如何做好工程项目竣工验收管理
项目竣工验收与工程移交工作程序
项目竣工验收与工程移交工作程序项目竣工验收与工程移交工作程序1.目的按合同规定的质量标准、工期要求,及时办理各单项、单位工程或总承包工程的验收和移交手续,以满足业主对工程的使用要求。
2.适用范围适用于分承包工程和总承包工程竣工验收和移交。
3.相关文件3.1 GB50300-2001建筑工程施工质量验收统一标准;3.2 GB/T50328-2001建设工程文件归档整理规范。
4.职责4.1 项目经理负责牵头组织分部、分项工程的竣工验收及移交工作,是本程序的执行责任人;4.2 项目工程(机电)部负责组织分部、分项工程的竣工验收及移交程序;4.3 项目技术质量部负责分部、分项工程的竣工验收标准的制订及合格的判定;4.4 公司总部(区域公司)工程部、机电部协助项目组织单位工程、总承包工程的竣工验收及办理工程交付手续;5.组织机构项目应成立竣工验收及工程移交领导小组,一般地,应由项目经理任组长,项目总工、工程(机电)经理任副组长,成员应根据项目实际情况由质检主管、档案工程师、工地总管、工地主管、技术工程师等组成。
领导小组负责安排部署竣工移交工作,负责竣工移交各程序节点的执行。
6.程序6.1 业主指定专业分包工程竣工验收6.1.1 业主指定专业分包商在完成合同范围内的工作,并按规定提交汇编成册的验收技术资料后,提出分包工程验收申请,验收申请应包括如下内容:A. 专业分包工程正式开工日期,预计可进行验收的日期。
B. 截至验收之日,完成合同范围内工作的程度。
C. 专业分包工程质量自检结果。
CRCC/FN01 1/ 3 2003.9.29Draft16.1.2 项目收到业主指定专业分包商验收申请3日内填写《分包商上报文件审批记录表》(2012-1)决定是否同意进行验收。
A. 项目如同意验收,立即书面通知业主或监理及相关分包商参加分包工程验收。
B. 项目如不同意验收,应在《分包商上报文件审批记录表》写明理由,责令其继续完成未完的工作或对已完成的工作进行整改,包括补充详细的技术资料。
PPP项目工程验收及移交管理方案
PPP项目验收及移交管理方案1.竣工验收的计划、措施及承诺1.1.1相关人员的培训在工程竣工后投入使用前，组织专业人员和有关设备设施的厂家技术人员对发包人的物业管理人员进行操作和维护的培训，以确保物业管理人员在工程投入使用后能立即独立进行必要的操作、维护和故障排除。
1.1.2工程使用说明书的准备准备好相应的《工程使用说明书》,包括维修手册和操作说明等；维修手册和操作说明作为竣工培训的主要参考文件。
按照本招标文件要求编写《工程使用说明书》，编写的《工程使用说明书》真实、完整、详尽地反映本工程实际情况.在竣工验收前将编写的《工程使用说明书》初稿报给发包人和总监理工程师审核，发包人和总监理工程师审核后，认真修改、整理《工程使用说明书》，并将修改后的《工程使用说明书》报发包人和总监理工程师审核。
《工程使用说明书》的最终稿经发包人、总监理工程师和承包人三方共同签字确认，承包人必须在三方签字确认后一周内将正式的《工程使用说明书》（包括电子版）移交给发包人。
1.1.3竣工图的编制竣工图基于合同图纸、变更指令、经审批的施工作业图、大样图和配合图以及过程质量记录等进行准备和制作;此类图纸以总监理工程师批准的格式及重庆市档案管理部门的规定进行准备和递交.提供竣工图电子文档、晒印蓝图，所提供竣工图图纸的数量和格式、装订方式等满足业主的要求，并且负责本工程竣工图向重庆市城建档案馆归档责任.分包人和其他承包人(如果有）制作自己的竣工图和整理自己的竣工资料；发包人将要求分包人和其他承包人(如果有）的竣工资料随工程进度逐步提交给承包人,由承包人统一分类整理.在工程实际竣工前,发包人承包人和总监理工程师审核后，根据发包人和总监理工程师的审核意见进行修改并提供完整的竣工图给总监理工程师、发包人。
竣工图在竣工移交证书颁发前提供。
1.1.4竣工验收的规章承诺应在整个过程中严格依照政府相关法规、规章和合同文件要求，认真做好质量保证、材料的进货检验、分部分项工程的隐预检等与质量记录和竣工资料的收集整理相关的工作。
如何做好工程竣工资料管理
如何做好工程竣工资料管理工程竣工资料主要由施工综合管理文件、工程验收资料、竣工图、协议结算及财务决算资料等组成。
竣工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运营的重要文件，那么如何做好工程竣工资料管理呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
1、完善工程竣工资料的专人化管理在工程竣工资料整编中，施工单位发挥着重要作用。
自从工程施工正式开始，就应当对施工过程资料的收集、整理、移交等工作实施专人化管理，确保相关文件资料不发生遗失。
在对工程竣工资料进行专人化管理的过程中，应当根据国家主管部门对工程竣工资料做出的规定，并且结合工程的实际情况来设定针对性的管理制度。
保证专人化管理不论是在文件资料的形成和日常管理上，还是在资料的整编和移交上都有规可守、有章可行。
同时，根据施工中发生的新情况和新问题，对工程竣工资料的管理制度实施动态调整。
2、促进各个部门之间合作与制约，并构建监督约束机制对于工程竣工资料管理，由于涉及到施工单位的各个部门，必须促进各个部门在技术上的相互配合，同时不断构建相应的监督约束机制，通过制度来保障各个部门和人员参与到工程竣工资料的全员管理中。
具体而言，一旦施工部门完成了相应的施工项目，应当向质检部门及时报告，并进行验收。
