【医疗管理案例】：大专科小综合托管模式双下沉激活基层卫生发展,嘉兴市第一医院案例
突破医改症结——基层医疗首诊制的应对之策
32杭州 2015.9突破医改症结——基层医疗首诊制的应对之策文 成王金浙江省2011年率先尝试三甲医院托管，2013年探索以“双下沉、双提升”为中心的医改，2014年起启动分级诊疗试点模式。
虽效果初显，但是基层医疗首诊制全面推行仍遭到怠性冷遇，“看病难”顽疾尚未大范围化解。
EXPLORATION 探索相关医院在市场经济洪流裹挟中，面对公众服务需求左右为难，定位常显得比较尴尬。
看病难与看病贵同在，大医院拥挤与基层医院空闲并存，政府管控遇到市场软抵抗。
一方面，基层医院站点因其普遍区域特征、基础诊疗层级、特殊作用地位，受到政府特别关注，但又因“身小力单”被病患嫌弃。
另一方面，私立医院的社会口碑负面影响严重,表现为诊疗缺憾依从性、配药缺略常规性、设备缺乏平衡性、转诊缺欠衔接性。
基层首诊制有意愿但心中无数，有规划但布局未全，有措施但上下擎制，有进展但步履踉跄。
并非事与愿违，而是与病患需求、民众意愿、当前形势不相适应，表现为组织缺位、宣传失位、管理错位、制度缩位、落实移位。
国务院2011年颁布《建立全科医生制度的指导意见》中明确：到2020年，我国将初步建立起充满生机和活力的全科医生制度，基本形成统一规范的全科医生培养模式和“首诊在基层”的服务模式等。
为此，有以下几点建议：明确公立医院公益特性基层首诊制事关公共事业、社会和谐，政府必须启动宏观调控机制，通过整体卫生医疗体系顶层设计，明确公立医院综合性改革，落实分级诊疗战略性安排。
管理部门发挥主导作用，落实以公益性为导向的考核评价机制，推动符合现代医疗卫生服务行业特点的薪酬改革，激发医务人员生机活力。
落实公立医院综合改革。
公立医院综合改革重点在城市三甲医院，问题是“看病难”“看病贵”，供不应需，需求难达。
针对当前现实，全面落实政府的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任应属第一要务。
拟从5个方面落实举措：（1）改革管理体制，推进经济运行持续适应；（2）强化医保监控，把握医疗资源科学配置；（3）配套人事薪酬，集聚运行机制内部效力；（4）落实分级诊疗，构建病患贴心服务体系；（5）明确协同发展，提升医疗管理综合效应。
托管模式下优质医疗资源下沉的实践与效果分析
托管模式下优质医疗资源下沉的实践与效果分析郝敏;熊玲;唐锦辉;杜杏利;白祥军;廖家智;陈安民【摘要】大型公立医院托管中小型医院是“统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源,促进优质医疗资源下沉”的有益探索.以华中科技大学同济医学院附属同济医院托管咸宁市中心医院为例,总结托管工作措施,分析托管阶段性运行效果,发现托管后咸宁市中心医院人力资源配置趋向合理、业务量成倍增加、医疗资源使用效率提高、新技术新业务层出不穷、专科建设历史性突破、科研实力显著增强.因此,医院托管是当地政府、受托医院、被托管医院及地方群众4方共赢的模式,是实现优质资源下沉的有效方式,能合理地促进医疗资源配置.【期刊名称】《中国医院》【年(卷),期】2016(020)008【总页数】3页(P28-30)【关键词】医院托管;优质医疗资源;资源下沉;资源配置【作者】郝敏;熊玲;唐锦辉;杜杏利;白祥军;廖家智;陈安民【作者单位】华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号【正文语种】中文【Key words】hospital trusteeship， excellent medical resources，resources flow to primary care， resources allocation【Abstract】Large public hospital trusted primary healthcare hospital is benefit for coordinating allocation health