项目团队建设的五个阶段
项目团队建设方案
物业管理系统项目团队建设方案学生指导教师年级专业系别学院一、项目团队人员组织及职能物业管理系统团队人员组织有：项目经理、系统分析员、系统设计员、数据库管理员、程序员、测试人员。
图一组织结构图1）项目经理职能：开发计划：项目经理要在对所有合同、需求等熟知、掌握的基础上，明确此项目目标，并就该目标与项目客户达成一致，同时告知项目成员，然后为实现项目目标制定基本的实施计划（成本、进度、产品质量），在项目的实施过程中，还要根据项目的实际进展情况，在必要的时候，调整各项计划方案。
组织实施：1. 设计项目团队的组织结构图（图一），对各职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，以及对项目所需的人力资源进行规划、开发； 2. 对于项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。
控制项目：项目实施过程中，项目经理要时时监控项目的运行，积极预防，防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时要预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。
2)系统分析员职能：针对《物业管理系统》做出系统功能需求分析、系统组织结构图（图二）、数据流程图、数据字典、整体项目评估和团队组织管理。
图二系统组织结构图3）系统设计员职能：负责设计与开发应用软件系统．其中包括对系统总体构架设计、系统模块设计（图三）、输入设计、输出设计、代码设计、数据库设计。
使其正确的反应出有效的信息，协助企业经营者管理、营运公司的运作者。
图三系统模块设计3）数据库管理员职能：一般监视对数据库的备份监控和管理规*数据库用户的管理对SQL语句的书写规*的要求DBA深层次要求4）程序员职能：熟练掌握各种语言技巧，知道技巧适用性还要对资源做出最恰当安排。
5）测试人员职能：利用测试工具按照测试方案和流程对此系统进行功能和性能测试，检查系统是否有缺陷，性能是否稳定。
二、项目人员的选拔、培训1）选拔在选拔过程前，先通过心理测评、专业考察、查阅档案等方式获取有关人员的可靠数据，包括专业能力、性格特点、个人经历、人际关系等方面，建立备选人员人才库。
项目实施管理规范流程
项目实施管理规范流程项目实施管理是指对项目进行规划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的过程。
在项目实施过程中，规范的管理流程可以有效提高项目的执行效率和成功率。
本文将介绍项目实施管理规范流程，以帮助项目管理人员更好地进行项目管理。
一、项目启动阶段。
1. 项目启动会议。
在项目启动阶段，首先需要召开项目启动会议，确定项目的范围、目标、时间和资源等重要信息。
会议应邀请项目相关各方参与，明确项目的背景和目的，确定项目团队成员，分工和责任。
2. 制定项目章程。
项目章程是对项目目标、范围、风险和资源等方面的正式记录，是项目启动的重要文档。
项目章程应由项目发起人或项目经理编制，并由相关方审批确认。
3. 制定项目计划。
项目计划是对项目活动、时间、资源和成本等方面的安排和规划。
项目计划的制定需要充分考虑项目的复杂性和不确定性，合理安排项目的进度和资源，确保项目目标的实现。
二、项目执行阶段。
1. 项目团队建设。
在项目执行阶段，项目经理需要建设一个高效的项目团队，确保团队成员的合作和沟通。
项目团队建设包括团队成员的选拔、培训和激励等工作。
2. 项目进度控制。
项目进度控制是对项目执行过程中的进度和质量进行监控和调整。
项目经理需要及时了解项目的进展情况，发现问题并及时解决，确保项目按计划进行。
3. 风险管理。
在项目执行阶段，项目经理需要对项目的风险进行评估和管理。
项目风险管理包括风险识别、评估、应对和监控等工作，确保项目在不确定的环境中稳步前行。
三、项目收尾阶段。
1. 项目验收。
项目收尾阶段需要对项目的成果进行验收，确保项目交付的成果符合客户的要求。
项目验收应由项目团队和客户共同参与，确认项目的交付标准和验收标准。
2. 项目总结。
项目总结是对项目执行过程的总结和反思，包括项目的成功和失败经验，以及项目管理的不足和改进意见。
项目总结有助于提高项目管理水平，为未来的项目提供经验借鉴。
3. 项目结案。
项目结案是对项目的正式结束和归档，包括项目文档的整理和存档，项目资源的释放和团队的解散等工作。
论项目管理中的项目团队建设
论项目管理中的项目团队建设引言概述：在项目管理中，项目团队建设是至关重要的一环。
一个强大的项目团队能够提高项目的执行效率和质量，实现项目目标。
本文将从团队组建、团队沟通、团队协作、团队文化和团队发展五个方面，详细阐述项目管理中的项目团队建设。
一、团队组建：1.1 确定团队成员的角色和职责：在项目开始之前，明确团队成员的角色和职责，确保每个人都知道自己在项目中的定位和责任，从而提高工作效率。
1.2 考虑团队成员的技能和经验：根据项目的需求，合理安排团队成员的技能和经验，确保团队具备完成项目所需的知识和能力。
1.3 建立团队的多样性：在团队组建中，要考虑到成员的多样性，包括文化背景、专业背景、性格特点等，以促进团队的创新和协作能力。
二、团队沟通：2.1 建立良好的沟通渠道：项目团队中的成员需要进行频繁的沟通，因此建立起良好的沟通渠道是必要的。
可以利用各种工具和平台，如会议、电子邮件、即时通讯工具等，确保信息的流通和共享。
2.2 倾听和理解：团队成员之间应该相互倾听和理解，尊重彼此的观点和意见。
通过有效的沟通，可以减少误解和冲突，提高团队的合作效率。
2.3 及时反馈和沟通调整：在项目执行过程中，及时进行反馈和沟通调整是非常重要的。
团队成员应该及时分享项目进展情况和问题，以便及时采取措施解决问题，确保项目的顺利进行。
三、团队协作：3.1 建立团队合作意识：项目团队成员应该树立团队合作意识，将个人的利益置于团队的利益之上。
只有团队成员之间相互支持和合作，才能够共同完成项目目标。
3.2 制定明确的目标和计划：团队成员应该共同制定明确的项目目标和计划，并根据计划分配任务和责任。
通过明确的目标和计划，可以提高团队成员的工作效率和协作能力。
3.3 促进知识共享和学习：团队成员之间应该积极促进知识的共享和学习，通过互相学习和借鉴，提高团队整体的专业水平和能力。
四、团队文化：4.1 建立积极的工作氛围：团队成员应该共同努力，建立积极的工作氛围。
IT项目管理-五大过程组
