文将围绕企业战略管理中的风险防范措施展开详细讨论。
二、风险分类在进行风险防范前，我们需要先了解风险的分类，以便更好地制定风险防范措施。
根据风险来源不同，风险可以分为内部风险和外部风险。
内部风险是因为企业内部的问题导致的风险，比如公司内部的经营不善、管理混乱、员工造假等。
外部风险则是由于外部环境的各种因素导致的风险，例如市场竞争、政策变化、自然灾害等。
三、风险防范措施1.内部风险防范内部风险防范是企业从内部着手，减少或消除由内部而来的风险。
企业可以采取以下措施：（1）优化组织管理，完善内部管理制度企业应加强内部组织和管理体系的建设，建立完善科学的内部管理体系，制定细化的管理制度和规章制度，明确各岗位职责。
特别是制定相应的风险管理制度。
（2）聘请专业人才企业应当聘请专业的风险管理人员来协助企业进行风险评估和防范措施的制定。
并且可以聘请会计师事务所等专业机构，进行内部审计，为企业风险防范提供有力支持。
（3）加强内部审计企业应当定期进行内部审计，发现问题及时处理，修补漏洞，完善制度。
避免因为内部原因导致的财务风险。
2.外部风险防范外部风险防范是企业从外部因素的角度来进行防范，减少或消除外部环境因素对企业经营的影响。
企业可以采取以下措施：（1）环境预警和风险评估企业需要对市场、政策、环境等方面进行预警和风险评估，以及时采取应对措施。
（2）建立风险信息库企业需要建立风险信息库，收集整理各种风险信息，全方位了解外部风险情况。
并结合内部信息进行企业风险评估和风险控制。
（3）物资储备企业可以建立物资储备系统，积极储备关键物资，从而减少外部环境变化对企业的影响。
四、结语企业战略管理中的风险防范是企业管理的重要组成部分，需要企业管理者高度重视。
简述差异化战略的实施风险与防范对策
简述差异化战略的实施风险与防范对策
x
答：
一、差异化战略的实施风险
1. 产品成本风险：差异化战略实施会造成新产品的产品成本增加，以及生产规模缩小时带来的高单位成本，如果企业没有稳定的投资源，这将会对企业造成威胁。
2. 技术风险：差异化战略需要企业拥有相关技术和产品的开发能力，而如果企业没有相应的技术，实施差异化战略就会带来技术风险。
3. 市场风险：消费者对新产品的认可程度很关键，但因为差异化战略把企业的资源集中在新产品上，如果新产品没有获得市场的接受，企业就会面临市场风险。
二、防范差异化战略实施风险对策
1. 增加投资：增加投资有助于降低投资成本，将企业的投资集中于新产品的研发上，从而降低新产品的生产成本。
2. 重视研发：企业需要拥有相应的技术和产品开发能力，重视研发活动，完善企业的研发体系，才能实施差异化战略。
3. 抓住市场机会：企业在实施差异化战略时，要把握好市场机会，积极上市，抢占市场，尽快实现收益，从而降低差异化战略实施的市场风险。
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企业战略风险及其防范对策
2017年13期总第850期出：“公司表现的好坏，和价值观的表达方式和内容都有关系。
”他们认为大多数卓越的企业都具备极为严谨的共同价值观，以行动为中心，强调经常沟通以及非常迅速的意见反馈，并且所有的事情都秉持共同的原则。
美国学者Kennedy 和Deal （1982）在他们合著的《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中指出，成功地向员工灌输价值观，不是靠着领导者的个人魅力，而是领导者对价值观的执着和坚持不懈。
他们认为，组织能够有力地影响人们的实际行动。
因此，我们认为价值观应该成为管理者十分关注的一项工作。
事实上，塑造和强化价值观应该成为管理者最重要的工作之一。
他们认为，如果员工知道自己的公司要坚持什么，自己该坚持什么样的标准，他们就更可能做出行动来支持这些标准，也更可能感到自己是组织的一个重要组成部分。
中国学者王毅东（1996）着重探讨了企业经营价值观的内容，指出了四条培育经营价值观的途径，要科学地分析企业价值观的现状，展开新旧观念的交锋，并且把正确的经营价值观渗透到企业经营管理活动中，同时要认真转变思维方式。
高立胜（1998）提出了一个比较独特的观点，他认为企业价值观的培育除了树立以人为本等价值观念之外，还应十分重视企业美学价值观的培育。