resources between urban and rural area or among regions and promoting excellent health resources flowing to primary health care. Taking Xianning central hospital trusted by Tongji Hospital affiliated to Huazhong University of Science and Technology as an example， it shows that the human resources allocation is better， the outpatient and inpatient amount is significantly increased，health resources utilization and new technology applying， the discipline construction and research are also improved after trust. Hospital trusteeship mode is an ef ective way for promoting health resources rational allocation and get win-win results among government， trust hospital， trustee hospital and the publics.Author's address：Tongji Hospital Affiliated to Tongji Medical College，Huazhong University of Science & Technology， No.1095， Jiefang Street，Wuhan， 430030， Hubei Province， PRC“统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源”是公立医院改革的一个重点。
【医疗管理案例】：大专科小综合托管模式双下沉激活基层卫生发展,嘉兴市第一医院案例
问题和决策
七星卫生院极其薄弱的医疗条件（缺人、缺物、缺钱）。 辖区内服务人口有限（仅有一万余常住人口）。 没有过卫生院的托管先例，没有经验可循。 如何定位托管后的发展方向？
经过前期的多方考察调研，最终确定湘家荡分院“大专科、小 综合”的发展定位，以“血透中心和肾内科”这个大专科为发展重 点，同时带动全科、中医、口腔、肛肠、针灸推拿、妇科、医技等 其他科室综合发展的模式。
2015年与2016年同期对比
总收入 医疗收入 门诊收入 住院收入 财政补助收入
总支出 收支结余 门急诊人次 出院人次 门诊均次费用 出院均次费用
药占比 输液比 抗生素使用比
2015年 2874万 1991万元 1340万元 650万 805万 2617万 256万元 121660
733 100.81元 3988.65元 55.16%
“大专科、小综合”托管模式 “双下沉”激活基层卫生发展
目录
01 医院概况 02 实施背景 03 执行情况 04 托管成效 05 总结体会
医院概况
简介
嘉兴市第一医院（嘉兴学院附属第一医院）始建于 1920年，前身为法国天主教巴黎仁爱会嘉兴仁爱堂开办的 圣心医院。
2011年10月整体搬迁。占地242亩，总建筑面积18.5 万平方米，核定床位1350张。
揭牌正式启动
派驻医护团队
强化业务培训
优化服务能力
认真迎接检查
提升医院文化
四方会谈机制
每季度召开两 级政府和双方医院 的工作座谈会，共 同协调解决托管难 点问题，有效推进 了“双下沉”工作 的落实。
省领导视察肯定“双下沉”工作
2015 年 7 月 2 日 ， 浙江省副省长郑继伟、 省卫计委副主任王国 敬一行视察“双下沉” 工作。肯定我市先行 在基层卫生院设立血 透中心模式，为探索 城乡医疗资源的优化 配置开启了有益的尝 试。