IT项目管理－五大过程组PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。
一，启动过程组启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。
很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。
只有这样才能够胸有成竹。
项目经理-在项目启动前启动未之于未有，始之于未然。
风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。
项目启动后的每一天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项目是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。
项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接口人的性格特征以及是否好打交道。
如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。
如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。
如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。
分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。
真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。
你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。
分析你团队的现状，分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足，是否关键岗位或角色还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源，团队组建需要时间，新人融入团队更需要时间。
如果不提前考虑这些问题，及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。
在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为，更需要项目经理充分发挥自己的人际交往能力，提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。
项目管理的五大过程组及十大知识领域
项目管理的五大过程组及十大知识领域项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
软件开发项目管理
软件开发项目管理的全过程：规划、团队、需求、设计、编码、测试、部署上线、维护软件开发项目管理是一种利用系统化、结构化和科学化的方法，对软件开发项目进行规划、组织、指导和控制，以达到项目目标的过程。
本篇将详细阐述软件开发项目管理的各个环节，包括项目规划、团队建设、需求分析、设计、编码、测试、部署上线、维护等阶段。
一、项目规划项目规划是项目管理的第一步，主要确定项目的目标、范围、时间表、预算等。
在项目规划阶段，需要明确项目的目标，并对项目进行可行性分析，评估项目的风险和收益。
同时，还需要制定项目的初步时间表和预算，为后续的团队建设和任务分配提供依据。
二、团队建设团队建设是软件开发项目管理的关键环节之一，包括组建项目团队、分配角色和职责、制定团队沟通机制等。
在团队建设阶段，需要选择具备相应技能和经验的成员，并根据项目需求进行角色和职责的分配。
同时，还需要制定团队的沟通机制，确保团队成员之间的信息流畅和工作协同。
三、需求分析需求分析是软件开发项目管理的重要环节之一，主要确定用户需求和项目需求，并进行分析和评估。
在需求分析阶段，需要与用户进行充分沟通，了解用户的需求和期望，并对需求进行分类和评估。
同时，还需要编写需求文档，明确项目的需求和功能要求。
四、设计设计是软件开发项目管理的核心环节之一，包括系统架构设计、模块设计、数据库设计等。
在设计阶段，需要根据需求分析的结果，制定系统的整体架构和模块结构，并确定数据库的结构和数据的流向。
同时，还需要制定详细的设计文档，为后续的编码和测试提供依据。
五、编码编码是软件开发项目管理的核心环节之一，主要根据设计文档进行编码实现。
在编码阶段，需要遵循一定的编码规范和标准，确保代码的质量和可读性。
同时，还需要进行代码的版本控制和代码审查，确保代码的稳定性和安全性。
六、测试测试是软件开发项目管理的重要环节之一，主要对系统进行全面的测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在测试阶段，需要进行单元测试、集成测试和系统测试等多种测试类型，以确保系统的各个部分都能够正常工作并协同工作。
第11章—项目人力资源管理
第11章—项目人力资源管理1、一个五人组成的项目团队已经进入到了项目团队的正规期，但是由于项目任务比较紧张。
又增添了两名新成员进入团队，则此时项目团队处于（） [单选题] *A、震荡期B、形成期(正确答案)C、变现期D、正规期答案解析：一个新成员加入了该团队，这个新成员和原有成员之间不熟悉，对项目目标不清晰了解，因此团队建设将从形成阶段重新开始。
参考答案：B2、（）不属于编制人力资源计划的工具与技术。
[单选题] *A、OBSB、RAMC、RBSD、SWOT(正确答案)答案解析：人力资源计划编制的工具和技术：1．组织结构图和职位描述2．人力资源模板3．人际网络4．组织理论参考答案：D3、在管理项目团队时，项目经理可以运用（）等方法来解决冲突 [单选题] *A、求同存异、观察、强制B、求同存异、妥协、增加权威C、强制、问题解决、撤退(正确答案)D、强制、妥协、预防答案解析：冲突管理的 6 种方法：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退参考答案：C4、塔库曼的团队建设理论认为，项目团队建设的生命周期中不包括（）阶段。
[单选题] *A、形成（forming）B、磨合（running）(正确答案)C、震荡（storming）D、规范（norming）答案解析：送分记忆题，优秀项目团队的形成，一般需要经历 5 个阶段：形成震荡规范发挥结束参考答案：B5、项目团队建设的内容一般不包括（） [单选题] *A、培训B、认可和奖励C、职责分配(正确答案)D、同地办公答案解析：团队建设的内容，依据其使用的工具和技术有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励等。