作者指出，“新潮”更要求企业注重培育适应国际、国内新趋势的审美价值观。
甘赛纯（2001）一文中指出应该从两个方面进行企业价值观的培育，一方面是要注重培育适应市场要求的经营理念，因为经营理念是价值观的具体体现；另一方面要注重培育具有企业自身特色的企业精神。
张志俊在（2016）强调了核心价值观在企业经营中的重要性，指出应该从正确认识企业价值观培育的重要性、知行合一和关心员工三个方面入手，加强企业价值观的培育。
通过对上述研究成果的梳理，国外研究中提出了更为具体的价值观教育的路径，国内学者的对策建议从一定程度上来说则更为宏观一些。
本文更倾向国外学者的“走动式管理”、“领导者的言行一致”等方面的内容。
企业战略风险及其防范对策
企业战略风险及其防范对策企业战略风险指的是在企业制定和实施战略过程中，可能出现的各种不确定性和潜在的威胁。
这些风险可能来自于内部环境和外部环境的各种变化和挑战。
企业在面对战略风险时，需要采取相应的防范对策，以减少损失并保护企业的利益。
首先，企业面临的战略风险可以分为内部和外部两类。
内部战略风险包括管理层决策不当、组织结构不合理、人力资源问题等。
外部战略风险包括市场竞争变化、政策变动、技术创新等。
对于内部战略风险，企业可以通过建立有效的内部控制制度和规范的管理流程来加以防范。
例如，企业可以实施严格的预算控制机制，加强对员工的培训和监督，以减少决策的盲目性和错误性。
对于外部战略风险，企业需要加强对市场和政策的研究和监测，及时调整企业的战略和业务布局。
此外，企业还可以积极关注和参与技术创新，提高自身的竞争力，降低技术创新带来的风险。
其次，对于企业战略风险的防范对策，可以从多个角度来考虑。
一方面，企业可以通过多元化经营来降低战略风险。
通过在不同的产业和市场中开展业务，企业可以实现风险的分散和防范。
同时，企业还可以与行业内的其他企业建立合作关系，共同应对风险，例如建立产业联盟或进行战略合作。
另一方面，企业可以加强与政府、行业协会等利益相关方之间的沟通与合作，共同研究和解决可能影响企业的战略风险。
例如，企业可以积极参与行业标准的制定和修订，以保护企业的利益和市场地位。
此外，企业还可以通过加强企业文化建设和员工培训，提高员工对战略风险的敏感性和应对能力。
另外，企业在面对战略风险时，还可以采取一些风险管理工具和方法。
例如，企业可以建立完善的风险管理体系，对企业可能面临的风险进行全面评估和量化分析，以便制定相应的风险应对策略。
此外，企业还可以购买保险来转移和分担部分风险，以减少损失和承担的风险。
同时，企业还可以通过建立灵活的组织结构和运营模式，提高企业的适应性和反应速度，以应对战略风险的变化和挑战。
综上所述，企业战略风险是企业在制定和实施战略过程中面临的各种不确定性和潜在的威胁。
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产业与科技论坛2008年第7卷第11期战略风险及其防范对策探讨t谭德明=摘要>战略风险管理是战略管理的重要组成部分,对企业战略管理目标的实现有重要的影响。
但目前大多数企业对所面临的最大风险-战略风险却未采取有效的行动去发现和管理,甚至忽视战略风险的存在。
因此,本文在综述战略风险研究现状的基础上阐述了战略风险研究的意义,界定了战略风险的内涵和形成路径,并对企业防范战略风险提出了相应的对策。
=关键词>战略管理;战略风险;防范对策=作者简介>谭德明(1976~),男,湖南株洲人;南华大学讲师,硕士;研究方向:战略管理战略管理对企业核心竞争力的形成以及企业的可持续发展有着举足轻重的作用。
战略风险管理是战略管理的重要组成部分,对企业战略管理目标的实现有重要的影响。
但目前大多数企业主要关注的企业的经营、财务等方面的风险,对企业所面临的最大风险-战略风险却未采取有效的行动去发现和管理,甚至忽视战略风险的存在。
因此,研究战略风险,为企业加强战略风险管理,防范战略风险提供理论指导具有重要的现实意义。
一、战略风险的研究现状及其研究的重要意义(一)战略风险的研究现状。
战略风险对企业发展的影响已引起国内外专家学者的关注。
国外对企业战略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响。