托管模式下医联体基层人才培养路径体验与思考
托管模式下医联体基层人才培养路径体验与思考托管模式是指由医院等高水平医疗机构为基层医疗卫生机构提供专业技术培训、管理咨询、质量指导、学科带教等服务的一种合作模式。
在这种模式下，基层医疗卫生机构可以借助上级医院的资源和技术优势，开展各种形式的培训和学习，提升医务人员的专业水平和医疗服务质量。
上级医院也可以通过托管模式在基层医疗卫生机构开展学科建设、临床实践、科研合作等工作，共同推进医联体的发展和提升。
在实际工作中，托管模式下的基层人才培养路径给了我很多的成长机会。
通过托管模式，我们可以有机会接触到更多更先进的医疗技术和治疗方案，从而不断提升自己的专业水平。
通过与上级医院的医务人员进行学习交流和临床实践，我们可以更好地观察和学习到各种疑难病例的治疗思路和方法，为提高自己的临床实践能力提供了宝贵的机会。
托管模式下也为我们提供了更多的学习和进修的机会，可以参加更多的学术会议和学科培训，不断提升自己的学术水平和综合素质。
在实践中，托管模式下基层人才培养路径也面临一些挑战和问题。
由于医联体模式的不断发展和变革，上级医院和基层医疗卫生机构之间的合作机制和服务内容还存在一定的不确定性，如何更好地对基层医疗卫生机构进行扶持和帮助，是一个需要不断探索和完善的问题。
由于基层医疗卫生机构的整体水平和资源条件较为有限，如何更好地调动和利用这些资源，提高医务人员的专业素养和临床技能，也是一个需要思考和解决的难题。
托管模式下人才培养的成本和效益也需要进行合理的评估和分析，以确保医联体模式的长期稳定和可持续发展。
托管模式下的基层人才培养路径在推进医疗卫生体制改革和医联体建设方面发挥了积极的作用，为基层医疗卫生工作者提供了更多更好的培训和发展机会。
我们要充分认识到托管模式下基层人才培养路径的重要性，不断加强学习和实践，积极探索和创新，为推进医疗卫生体制改革和医联体建设贡献自己的力量。
希望在未来的工作中，我们可以更加深入地参与到医联体建设和发展中，不断提升自己，为更好地服务患者、提高医疗卫生服务水平做出更大的贡献。
嘉兴市人民政府办公室关于印发嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革实施意见的通知
嘉兴市人民政府办公室关于印发嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革实施意见的通知文章属性•【制定机关】嘉兴市人民政府•【公布日期】2010.10.26•【字号】嘉政办发[2010]125号•【施行日期】2010.10.26•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】医疗机构与医师正文嘉兴市人民政府办公室关于印发嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革实施意见的通知（嘉政办发〔2010〕125号）各县（市、区）人民政府，市政府各部门、直属各单位：《嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革的实施意见》已经六届市政府第50次常务会议讨论通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。
嘉兴市人民政府办公室二○一○年十月二十六日嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革的实施意见为全面贯彻落实中共中央、国务院和浙江省委、省政府关于深化医药卫生体制改革的相关精神，以及《浙江省人民政府办公厅关于开展农村医疗卫生服务机构体制机制改革试点的通知》（浙政办发〔2009〕176号）、《浙江省人民政府办公厅转发省发改委关于浙江省农村医疗卫生服务体系建设和改革实施方案的通知》（浙政办发〔2009〕191号）、《浙江省农村社区卫生服务中心机构设置和编制标准实施意见》（浙编办〔2009〕19号）等文件精神，现就我市推进基层医疗卫生服务体制机制改革提出如下实施意见：一、指导思想、基本原则和总体目标（一）指导思想。