而质检部门在验收中发现问题的话，不仅需要提出整改意见，还要保存好工程验收等原始资料。
在竣工文件管理中发挥经济责任制的考查作用，把工程竣工资料管理的效果与工程项目管理业绩相挂钩，并且据此来对工程技术部门的相关人员进行岗位考核。
在工程竣工资料管理中实施激励竞争机制，对于工程竣工资料保存完好有效的部门人员，进行必要的奖励，反之则应当严厉处罚劣质资料的情况。
对日常资料管理工作进行强化，促使工作人员认识到，日常中规范、完整的对基础资料进行保管，不仅减少了资料归档时的工作难度和工作量，也有助于最后工程竣工资料管理质量的保障。
3、工程竣工资料整编归入到工程进度计划中在对工程进度计划进行制定时，应当在总体工程进度计划中纳入各个文件质量的检查工作，并且在工作实施中将文件资料检查视为重要的网络节点。
项目工程竣工验收管理制度
项目工程竣工验收管理制度第一章总则第一条为规范和加强项目工程竣工验收管理，保证工程质量，确保项目按时、按质、按标准竣工，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有涉及项目工程竣工验收的单位和人员。
第二章工程竣工验收的程序第三条工程竣工验收分为三个阶段：前期准备阶段、验收阶段和整改阶段。
第四条前期准备阶段包括竣工验收申请、组织筹备和审批准备等工作。
1. 项目相关部门根据工程进度和计划提出竣工验收申请。
2. 项目管理部门组织相关单位和人员进行竣工验收的筹备工作。
3. 经相关主管部门审批同意后，开始竣工验收工作。
第五条验收阶段包括验收准备、现场验收和整改措施等工作。
1. 竣工验收小组成员按照任务分工准备验收资料及相关工具。
2. 现场验收包括对工程质量、安全、环保等方面进行检查。
3. 如发现问题，需要立即提出整改措施和时限。
第六条整改阶段包括整改落实、验收意见汇总和确定验收结果等工作。
1. 各相关单位按照整改计划进行整改工作。
2. 竣工验收小组汇总各方意见，确定最终验收结果。
3. 发现的问题需整改到位后才能进行最终验收。
第七条各阶段工作必须按照相关规定和程序进行，不得擅自更改。
第三章工程竣工验收的责任和义务第八条项目管理部门是主要负责竣工验收工作的单位，需要确保整个验收过程顺利进行。
第九条竣工验收小组成员需要严格执行工作任务，做到客观公正、审慎认真。
第十条各相关单位需积极配合竣工验收工作，提供必要的资料和支持。
第十一条项目负责人需对竣工验收工作负责，确保工程质量和验收合格。
第四章工程竣工验收的监督和检查第十二条监督部门是对竣工验收工作进行监督和检查的组织，需要确保验收工作公正、合法。
第十三条监督部门有权对竣工验收工作进行随机抽查和监督检查，并对发现问题进行处理。
第十四条监督部门对不符合规定和标准的项目工程有权进行责任追究和处罚。
第五章工程竣工验收的结果与评定第十五条工程竣工验收结果分为合格和不合格两种，必须经过相关单位和主管部门认定。
如何做好工程项目竣工验收管理
如何做好工程项目竣工验收管理工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的最后一项工作。
它是建设投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核投资效益、检验设计和施工质量的重要环节。
竣工验收阶段的主要工作就是对项目质量进行全面的检查与评定,考核其是否达到了项目决策所确立的质量目标：是否符合设计文件所规定的质量标准。
经正式验收的项目才可办理交接手续，移交给业主.那么,如何做好工程项目的移交验收工作呢?一、项目经理层重视功在平时搞工程的人大都认为，工程项目的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活,忙活了半天看不出成绩,没形象。
加上临近结束，人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多,矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。
验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。
在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。
通常，项目经理会亲自过问。
否则,可就惨了.而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。
实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾.收尾之难,之不被愿意做，由此可见一斑。
还有,说是收尾，但收的全是以前的活,所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要,但收尾工作做的好坏与否,与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时。
这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。
二、专人负责、强调计划因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。
此人直接对项目经理层负责,辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者,组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作.收尾要特别强调计划。