职责分配是人力资源计划编制过程要完成的工作，不属于团队建设内容。
参考答案：C6、项目人力资源管理计划一般不包括（） [单选题] *A、项目中的角色和职责B、绩效报告(正确答案)C、项目组织结构图D、人员配备管理计划答案解析：项目人力资源管理计划包括但不限于如下内容。
项目团队建设的五个阶段和特点
项目团队建设的五个阶段和特点
一、队伍组建阶段
1、组队：组建项目团队，为项目的顺利开展注入正能量；
2、召集：召集队员参与项目，在队伍中统一思想，调动积极性；
三、技术指导阶段
1、技术指导：为项目提供专业技术支持，指导队员应用专业技术，提高项目建设效率；
2、技术分析：分析项目的技术难点，提出解决方案，减少资源的浪费；
四、队伍规范阶段
1、队伍管理：进行合理的队伍管理，畅通沟通，分配任务，保证团队的有效运作；
2、技术监督：对项目的发展进行科学的技术监督，保证按时完成任务，防止失误发生；
五、结果评价阶段
1、结果审阅：检查团队成员的工作质量，审阅项目完成的结果，为下一步更好的工作做准备；
2、总结分析：对比同类项目，总结及分析项目的优势及不足，提出具体的改进方案。
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第一阶段：形成
第二阶段：震荡
第三阶段：规范
第四阶段：成熟
第五阶段：解散
本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。
阶段一：形成
当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。
团队是否有效率？
衡量团队的工作是否有效率有各种不同的指标。高效，成功的团队特征包括：
团队成员间清晰的沟通
所有成员参与的定期头脑风暴会议
团队成员的共识
团队解决问题的能力
对项目以及其他团队成员的承诺
例会具有效率，多方人员参与
项目成员向其他人的移交及时，确保项目在正确的方向上前进
团队成员间正面的，支持性的工作关系
团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步-确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。
阶段三：规范
当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人需求帮助。他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。团队成员也随着有效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。
项目团队建设的五个阶段
每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。
低效率的团队会表现出如下的特征。团队领导面对这样的队伍需要积极参与。团队领导越早处理问题并帮助团队以更有效的方式工作，项目成功的可能性就越高。
团队成员间缺乏交流。
团队成员间没有清晰的角色和责任。
团队成员将不负责任地移交工作，对时间和质量缺乏关注。
团队成员独自工作，很少分享信息和提供帮助。
团队成员把错误归咎给他人，没人承担责任。
团队成员不相互支持。
团队成员经常缺席，造成时间表的延误，为其他成员增加了额外的工作。
例：一个经历五个阶段的团队
团队成员背景
从一个大型服务性机构的各部门抽调的成员组成了一个团队，就公司如何管理和支持其客户群开展一个流程改进项目。团队领导是芝加哥办公室的桑德拉，她有15年作为项目经理/团队来领导管理流程改进计划的经验。
阶段二：震荡
当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队-尤其是过去从未合作过的新团队-都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见-这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。
阶段四：成熟
在“成熟”阶段，团队以高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。
不是所有的团队都能成长到这一阶段；某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖,积极完成工作。他们能快速有效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。
在这个阶段，团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成，持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。
即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，如果某个成员开始独立工作，可能使团队退回“震荡”阶段。或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。
在这个阶段中，团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一个更大的自身方向Байду номын сангаас能像一个整体来解决问题和冲突。但是有时，当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用。团队领导必须总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。
阶段五：解散
在“解散”阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验。（或是，在项目不成功的情况下-评估原因并为将来的项目总结教训。）这也让团队成员在奔赴下一个目标时有机会相互道别和祝福。任何能达到阶段四“成熟”的团队，因为已经成为了一个密切合作的集体，其成员都可能在今后也保持联络。成员分离，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。