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，围绕市委、市政府“创业富民、创新强市”和全面实施“卫生强市”的战略目标，着眼于实现人人享有基本医疗卫生服务，立足于“三基”，即强基础、保基本、抓基层，深化改革，优化资源配置，创新体制机制，加快推进基本医疗卫生服务的重心向社区下移，推动形成基层医疗卫生机构和医院功能区分合理、协作配合、相互转诊的新型城乡医疗卫生服务体系，为城乡居民提供安全、公平、经济、便捷、有效的基本医疗卫生服务。
全国医共体建设优秀案例
全国医共体建设优秀案例今天咱就来唠唠那些全国医共体建设中的优秀案例，这里面可都是满满的干货和超棒的经验呢。
一、浙江德清：“三统一”模式打造紧密型医共体。
德清那可是在医共体建设上玩出了新花样。
他们搞了个“三统一”，这就像给医共体的各个环节上了同一把锁，大家齐心协力。
首先是行政统一。
这就好比把分散的小队伍编成了一个整齐的大军团。
以前各个基层医疗机构和大医院之间各自为政，现在好了，统一管理，办事效率蹭蹭往上涨。
比如说人员调配，以前想从大医院调个医生去基层帮扶，那手续繁琐得很，现在呢，行政统一指挥，一声令下，医生就顺利下去了。
然后是医疗业务统一。
这可太重要了。
德清把大医院的专家资源充分利用起来，让基层的医疗水平有了质的飞跃。
就像那些复杂的病症，以前基层医生可能只能干瞪眼，现在好了，通过远程医疗系统，大医院的专家能实时指导，就像身边有个超级智囊团。
而且基层和大医院之间的检查检验结果互认，患者再也不用重复做检查，既省钱又省时间。
还有财务统一。
这个就像是给医共体的经济账本做了个科学规划。
资金怎么分配、设备怎么采购，都有了一套合理的办法。
不会出现有的地方钱多得花不完，有的地方却紧巴巴的情况。
这样能把钱都用在刀刃上，购买先进的医疗设备、培养优秀的医疗人才。
二、安徽天长：医防融合的创新之路。
天长在医共体建设方面走的是医防融合的路子，这就像给老百姓的健康上了双保险。
在天长，家庭医生可不是简单的给人看看小病。
他们是健康的“守门人”，背后站着强大的医共体团队。
家庭医生团队会对居民进行全面的健康管理。
比如说定期上门给老年人量血压、测血糖，建立健康档案。
而且这个健康档案可不是放在那里落灰的，它是动态更新的。
一旦发现居民有健康风险，马上就能通过医共体的体系进行干预。
医共体里的大医院也积极参与到预防工作中来。
他们会组织专家到基层开展健康讲座，讲一些常见疾病的预防知识。
像心血管疾病的预防，专家会告诉大家怎么吃、怎么运动。
这就把医疗的关口前移了，从只看病到既看病又防病。
优质医疗资源下沉实施方案
优质医疗资源下沉实施方案为进一步提升基层医疗服务能力，推进乡村医疗卫生一体化管理，促进分级诊疗制度深入实施，根据《XXX关于推进医疗联合体建设和发展的实施意见》（川办发〔2017〕75号）等文件要求，结合我院实际情况，特制定优质医疗资源下沉实施方案：一、工作目标通过县级医院优质医疗资源及优质医疗技术人才的“双下沉”，以基层医疗卫生机构业务科室建设为重点，引导基层医疗卫生机构分类、差异化发展，进一步提升基层医疗质量及拓展医疗业务发展能力，促进基层医疗卫生机构“服务能力提升，服务效率提升”，提高基层医疗卫生机构在群众中的信任度、影响力和满意度，巩固和完善基层医疗卫生体系，构建和强化基层首诊、双向转诊、分级诊疗格局。
（一）基层就诊比例逐年提升。
（二）基层专科建设。
（三）基层服务水平显著提高，所有基层医疗卫生机构均可开展中医药服务。
（四）双向转诊机制更加健全。
二、工作要求（一）实行目标管理。
支受援双方根据需求实际签订帮扶协议，明确帮扶期末目标，每年制定年度帮扶计划，年度帮扶计划内容包括本年度计划开展帮扶的项目、诊疗人次目标、帮扶人员安排、帮扶时间安排等。
支援医院指导和协助受援单位按照功能定位，结合各乡镇（街道）经济社会发展状况、地理环境和交通条件、服务人口和医疗服务需求等因素，重点针对当地的疾病谱和薄弱科室，以提升服务能力和文化内涵为核心，明确支援重点，开展全托管或科室对科室的帮扶，制定具体实施步骤和措施。