系统的研究始于八十年代中期,在九十年代得到发展。
Jauch.L.R 从系统和战略的角度探讨战略风险的管理问题,提出不确定战略分析模型。
P a l m er.T.B把战略风险分为组织风险和管理风险。
Chr i st opher认为企业战略风险是企业战略层的风险,是整个企业范围的风险,把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。
在国外,企业战略风险的研究已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。
国内学术界对战略风险的研究处于起步阶段,侧重于具体战略行为的风险及相关策略研究和战略风险基本概念的引进及方法的介绍上。
杨华江、席酉民从公司的环境、资源、能力和战略主题四个方面探讨了集团公司战略风险的影响因素。
但目前国内外学界对于企业战略风险的概念还没有达成统一认识,对战略风险的形成机理缺乏系统深入的研究。
本文试图在界定战略风险内涵的基础上,根据国内外相关文献的研究成果,对战略风险因素构成以及在此基础上的战略风险形成机理进行探讨,并提出防范战略风险的对策。
(二)战略风险研究的重要意义。
从实践上讲,风险管理职能虽已经成为企业基本的管理职能之一,但其范围仅限于静态风险(可保风险)以及金融风险。
从企业的战略管理实践来看,企业在战略决策过程中,对收益的分析比较重视,而与收益相对应的风险分析却十分缺乏。
即使是对风险问题比较重视的风险投资领域,对风险问题的考虑也基本上是定性判断,缺乏具有明确标准的定量分析。
另外,部分现代企业将风险分析纳入了各职能部门的规划范畴,但缺乏以整合各职能风险为基础的企业整体的风险分析。
再有,战略风险管理没有成为企业的系统工作内容,战略性的风险问题只由高层管理人员考虑,下级很难提供决策支持。
理论界一贯倡导何种战略将带来何种竞争优势,但对于此战略相关的风险问题却鲜见考虑。
未谋胜,先谋败。
风险和收益是战略决策的基本要素,而前者甚至可以成为后者的前提。
战略风险管理的重要意义主要有:(1)如前所述,战略管理领域缺乏对主、客观因素所促成的不确定性的研究以及定量分析的引入,战略风险研究的是负面的不确定性问题,所以在内容和方法上都能为战略管理理论体系的完善做出贡献。
(2)经典的战略管理过程理论强调了战略控制的重要性,但战略控制所要考虑的内容、控制的方法尚不完善。
战略风险是最重要的战略控制对象之一,因此其研究在完善战略控制的内容和方法上都极其有意义。
(3)通用的战略分析工具和技术(如BCG矩阵)缺乏对风险因素的考虑,减弱了其实用效果,战略风险的研究在方法上能给此类工具以一定的支持。
(4)战略风险与经营风险、金融风险、项目风险、静态风险等相关风险研究领域在方法上可相互借鉴、相互促进。
二、战略风险的定义及特征企业战略管理是从企业的全局出发,适应企业长远发展的需要而进行的管理活动。
它所规定的是企业总体行动,它所追求的是企业的总体效果,它是指导企业一切活动的总谋划。
根据战略以及战略管理的内涵,我们可以将战略风险定义为由战略行为所带来的、影响战略目标实现的不确定性的风险,是企业风险管理系统的重要组成部分。
战略管理风险具有以下特征:(一)全局性。
评价战略优劣的一个重要标准就是看其是否有助于实现组织的长期目标和保证长期利益的最大化。
产业与科技论坛2008年第7卷第11期这也是战略管理与一般战术或业务计划的显著区别,即战略管理更关注长远利益,而不是关注短期利益。
因此,战略管理的长远性要求企业根据外部环境和企业内部条件的变化,对有关企业生存的战略问题进行长远规划。
战略风险是由战略管理行为所引发的,所以战略风险也自然具有全局性。
(二)长期性。
企业战略制定的着眼点在于企业未来的生存和发展,只有面向未来,才能保证企业战略的成功。
因此,要求企业根据外部环境和企业内部条件的变化,对有关企业生存的战略问题进行长远规划。
同时,与战略管理相伴生的就是企业的战略风险。
因此在整个战略的实施过程中战略风险是始终存在的,具有长期性。
(三)动态性。
企业战略管理的长期性增加了企业战略管理的复杂性和难度。
因此,企业必须根据变化了的内外部环境及时地修正原来的战略规划,加强战略管理,使战略规划有效地指导企业的战略行为。
战略风险也要随内外部环境的变化而动态变化。