这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持,各部门(尤其是合同、技术和施工部门)的会审，确定后下发，严格执行.为保证计划的执行,最好要有一个例会制度,各方定期审查进度，及时解决存在的问题。
电子政务工程建设项目验收管理赛迪监理
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二、验收准备工作
必须完成项
1、业主、承建商、监理三方提出的工作总结报告
2、工程、技术、财务、档案4项报告
3、三个第三方机构的报告；
4、关于系统安全的2件事：
1）完成安全测评工作并出具报告 2）安全等级化保护的备案工作（属地化管理）。
请国家安全等级化保护委员会的专家现场认定后，备案、出具证书。
验收评价管理
第二十九条 电子政务项目建设实行验收和后评价制度。
第三十条 电子政务项目应遵循《国家电子政务工程建设项目验收工作大 纲》（附件四）的相关规定开展验收工作。 两个阶段
项目验收包括初步验收和竣工验收。 初步验收
由项目建设单位按照《验收工作大纲》要求自行组织； 竣工验收
由项目审批部门或其组织成立的电子政务项目竣工验收委员会组织； 对建设规模较小或建设内容较简单的电子政务项目
第二条 使用中央财政性资金的国家电子政务工程建设项目（以下简称“电子政务 项目”）。
第三条 电子政务项目主要是指： 国家统一电子政务网络； 国家重点业务信息系统； 国家基础信息库； 国家电子政务网络与信息安全保障体系相关基础设施； 国家电子政务标准化体系； 电子政务相关支撑体系等建设项目。
工作步骤
6、确定验收会议时间、地点和有关准备
（1）时间、地点、接待工作 （2）专家邀请函 （3）会场准备，横幅、座位牌、打印机、投影仪 （4）会序及有关报告的准备、领导讲话等 （5）备审文档，如何摆放？标识、提示、文档目录表等 （6）系统演示环境、数据、演示系统网络割接等 （7）其他需要的准备
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【发改高技〔2008〕2071号】 国家发展改革委、公安部、国家保密局 2008年8月6日发布，即时执行。
如何做好安全验收评价和安全设施竣工验收工作
第１１卷 （２００９年第４期）电力安全技术根据国家安全生产监督管理总局规定，新建火电厂（国务院或者国务院有关部门审批或核准的建设项目）必须通过中国安全生产科学研究院的安全设施竣工验收。
在竣工验收之前（机组经１６８ ｈ试运以后，正式投产之前），建设单位应委托具有安全评价资质的安全评价机构进行安全验收评价。
１ 严格要求组织安全自查１．１ 检查策划要实１．１．１ 成立安全检查组织机构在进行检查之前，成立以负责基建或生产的副总经理为组长，安监部主任、设备部（或者生产技术部）主任、工程部主任为副组长，安监部以及各生产部门的安监员、专业工程师为成员的安全检查领导小组。
１．１．２ 确定检查时间、内容、范围以公司（厂部）文件形式，下发安全检查通知，确定检查的时间、集合地点，划分好安全检查的区域。
对全厂生产区域所需要检查的专业范围、内容进行明确。
１．１．３ 明确分工按专业划分若干个检查小组，明确检查小组组长、副组长和小组成员，并且划分责任区域或专业范围，做到分工明确，任务清楚，使参加检查人员心中有数。
１．１．４ 提出检查的具体要求和注意事项在检查之前，集合检查人员，进行检查动员，讲清检查的目的和意义，交代检查的注意事项，提出检查的具体要求。
要求检查人员专业水平较高，工作责任心强，善于发现问题，精于发现问题，勤于发现问题。
何铁光（株洲华银火力发电有限公司，湖南 株洲 ４１２００５）如何做好安全验收评价和安全设施竣工验收工作１．２ 检查标准要高由于设计单位或者施工单位的失误，生产（施工）现场或多或少存在安全设施不齐全、不完整的现象，建设单位在安全管理方面也存在某些缺陷，这就需要建设单位自己组织专业人员进行认真检查，在安全设施竣工验收和安全验收评价之前进行整改。
根据相关法律、法规，采用安全检查表法，检查时，标准要高、要求要严。
１．３ 检查范围要广检查范围涉及全厂整个生产区域，包括输煤系统设备、设施，锅炉及辅助设备、设施，汽轮发电机组及辅助设备、设施，升压站（开关站）和厂用配电室，化学水处理系统，燃油库区，油处理区，氢站，循环水泵房，凉水塔，脱硫系统的设备、设施，贮灰库（坝）和安全管理方面的规章制度及执行情况等，对全厂生产区域任何地方和生产管理所有部门，进行全面检查，不留死角。
EPC工程竣工验收和移交管理要点
EPC工程竣工验收和移交管理要点一、工程项目开竣工、停复工管理制度（一）目的为保证工程项目依据合同约定，完成工期履约，按时开工、竣工，保证按时交付业主。
（二）范围本制度适用于公司所有工程项目的开、竣工及过程中停、复工管理。
（三）程序1、项目开工管理（1）开工日期确定：项目开始正式施工（即开始基础挖槽或工程桩开始打桩）为实际开工日期。
实际开工日期与合同规定开工日期不符，须经过甲方、监理确认，作为履行工期责任的起始日期。
（2）确定实际开工日期后，由项目经理部填写开工报告，依次上报分公司生产科、公司生产管理部，报告期为开工前七日内。
（3）分公司生产科复核开工条件，合格后，报公司生产管理部盖章，开工报告留存分公司生产科、公司生产管理部备查。