（二）实行责任管理。
支受援双方要按照肯定的帮扶目标定期展开自评，不竭改进对口支援工作。
支援医院对口支援落实情况绩效查核支援医院评价、当地群众满意度评价。
支受援双方必须明确支援和受援单位主要领导为共同第一责任人，科主任为科室帮扶的共同第一责任人，以及具体支援、受援医务人员的年度任务。
对在支援过程工作不主动、不履职，工作任务未完成的单位和个人实行问责。
（三）实行退出机制管理。
对工作落实不到位、绩效查核不达标的支受援医院、科室、人员，予以解除支、受援资格或调整支、受援关系。
医疗机构的创新管理模式成功案例分享
医疗机构的创新管理模式成功案例分享近年来，随着医疗服务的不断升级和改善，医疗机构的管理模式也面临着新的挑战。
创新管理模式成为了医疗行业关注的焦点，旨在提高医疗机构的效率、提升医疗质量，为患者提供更好的服务。
本文将介绍一个医疗机构成功实施创新管理模式的案例，并探讨其成功之处。
张医院是一家综合性医疗机构，旨在为患者提供全方位的医疗服务。
然而，由于医疗服务的复杂性和巨大的工作压力，医疗机构的管理面临诸多难题，如患者排队时间长、就医流程繁琐、医疗资源分配不均等。
为了解决这些问题，张医院采取了创新的管理模式，取得了令人瞩目的成果。
一、强化信息化管理系统张医院通过引入先进的信息化系统，实现了医疗数据的互通共享，提高了医疗信息的准确性和及时性。
患者可以通过手机App在线预约挂号，大大缩短了患者等候时间。
医生可以通过系统查看患者的就医历史、检查结果等信息，提高了医生的诊断与治疗效率。
同时，信息化管理系统还实现了医疗资源的合理分配和利用，提高了医疗机构的整体效能。
二、优化医疗流程为了提高医疗服务的效率，张医院对医疗流程进行了优化。
通过引入分科室的方式，将患者按病种分类就医，避免了患者在医院中跑大半天的情况。
同时，引入了多点诊疗，在不同时间段对同一病种的患者进行就医，大大缩短了患者的等待时间。
此外，医院还加大了检查科室的设备投入，提高了检查的效率和精准度。
三、推行团队合作张医院注重团队协作和专业配合，打破了传统的各科室之间的壁垒。
医生、护士和行政人员之间形成了高效的合作团队，共同制定并执行工作计划。
在治疗过程中，医生与护士密切配合，互相协作，提高了医疗质量和效率。
此外，医院还鼓励医生参与学术交流和专业培训，不断提升医疗团队的整体素质。
四、积极开展患者关怀为了提高患者满意度，张医院积极开展患者关怀工作。
医院建立了患者意见反馈系统，及时回应患者的投诉和建议，改善服务质量。
医院还组织定期的健康讲座和义诊活动，为患者提供健康咨询和免费就诊，受到了社会的广泛好评。
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总结体会
因地制宜，找准定位。 大小医院紧密“牵手”，各级政府与卫计行政部门强力支撑。 把握“大专科、小综合”的发展宗旨。 有效整合城乡医疗资源，创特色、寻突破、错位发展。 借力“双下沉”与医联体，切实提升基层技术与服务能力。 为破解城市大医院“人满为患”、“一床难求”问题找到良方。
THANKS
为嘉兴市规模最大、设施齐全、 技术力量雄厚的集医疗、科研、 教学、预防、康复于一体的三级 甲等综合医院。
基本情况
在职职工2142人，其中 卫技人员1885人，高级职称 346名，硕博290名。
实际开放床位1770张， 2016年门诊量160万人次，年 出院病人数 8.55万人次。
开设36个临床科室、15个 医技科室，34个病区、70多个 专家专科门诊。设内、外、儿、
揭牌正式启动
派驻医护团队
强化业务培训
优化服务能力
认真迎接检查
提升医院文化
四方பைடு நூலகம்谈机制
每季度召开两 级政府和双方医院 的工作座谈会，共 同协调解决托管难 点问题，有效推进 了“双下沉”工作 的落实。
省领导视察肯定“双下沉”工作
2015年7月2日， 浙江省副省长郑继伟、 省卫计委副主任王国 敬一行视察“双下沉” 工作。肯定我市先行 在基层卫生院设立血 透中心模式，为探索 城乡医疗资源的优化 配置开启了有益的尝 试。