只有这样才能减少战略行为的不确定性,保障战略管理目标的实现。
三、战略风险形成路径分析从系统的观点出发,造成企业战略风险的因素是多角度、多方面的,战略风险的各种因素之间相互制约,相互作用,形成一个复杂的系统。
而企业作为一个完整的系统,保持良好的运行才能获得持续的竞争优势,一旦系统的运行出现了问题,就会使企业失去竞争优势,业绩下降,使系统的目标难以达成。
所以战略风险的形成机理就是系统间各因素的不平衡,并最终影响系统目标实现。
这种不平衡可以从两个方面加以分析。
一方面是指当其它因素不变,某一战略风险因素发生变化时,引起系统间的不平衡,如环境的改变。
环境对企业的战略来说是一个非常重要的因素,往往不受企业的控制,企业与环境不相适应,就会引起战略风险,导致企业经营上的失败,甚至威胁到企业的生存;另一方面,是指在整个企业系统的运行中各个因素的动态变化所引起的不平衡。
系统在实际运行中,各因素都会发生变化的,它们之间的动态不匹配和不协调会直接影响系统目标的实现,会引起战略风险。
这种动态不平衡对战略环境来说是适应性不足,对战略资源和能力表现为支持能力不够,对企业的领导者则为能力的匹配度不够。
战略风险的形成机理的系统模型框架如图1示:图1战略风险形成图从模型中可以看出:当战略风险因素产生变化,这种变化会导致各因素之间动态匹配性和协调性被打破。
而作为一个系统来讲,企业都有自我修复和一定强度的适应能力,企业本身可以调整某些要素的一定程度的变化,避免系统的不平衡的发生。
也就是说战略风险的产生是具有一定的条件的。
只有当五个风险因素在系统中所体现出来的适应能力、支持能力及匹配性无法通过企业的自我调节和修复达到动态平衡和协调,就会导致战略风险的产生。
四、战略风险的防范对策由于战略风险和企业决策目的、决策主体、决策内容和决策实施与评价等四种因素有关。
因此,要降低战略风险,就需要从这些因素出发,设立四道/防火墙0,通过层层设防,使企业尽可能规避战略风险或将风险降至最小。
(一)明确战略决策的目标。
应该明确战略决策的目的是为了提升企业的核心竞争能力,培育企业持久的竞争优势,延长企业寿命,这是决策的出发点。
海尔之所以由一个濒临破产的生产电冰箱的私营小厂发展成为当今国际一流的家电企业,就在于它的每一次战略决策,无论是早期的品牌战略,还是中期的多元化战略以及当前的国际化战略,始终围绕提升核心能力,即提供优质产品和服务的能力,从而使得海尔的核心能力经过三次大的战略决策后得以逐步提升,势力日益增强。
(二)选择合适的决策主体。
由于战略决策事关企业未来的生死存亡,属于公司层面的决策,因此决策主体应该在明确决策目的的基础上,由企业高层管理者、情报咨询机构、智囊团等组成。
在制定海尔的三大战略时,总裁张瑞敏自始至终是参与者,同时/外脑0也参与其中,所以海尔的每一个战略既贴近企业实际,又适应当时的经营环境。
(三)确保战略实施。
确保战略是为了实现决策目的,否则,背离决策目的只会导致企业走向灭亡。
/巨人0集团之所以由兴盛走向倒塌,就在于其总裁史玉柱在实施非相关多元化战略时,抛弃了核心能力,涉足自己并不熟悉的房地产、生物医药,导致巨额投资无法回收,从而波及到主业能力的提升。
(四)重视决策的实施和评价。
在战略实施过程中,应将战略的实际执行效果和预期的目标相比较,找出差距并分析原因,提出修改意见,返回决策层,及时调整战略,最终保证战略目标的实现。
战略和战略风险可以说是一个问题的两个方面,企业实施战略的主要目的是为了获取竞争优势,达成长期的财务目标,从而实现企业的持续发展。
同样的道理,企业实施良好的战略风险管理是企业获取竞争优势的重要手段。
所以企业战略风险研究也就成了国内外的前沿领域之一,加强战略风险管理可以有效促进战略管理目标的实现。
=参考文献>1.刘升福.基于战略转换的战略风险研究[J].软科学,2004, 18(1):44~482.刘海潮,李垣.战略风险管理)))战略管理研究的新前沿[J].管理工程学报,2003,17(3):4~63.杨华江.集团公司战略风险管理的理论探讨[J].南开管理评论,2002,5(3):56~614.杨华江,席酉民.集团公司战略风险管理模型探讨[J].中国软科学,2002,(8):66~665.Bo w ers.N.L著;郑韫瑜,余跃年译.风险理论[M].上海:上海科学技术出版社,1998。