（4）实际开工日期之前必须完成项目的各类前期策划（包括生产组织策划、经济策划、安全生产策划、质量策划）并完成进场开工所需的分包队伍的合同签订，方可开工。
2、工程完工管理（1）竣工日期确定：工程项目完成合同规定的全部施工内容，进行竣工验收合格，提交甲方验收申请的日期为工程实际竣工日期。
或工程项目完成合同规定的全部施工内容，提交验收申请，未组织竣工验收，但已移交甲方并投入使用的，办理移交之日为实际竣工日期。
（2）肯定实践完工日期后，由项目经理部填报完工报告，依次上报分公司生产科、公司生产管理部，报告期为完工后七日内。
（3）分公司生产科复核完工报告，报公司生产管理部盖章，完工报告留存分公司生产科、公司生产管理部备查。
（4）工程工期发生延误，实行延误报告制度，对影响竣工工期的，向分公司生产科、公司生产管理部备案。
对涉及工期违约造成索赔的，上报公司生产管理部备案。
3、工程停工管理（1）项目现场出现停工事项（包括甲方原因、政府原因、春节期间民工返乡、不可抗力原因等原因停工），要及时向分公司、公司报告。
（2）停工在7天以上的工程项目，项目经理部填写停工报告，依次上报分公司生产科、公司生产管理部，报告期为停工发生前三日内。
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如何做好工程项目竣工验收管理
工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的最后一项工作。
它是建设投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核投资效益、检验设计和施工质量的重要环节。
竣工验收阶段的主要工作就是对项目质量进行全面的检查与评定，考核其是否达到了项目决策所确立的质量目标：是否符合设计文件所规定的质量标准。
经正式验收的项目才可办理交接手续，移交给业主。
那么，如何做好工程项目的移交验收工作呢
一、项目经理层重视
功在平时搞工程的人大都认为，工程项目的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。
加上临近结束，人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。
验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。
在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。
通常，项目经理会亲自过问。
否则，可就惨了。
而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。
实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。
收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。
还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时。
这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。
二、专人负责、强调计划
因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。
此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。
收尾要特别强调计划。
这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门(尤其是合同、技术和施工部门)的会审，确定后下发，严格执行。
为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。
三、充分准备
移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。
主要是两方面：资料和现场，尤其是资料。
资料一定要根据规范要求，准备齐全;现场主要是缺陷修补和验收前的清理。
在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决，如果有个别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误验收。
还有，一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就需要一二再、再二三地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为止。
充分准备成功的标志是什么呢就是水到渠成的感觉。
所有的问题都在验收前就已经解决掉了，真正到验收那一天，只是个形式，签字就行了。
四、协同配合
主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。
实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：赔钱。
这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。
最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。
费用当然是从分包商那里扣除。
软硬兼施的目的只有一个：把活做了!。