2015年 2874万 1991万元 1340万元 650万 805万 2617万 256万元 121660
733 100.81元 3988.65元 55.16%
11% 28.6%
增长/下降 增长87.4% 增长90.6% 增长33.4% 增长16倍 增长96.3% 增长81.2% 增长187.6% 增长17% 增长4倍 增长16.4% 增长41.9% 下降17.4% 下降14% 下降15.3%
护、中医和眼、耳鼻喉、口腔
等6个教研室，承担嘉兴学院 医学院等12所高等院校的教学 任务。
硬件设备
Ø 64排、320排螺旋CT Ø 全自动生化流水线 Ø 全自动血细胞分析流水线 Ø 美国通用电气（GE）3.0T全身磁共 振 Ø 美国通用电气（GE）多排螺旋CT、 Ø 大型数字减影血管造影（DSA）机 Ø 西门子直线加速器 Ø 发射型计算机断层扫描（ECT）机 Ø 高压氧舱等
11% 28.6%
2016年 2951万 2155万元 1225万元 931万 740万 2835万 116万元 116428
791 98.66元 11763.61元 48.33%
10% 22.1%
增长/下降 增长2.7% 增长8.2% 下降8.6% 增长43.2% 下降8.1% 增长8.3% 下降54.7% 下降4.3% 增长7.9% 下降2.1% 增长1.9倍 下降12.6% 下降9.1% 下降22.7%
“大专科、小综合”托管模式 “双下沉”激活基层卫生发展
目录
01 医院概况 02 实施背景 03 执行情况 04 托管成效 05 总结体会
医院概况
简介
嘉兴市第一医院（嘉兴学院附属第一医院）始建于 1920年，前身为法国天主教巴黎仁爱会嘉兴仁爱堂开办的 圣心医院。
2011年10月整体搬迁。占地242亩，总建筑面积18.5 万平方米，核定床位1350张。
收获荣誉
托管成效 一个特色：大专科——血液透析中心
全套德国进口 费森尤斯血透产品 系列。目前在透患 者50人，月透析例 次630左右，高通透 析率85%。成功首开 在基层卫生院建血 透中心先河。
小综合——特色专科
全科、中医科、口 腔科、针灸推拿科、 肛肠科、妇科等多 点开花。
一串数据：2014年与2015年同期对比
2015年与2016年同期对比
总收入 医疗收入 门诊收入 住院收入 财政补助收入 总支出 收支结余 门急诊人次 出院人次 门诊均次费用 出院均次费用 药占比 输液比 抗生素使用比
2015年 2874万 1991万元 1340万元 650万 805万 2617万 256万元 121660
733 100.81元 3988.65元 55.16%
实施背景
贯彻浙江省委、省政府提出的“双下沉、两提升”决策 为有效破解城乡医疗卫生资源不均衡 为有效助力分级诊疗医改政策的推进
城市优质医疗 资源和优秀医 务人员“双下 沉”
执行情况
“大专科 小综合”托管样本 ——嘉兴市第一医院湘家荡分院、血液透析中心
2014年6月，嘉兴市第一医院与南 湖区人民政府、湘家荡管委会（七星镇 人民政府）、南湖区七星镇卫生院签订 四方托管协议书。由嘉兴市第一医院全 面托管七星镇卫生院，建立嘉兴市第一 医院湘家荡分院，筹建“血液透析中 心”，帮扶基层医院发展的同时，着力 破解城市医院“血透”一床难求的困局。
问题和决策
七星卫生院极其薄弱的医疗条件（缺人、缺物、缺钱）。 辖区内服务人口有限（仅有一万余常住人口）。 没有过卫生院的托管先例，没有经验可循。 如何定位托管后的发展方向？
经过前期的多方考察调研，最终确定湘家荡分院“大专科、小 综合”的发展定位，以“血透中心和肾内科”这个大专科为发展重 点，同时带动全科、中医、口腔、肛肠、针灸推拿、妇科、医技等 其他科室综合发展的模式。
总收入 医疗收入 门诊收入 住院收入 财政补助收入 总支出 收支结余 门急诊人次 出院人次 门诊均次费用 出院均次费用 药占比 输液比 抗生素使用比
2014年 1534万 1047万元 1006万元
41万 410万 1444万 89万元 103982 147 86.57元 2811.11元 66.78% 25% 43.9%